Назад


ТОЧНОСТЬ


(Новый подход к теории коммуникации)

Микаэль Мак-Мастер
Джон Гриндер
Переводчик: Сапожникова Р.Б.


" ... Мы должны относиться осторожно ко всем бесчисленным выборам. Стол — опасное место, за которым мы разглядываем мир".
Джон Карре
"Почетный школьник"

Содержание

Титульный лист
Цитата
Предисловие
Введение
Обзор
Метафора
Содержание

Глава I. Контекст I
Информация. Репрезентация
Язык, как Репрезентационная система для информации
Информация. Информационный.
процессор
Задача. Информационного процессора
Персональный Контекст менеджера
Общая модель
Обратная связь

Глава II.Определение Различия
Модель для определения различия
Настоящее состояние
Желаемое состояние
Анализ проблемы
Комментарии
Поинтеры (указатели)
Первый поинтер — разрушение существительного
Второй поинтер — разрушение глагола
Третий поинтер — универсальное разрушение
Фреймы
Фрейм обратной связи
Фрейм результата
Явный вопрос
Требование уместности
Вопрос отличия
Варианты по Анализу проблемы I
Вариант I
Вариант II.
Комментарии
Анализ проблемы II
Четвертый поинтер — компаратор
Процедура Отличия
Обратная связь
Глава III. Исследование
Настоящее состояние
Желаемое состояние
Творчество
Процедура недостающего звена
Рециклическая процедура
Фрейм, как если
Анализ проблемы I (сегмент 2)
Комментарии
Общие ошибки
Анализ проблемы II — вариант
Анализ проблемы II
Диаграммы
Обратная связь

Глава IV. Обзор
Настоящее состояние
Пятый поинтер — пересечение границ
Эффективная процедура
Желаемое состояние
Анализ проблемы I (сегмент 3)
Анализ проблемы II
Анализ проблемы
Обратная связь
Глава V Оценивание
Настоящее состояние
Формат для оценивания
Пункт решения
Анализ проблемы I (сегмент 4)
Анализ проблем II
Обратная связь

Заключение
Предисловие

Цель этой книги — предоставить менеджеру персональную технологию развития и использования информации для успешных деловых коммуникаций. Мы скорее придерживаемся другой линии, чем авторы, рассматривающие возможность управления информацией как единственную наиболее сильную детерминанту успеха менеджера. К сожалению, отсутствует специальное обучение и практические процедуры, объясняющие, процесс успешной обработки информации для менеджеров. В отличие от наших предшественников, мы намерены изменить эту ситуацию — и предлагаем модель точности в качестве практической технологии для обработки информации.
Чтобы информационный поток в бизнесе был эффективным и квалифицированным он должен отвечать двум условиям:
Необходимо знать информацию.
Необходимо не знать информации.
Наш профессиональный опыт привел к заключению, что обычно информационная сеть бизнеса содержит все или почти все необходимое для получения информации. Однако, она разбросана по всей трясине не имеющей отношения к делу информации или того "что нужно не знать".
Модель точности предлагает точный набор коммуникационных паттернов, названных фреймами, и позволяет менеджеру точно контролировать уместность разработанной информации. Например, фрейм результата позволяет точно описать границы взаимодействия. Как только определены границы и, возможно, их четкое использование, то можно гарантировать уместность разрабатываемой информации, то есть, что лежит внутри четко представленных границ.
Из нашего опыта консультирования мы пришли к выводу, что огромное количества денежных средств, времени, человеческих и физических ресурсов часто расточается не в том направлении и приводит к недоразумениям из-за неспособности менеджера четко и эффективно инструктировать и направлять свою организацию. Хотя самому менеджеру эти инструкции могут казаться кристально ясными. Любое направление для исследования экономических целей может иметь совершенно другой результат — их необходимо связать с восприятием и пониманием индивидов, реализующих эти инструкции.
Модель точности предлагает подробный набор коммуникационных паттернов, которые автоматически ведут к развитию информации более высокого качества, то есть более конкретной, более связанной с восприятием остальных членов организации.
В отличие от других книг по менеджменту, эта книга отличается тем, что она подробна. Предлагаются пошаговые процедуры, которые при тщательном исследовании их будут вести к желаемому результату. На лицевой стороне обложки этой книга имеются краткие тезисы этой книги. Пока мы только слегка коснулись частей модели. Читатель, не располагающий временем, возможно, захочет проверить сначала эту сокращенную версию. Сама обложка книги более детализирована и логически развита представленной здесь моделью точности. Как мы обнаружили на семинарах по обучению, многие менеджеры сочли полезным представление модели точности, как в прямой форме, так и в форме метафор и историй. Поэтому мы включили метафоры, хотя возможно, другие читатели не найдут их полезными, но они ничего не потеряют, если перейдут прямо к тексту. Мы желаем вам успеха и приглашаем присоединиться к нам на любом семинаре по модели точности в США или в Канаде.
Джон Гриндер
Микаэль Мак-Мастер
ПРЕДИСЛОВИЕ

Проверка любой хорошей теории — в практике. Как практик и исследователь человеческого поведения в течение двадцати пяти лет, я был тесно связан с переводом теории управления в практические целесообразные действия, модели поведения, которым можно было бы быстро обучить менеджера и сразу применять для повышения эффективности работы.
В этой книге Джон Гриндер и Микаэль Мак-Мастер предлагает такую теорию и объясняют, как и когда ее использовать. Теория и стиль ее описания конгруэнтны
Ценность этой книги в. том, что она обеспечивает, всех нас методом улучшения нашей коммуникации и, соответственно, способности успешно влиять на других. Как отмечают авторы, чем ближе слова к опыту, тем больше вероятность их понимания. Создание высококачественных вербальных и невербальных репрезентаций предлагаемых нами идей считалось выдающимся искусством в течение столетий. В этом томе мы представляем теорию, позволяющую обучиться этому искусству, улучшить эффективность персональных и организационных взаимоотношений.
ТОЧНОСТЬ — ОБЗОР
Необработанным материалом менеджмента является информация. Преобладающая часть этой информации закодирована в языке. Персональный успех менеджера, выживание и развитие компании зависит в основном от эффективного и экономичного обращения с информацией внутри организации. Критерий эффективности и экономичности работы с информационным потоком, внутри организации очень прост — информация должна отвечать двум условиям
Необходимо знать
Необходимо не знать.
Каждый член деловой организации выполняет определенный набор функций. Чтобы знать, как и когда выполнять эти функции, необходима определенная информация. Информация, доступная любому человеку внутри организации, включает необходимую для выполнения функций информацию — информацию, которую необходимо знать. Иногда обнаруживается, что некоторым людям нет нужды знать информацию. Обнаруживается, что потребность знать информацию, необходимую для выполнения своих функций, осложнена тем, что такая информация погребена в громадном количестве совершенно неуместного материала. Трудно найти иголку в стоге сена, но еще труднее найти конкретные соломинки в этом стоге. Именно с такой ситуацией сталкиваются современные менеджеры, пытающиеся успешно работать в эпоху информационного взрыва. Это вызывает замешательство у людей, какую информацию следует принимать во внимание и действовать, — то есть какую информацию им необходимо знать. Они становятся осторожными и нерешительными, а их личная эффективность и действенность значительно ослабляются.
Эта книга — Точность, в первую очередь адресована практическому менеджеру, чтобы предоставить ему возможность контролировать вербальный поток информации и обеспечить подробной пошаговой техникой, ведущей к эффективной коммуникации личному и профессиональному успеху в бизнесе. Коммуникация, поддерживающая эффективную передачу информации — это процесс сопоставления одного набора опыта, модели мира, с другой. Если вы прочли эти слова, я не можете связать их со своим собственным опытом, то коммуникация невозможна. Если вы скажете предпринимателю, что должны работать кооперативно ради общей цели, а он подумает только об эксплуатации, то вероятно, вы не достигнете удовлетворительных результатов. Модели опыта разделяются другими людьми, а язык позволяет нам разделить опыт благодаря общему набору сигналов. Чем большее число вещей или события в опыте подразумевается каким-то определенным словом, тем меньше вероятность понять именно то, что имеет в виду говорящий. Обычные слова в бизнесе — такие, как продуктивность, мотивация, политика компании, прибыли, слова низкого качества. Качество является, мерой связи, слова с прямым сенсорным опытом. Наиболее высокое качество — качество, которое может быть действительно, увиденным, услышанным, почувствованным. Слова наиболее высокого качества описывают вещи или события в мире, которые не вызывают неопределенности у других — такие как, машины 42 на заводе 65, машинист — Джо Воукер, лента конвейера 6, движущаяся со скоростью четыре мили в час. Многие ошибки — менеджмента возникают из-за убеждения в общем понимании слов, тогда как фактически этого не существует. Чтобы предупредить такую неадекватную, коммуникацию, необходимо овладеть двумя вербальными уровнями мастерства. Первый — способность задавать точные вопросы, чтобы получать необходимую информацию. Второй — необходимо определить уровень качества в каждой конкретной ситуации или контексте.
Модель точности является, четким набором реакций на особые типы слов с целью получения желаемой информации. Каждый вопрос или ответ относится к той части опыта (информации более высокого качества), который необходим менеджеру, чтобы придать смысл утверждению, относящемуся к его собственной модели. Такое утверждение, как "Торговля снижается" в рамках модели точности может иметь следующие уместные вопросы:
Какая торговля именно?
Как именно снижается?
Снижается? По сравнению с чем?
В установленном контексте, соответствующем результату; эти вопросы будут вести к точным репрезентациям, необходимым еще до того, как будет принято решение. Именно этим отличается наша модель от других руководств по эффективной коммуникации. Предшествующие модели эффективные коммуникации без вариантов конструировались на принципе контрольного списка. А именно, мужчины и женщины, имевшие опыт и успех в деловом мире, излагают набор вопросов, которые они считают шаблонными и эффективными в той области бизнеса, где достигли успеха. Два существенных, дефекта такой модели:
1. Вопросы контрольного списка целесообразны в очень ограниченном числе ситуаций; в той области бизнеса, для которой они разработаны. В действительности руководителю необходимо руководство в очень широком диапазоне деловых ситуаций, для которых никакая из этих моделей не годится. Другими словами мир бизнеса разнообразен, а модель контрольного списка ограничена.
2. Вопросы контрольного списка — это вопросы, которые эффективно используются их авторами в конкретных деловых операциях в их собственном стиле невербальной коммуникации. Невербальный стиль коммуникации автора в этих моделях, никогда не излагается. Поэтому эффективность модели контрольного списка будет в высшей степени зависеть от того, насколько невербальный стиль автора и пользователя совпадает.
Модель точности радикально отличается от предшествующих моделей тем, что:
1. Вопросы полностью основаны на структуре языка и
2. Модель полностью детерминируется обратной связью. Вопросы, задаваемые менеджером для извлечения необходимой информации, полностью детерминированы характером информации. Это гарантирует, что модель будет доступна к применению для любой фазы деловой коммуникации. Она легко и аффективно используется менеджером в любой области, где он технически не компетентен. Заметим, что модель детерминируется обратной связью — последующий вопрос менеджера детерминирован исключительно только формой, полученной информации. Таким образом, уважается индивидуальный стиль сотрудников в той мере, в коей завершена задача эффективного получения необходимой информации. Эта модель не сталкивается с людьми заранее установленных категорий, как модели контрольного списка с их сложными вопросами.
Второе требование модели бизнеса — это способность устанавливать и сохранять основы для контекста уместности. Бизнес — результат ориентированной человеком деятельности. Эта деятельность в постоянном поиске изменений, существующего состояния дел к более желаемому состоянию. Она преобразует необработанный материал в полезные блага, время и усилия — в услуги — и постоянно осуществляет поиск лучших путей выполнения.
Модель точности имеет структуру, соответствующую результатам, ориентирующим природу бизнеса. Набор фреймов развит на основе модели настоящего состояния и определения желаемого состояния, (ситуация, которая долина быть достигнута) и развития стратегии для продвижения в желаемом направлении. Ответы лежат вне стратегии. Фреймы или контексты устанавливаются для экономии усилий и создания соответствующих границ информации уместной задачи. Они обеспечивают способ концентрации или сортировки уместного материала из огромного количества потенциально доступного. Например, они могут использовать ресурсы для общего результата, или расширить узкие для конкретного результата границы. Они используют ресурсы, даже не осознаваемые людьми.
Первый фрейм — фрейм результата — это описание состояния, которого кочет достигнуть менеджер в конце конкретной коммуникации. Он определяет, какие сообщения, какой опыт и ресурсы уместны в контексте этой конкретной коммуникации. Результат будет определен достаточно, точно и другие поймут, когда он будет, достигнут, и ведет, ли любая конкретная, коммуникация к, его реализации.
Фрейм результата вытекает из общей цели. Каждая часть коммуникации имеет цель и будет, способствовать или препятствовать достижению желаемого результата. Каждый шаг процесса будет иметь свой собственный фрейм результата. Общим результатом собрания, например, может быть: "Найти три потенциально возможных пути увеличения торговли. Идеи относительно увеличения торговли будут приняты, а относительно снижения цен и других проблем — нет. Следующим результатом для первой фазы будет "Определить высококачественное вербальное описание желаемого состояния".
Такой выбор подвинет менеджера к артистичности.
Первый том Точности представляет, пошаговые процедуры эффективной вербальной коммуникации. Эта книга задумана как руководство в поведении. Если читатель хочет извлечь пользу из представленной технология, то он должен перевести упражнения и процедуры в поведенческие паттерны.
Много лет назад в провинции Китая Кентон жил известный и очень состоятельный торговец, который, как говорили, обладал, выдающимся искусством подбирать людей для работы в своей организации. И действительно, именно это умение сделало его таким удачливым и богатым.
Купец искал молодого человека для руководства или управления своей огромной флотилией кораблей. Работа была очень ответственной, но зато и хорошо вознаграждалась; Такое предложение привлекло большое количество людей, которые были искусны в бухгалтерии, в морском деле или в любой области коммерции. Но старый купец знал, как выбрать нужного человека для этой сложной задачи. Каждый кандидат, приходивший в контору купца, давал, ему клятву, что сохранит тайну испытаний. Затем кандидату сообщалось, что он должен выполнить определенную задачу. Купец отводил его в заднюю часть конторы, где вся стена была покрыта прекрасным гобеленом. За гобеленом находилась бронзовая дверь, богатое инкрустированное серебро, и на которой висел огромный замок и цепь. Купец говорил, что все его личные сокровища находятся за этой дверью, а задача, кандидата найти вход в эту сокровищницу. Затем купец сообщал, что единственным, входом является бронзовая дверь, за которой кандидат может найти еще препятствия. Затем купец отводил ого в центр конторы, где на маленьком столике находилась большая китайская шкатулка, и, указывая на нее, купец говорил, что в ней, находятся предметы, которые, помогут ему в решении задачи. Под конец купец предупреждал кандидата, что время для решения задачи ограничено. После всего купец отворачивался и садился за свой стол в конце комнаты и начинал заниматься, своими бумагами. К большому разочарованию купца, все кандидаты выбирали одно из двух направлений. Некоторые кандидата обыскивали всю коллекцию китайской шкатулки, открывая все коробки и извлекая, содержимое — ключ, свечи, спички, палочки ладана. Выбрав из предметов все ключи, которые по размеру к форме могли подойти к замку, кандидаты пытались открыть замок, но, к сожалению, безуспешно. В этот момент купец подходил к кандидату и ясно объявлял, что время решения задачи истекло. Если кандидат сохранял спокойствие, самообладание, то купец приглашал его в качестве торговца
Второй способ заключался в следующем: как только купец занимался своими делами, кандидат открывал сначала первую из китайских шкатулок, затем вторую и так далее. До тех пор, пока не находил, первый ключ, который мог подойти к замку, висящему на бронзовой двери. Сразу после этого он подходил к двери и с разочарованием обнаруживал, что ключ не подходит к замку. Затем кандидат возвращался к китайским шкатулкам, находил следующий ключ, подходящего размера и формы и снова возвращался к двери. После повторения этой процедуры купец подходил и объявлял, что время истекло. Если кандидат сохранял спокойствие, то купец приглашал его в свою контору в качестве бухгалтера.
Купец уже совсем было потерял надежду, когда появился следующий кандидат. Этот кандидат отличался от других. В то время как другие были внимательны и учтивы, он вел себя самоуверенно. Купец повторил свои инструкции и вернулся к занятиям. Молодой кандидат выдержал паузу в несколько минут, как будто повторяя инструкции про себя, а затем повернулся к китайским коробкам, поднял стол и коробки и поднес их к бронзовой двери. Подойдя к двери, кандидат внимательно осмотрел саму дверь, он проверил посадку двери и углубление в стене. Тщательно исследовал цепь и замок. А затем с легким, смешком, заняв устойчивую позицию и положив обе руки на дверь, он толкнул ее. Дверь, широко распахнулась, и за ней обнаружилась прекрасно выполненная дверь из кованого железа. Исследуя новое препятствие, кандидат определил, что она действительно закрывается на замок, врезанный в саму дверь. Повернувшись к китайским шкатулкам, он открыл их и обнаружил свечи, спички, затем и ключ. Взяв ключ, кандидат вернулся к двери, и к его удовлетворению дверь открылась. За ней обнаружилась темная комната, в которой светилась пара желтых глаз. Кандидат быстро захлопнул кованную железную дверь и поспешил обратно в комнату. Купец наблюдал за ним с огромным интересом. Кандидат подошел к углу, где он еще раньше заметил длинный тонкий нож, и, схватив его, вернулся обратно к двери. Осторожно открыв дверь, он занес зажженную свечу и увидел большую кобру в клетке c открытой дверью. Прыгнув вперед, он быстро захлопнул дверь клетки ножом и, зайдя за клетку, вытащил большой кусок прекрасного шелка, и перед его глазами предстали невообразимые сокровища. Услышав мягкую поступь позади себя, кандидат оглянулся и посмотрел в глаза купцу. Он протянул купцу нож рукояткой вперед и поблагодарил его за то, что временно воспользовался ножом и сказал, что тот больше не нужен, поскольку справился с задачей. Купец сообщил, что нашел достойного человека, в дальнейшем их сотрудничество было отмечено высоким успехом.
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО

Этот том Модели Точности относится, прежде всего, к информации, закодированной в языке, что согласуется с сознательным восприятием общества бизнеса. Однако, наш опыт показывает, что невербальный компонент коммуникации наиболее значимый фактор коммуникации лицом к лицу. Создавая Модель Точности, путем изучения коммуникационных паттернов выдающихся менеджеров, мы постоянно восхищались силой влияния этих людей. Основной компонент силы личности — это способность оценивать поведенческие сигналы — тон голоса, темп речи, позицию тела, темп дыхания движения глаз, тембр голоса других людей и использовать невербальные каналы коммуникации, чтобы влиять на других людей. Такие навыки создают коммуникационный контекст, поддерживающий систематическое и элегантное использование вербальной части Модели Точности.
Они приближают человека к артистичности. В последующих томах Точности, как и на наших семинарах по обучению, мы объяснили такой компонент индивидуального влияния. Поведенческие навыки основываются на сенсорном восприятии, а не на интерпретациях "языка тела". Это специфические коммуникационные ответы на движения и позицию тела, движения глаз и типы репрезентации, требующие только сенсорного осознания. Не требуется никакое содержание — напротив мы просил вас избегать этого.
Приведем пример для читателя. Мы называем эту область репрезентационными системами. Люди получают информацию через органы чувств, а именно, мы видим, слышим, чувствуем вещи или события. Аналогичным путем мы репрезентируем или рассказываем этот опыт. Мы можем называть картины, звуки и ситуации, когда они возникают или мы создаем их. Планирование — это способность создавать репрезентации будущего из различных комбинаций, прошлого опыта. Наше сознание представляет наш опыт всеми этими способами.
Большинство людей развивает излюбленные способы репрезентации мира и опыта. Некоторые предпочитают визуальную память и репрезентацию, некоторые — звуки и диалоги, другие — ощущения. Это значительно отличает карты или модели мира, созданные каждым из нас. Они служат источниками слов, формирующий язык — и это тема первого тома Точности. Репрезентация эго первый шаг к действительному опыту. Репрезентационные системы можно представить как способы, которыми думают люди. Хранение, сортировка и извлечение информации происходит в какой-то из этих форм. Чтобы сделать выбор между двумя альтернативами, менеджер мысленно представляет первую альтернативу, объясняет ее сам себе, уточняет образ и, наконец, проверяет свои ощущения по поводу этого. Аналогично со второй альтернативой. Наконец, он сравнивает свои ощущения по поводу первой и второй альтернативы и делает выбор. Структура нашего мышления — это репрезентация нашего, опыта.
Знание как человек, думает какую репрезентационную систему или последовательность систем он использует, — очень важная информация. Коммуникацию можно организовывать максимально эффективно. Коммуникация с учетом предпочитаемой репрезентационной системы человека будет вести к более легкому пониманию, уменьшению ошибок и сильной мотивации.
Каждая репрезентационная система или образ мышления имеет уникальный набор сопутствующих внешних сигналов. Наиболее легкий способ определение ее по движениям глаз и сопутствующим предметам. Другие способы включают вокальные паттерны, паттерны дыхания и изменения цвета кожи. Предикаты визуальной системы включают такие слова — как видеть, смотреть, воображать, ясный, яркий; аудиальной системы — слышать, слушать, говорить, звучать, гармония, тон; кинестетической — чувствовать, касаться, поглаживать, держать, охватывать. Вы можете определить их в следующем диалоге.
Подчиненный: Я действительно не могу ясно представить, как это может работать.
Менеджер: Что вы чувствуете по поводу этого?
Подчиненный: Что, я действительно вижу, что это будет эффективно.
Менеджер: Да это то, что вы действительно можете получить в руки.
Подчиненный: Хорошо, в любом случае, это выглядит неплохо, если такое несоответствия репрезентационных систем (сравните предикаты) продолжить дальше, подчиненный начнет испытывать сомнения по поводу его первоначального энтузиазма, и коммуникация прервется, поскольку раппорт между двумя людьми ухудшится.
Движения глаз также указывают на репрезентационные системы коммуницируюшего человека. Если вы посмотрите на человека и увидите движения глаз, то направление движения укажет систему репрезентации.


Визуальные конструкции
Визуальные воспоминания (вещи и люди, виденные раньше)Аудиальная репрезентацияАудиальная репрезентацияКинестетическая
репрезентацияАудиальная репрезентация

ДЛЯ ПОПУЛЯЦИИ ПРАВШЕЙ

Даже вне культуры, движение глаз удивительно постоянный индикатор способов мышления или репрезентации.
Систематическое неосознанное использование информации, представленной индикаторами репрезентационных систем — самая распространенная характеристика выдающихся менеджеров. Такая информация может широко использоваться и дает возможность:
быстро установить и поддержать раппорт;
получить высококачественную (информацию и ресурсы;
гарантирует понимание приказов и инструкций;
мотивировать других;
создать групповую репрезентацию для всех членов группы
ГЛАВА I
КОНТЕКСТ
Как может совершенствоваться менеджер? Поиски ответа приводят к тому, что сырым, материалом (предметом труда) менеджмента является информация. Вот с чем работает каждый менеджер. — информация об окружающем мире, о деловой организации, ее структуре, и именно той ее части, за которую он отвечает. Он должен знать, какая информация необходима ему по любой проблеме, какой информацией он на располагает, как получить ее. Как использовать всю имеющуюся в его распоряжении информацию с наибольшей выгодой. Менеджер должен быть чувствителен к. отбору полезной и важной информации.

Кепнер и Трегор
"Рациональный менеджер".
с. 39
Поведенческая информация имеет наиболее высокое качество. Внимательный наблюдатель/слушатель создает действительное представление о возможностях индивидуума или организации из обширного потока информации. В мире бизнеса часть людей работает непосредственно с сырым или частично обработанным материалом, обрабатывающимся и формирующимся в конечный продукт или услугу, представляемую на рынок. — Мы называем таких людей — рабочими. Другая часть людей взаимодействует со сложными машинами, производящими заказываемые продукты или услуги — их Мы называем — техниками. Остальные работают с информацией. Эта информация поступает в различных формах — сообщения, конференции, нетерпеливые движения, телефонные звонки, предсказания, улыбки, запланированные встречи, стремление к вежливости, прерывание разговора, технология…
В ежедневной суете представленную информацию полезно удерживать в сознании в любой форме. Это залог вашего личного успеха, успеха вашей организации и любой деятельности, связанной с этой информацией.
Плотник, работающий с сырым или полуобработанным материалом, в кабинете или на лестничной площадке, использует специальные инструменты — пилу, отделочные инструменты, молотки, гвозди. Каждый инструмент используется для трансформации сырого или полуобработанного материала в коночный продукт. Оператор подъемного крана использует огромные технические преимущества мотора для выполнения работы, которая без такой помощи потребовала бы гораздо больше усилий. Он работает, с сырым или полуобработанным материалом посредством крана аналогично плотнику, использующему молоток и пилу.
Оператор компьютера управляет работой на автоматизированном заводе через панель коммутатора со световыми индикаторами, кнопками и выключателями. Это точки взаимодействия с компьютером для выбора направления поэтапного воздействия на весь производственный процесс.
А остальные из нас? Каковы инструменты нашего труда? Как мы используем преимущества того материала, с которым работаем? Каковы отделочные инструменты для информации? Как мы используем огромные технические преимущества подъемного крана в этой сфере? Где коммутаторы со световыми индикаторами, панели с кнопками и выключателями?
Плотник знает, что он должен измерить и отпилить кусочки дерева, так, чтобы они соответствовали друг другу, прежде чем объединять их в единое целое. У него есть сенсорный опыт строительства кабинета (он видит, слышит и чувствует), позволяющий точно узнать, закончил он свою работу или нет.
Аналогично, имеется набор дисков и измерительных приборов у оператора крана, а также сенсорный опыт (т.е. наблюдение сложного эффекта взаимодействия собственных рук и ног с рычагами и педалями). Здесь уже труднее определить результаты своих действий, т.е. поднимается или опускается ковш. Но в этом, смысле, все его решения основываются на сенсорном опыте.
Оператор компьютера следит за различными указателями состояния рабочего контроля над машинами. Когда световой указатель сигнализирует о том, что некоторая часть операции требует внимания, то для выбора соответствующего ответа оператор полагается на свои знания. Как только он выбрал и оформил свой ответ, — снова будет включаться световой индикатор, компьютер сразу сообщит, вернулось ли рабочее состояние к желаемому уровню. Опять-таки, непосредственно виден результат.
Информационный процессор читает сообщения, отвечает на телефонные звонки, посещает собрания, выполняет инструкции, принимает специфический план действий, осуществляет продвижение по службе, решает проблемы персонала.
Что в этом безмерном информационном потоке выделяет сигналы, требующие внимания и уверенных действий, а что может благополучно проигнорировать? Где тот особый класс информации, называемый "обратная связь", который, позволяет определить точность сообщения, продуктивность разговоров по телефону, времени, потраченного на встречи, понимание инструкции, мудрость решений, оптимальность выбора и адекватную точность?
Плотник, использующий: уровень контролирует горизонтальность плоскости; оператор подъемного крана слушает работу мотора, отшлифовывая плавность движений ковша к материалу; оператор следит за световыми индикаторами; получая новые инструкции через компьютер.
Чего достигает информационный процессор, что он слушает, как узнает, что определил соответствующие сигналы и эффективно функционирует
Совершенствование
"Логика, предшествующая стратегии контроля, вырисовывается так убедительно, что против нее трудно возражать; каждый менеджер отвечает за результат в той части организации, за которой он наблюдает. Очевидно, что он не может нести ответственность, если I) не знает, что происходит внутри этой единицы, 2) не способен корректировать события".

Мак Трегор
"человеческие аспекты предпринимательства" с.181
Деление по таким категориям, как рабочие, техники и информационные процессоры, произведено исключительно на информационной основе. Но тщательное исследование выказывает более сложную ситуация, поскольку эти категории — языковые.
Как уже отмечалось ранее, самая высококачественная информация — поведенческая. Определить настоящие возможности индивидуума или организации наиболее полно и истинно можно только путем непосредственного наблюдения за их работой.
Плотник, строящий кабинет, располагает наиболее высококачественной информацией из всей доступной. У него есть обратная связь, основанная на непосредственном сенсорном опыте.

действие
плотник задача
информация
Плотник знает, как строить кабинет, и по мере продвижения, в каждой точке, процесса поступает сенсорная информация. Если он вбивает гвоздь, то может непосредственно наблюдать вбивает ли он его прямо.
Заметим, что эта информация поступает к нему как в виде звуков от ударов молотка, так и в виде вибрации, передающейся руке от молотка. Промежуток времени от движения руки плотника до удара по гвоздю запаздывает, и информация относительно эффективности этого движения минимальная.
Оператор подъемного крана, использует как сенсорный опыт рук, так и необходимые кодированные сигналы, позволяющие ему судить об эффективности действий. Способность оператора визуально оценивать дистанцию между краем ковша и материалом наиболее высококачественная информация, т.е. основанная на непосредственном сенсорном опыте (в данном случае — визуальная). В то же время оператор подъемного крана наблюдает за различными измерительными приборами в кабине крана. Эти приборы, сигнализирующие ему о температуре мотора или остатке горючего — примеры закодированных сигналов для символической репрезентации действительного состояния двигателя и количества топлива. Они необходимы в том смысле, что представляют информацию совершенно независимо от оператора и легко передаются в различных формах. Например, информация о температуре мотора может эффективно передаваться в любой из следующих форм:

ХолодныйГорячийОпасноОпасноЦвет
КрасныйГорячийПлавающая
стрелкаЗеленый
Холодно
Голубой
Сами рычаги и педали, используемые оператором крана — интересная смесь сенсорной и закодированной информации. Нажимая на правую стоп педаль, он заставляет кран отклоняться в правую сторону; такое не движение делает ребенок своей правой ногой, когда хочет повернуть вправо.
Движения вперед-назад соответствует движениям ковша вверх-вниз. В этой части работы оператор зависит от информации, поступающей посредством технических исходных каналов, т.е. менее высококачественной. Эта информация основана не на сенсорном опыте, а на опыте, отфильтрованном, через сигнальную систему. А в той части работы, где у него имеется сенсорный опыт, он действует аналогично плотнику.

Действие

Оператор крана Задача
Информация
Так как оператор работает с закодированными сигналами технических входных каналов, то это парный шаг, отдаляющий его от сенсорной информации.
ДействиеОператор кранасигналыТехнические
каналыЗадачаИнформацияС возрастанием объема деловой активности оператор компьютера еще более удаляется от сенсорного опыта. Постоянный поток информации о работе, автоматизированного завода (конечный пункт производства) передастся на компьютер, где она кодируется и декодируется в необходимые сигналы. Таким образом, оператор компьютера может руководствоваться практической значимостью закодированной информации.

Оператор
компьютера
Действие


Информацияс
и
г
н
а
л
ыТехнические каналы
к к к к к

о о о о о

д д д д д

ы ы ы ы ыз
а
д
а
ч
аОператор получает формацию о действительном функционировании завода только посредством входных технических каналов. Однако, имеется еще одно дополнительное отделение от сенсорного опыта. А именно, есть не только поток информации о действительной работе завода, отфильтрованный через технические каналы, но и набор соответствующих ответов, производимых оператором на весь комплекс полученных сигналов. Поток информации от оператора также фильтруется, он возвращается обратно для контроля работы завода через компьютер. В проекте и разработке машинного оборудования, компьютера и связующих звеньев, преимущество не только в указателях, требующих внимания оператора (технические входные каналы), но и в наборе, доступных ответов (технические выходные каналы).
В данной ситуации качество поступающей к оператору информации, идущей обратно к работающему оборудованию на производстве, еще более низкого качества. Ответственность оператора ограничивается набором технических входных каналов (он должен научиться идентифицировать необходимые закодированные сигналы), — и набором технических ответов — (класс процедур, который специфицирует требуемый ответ). Разработанная классификация основана на коммуникационных принципах, таких как тип и качество необходимой информации. Она, несомненно, нова для читателя. Независимо от того, привлекательна она или нет, это простой и убедительный способ продемонстрировать поведенческую реальность и глубоко отразить мир бизнеса. Мы отмечаем один из самых основных организационных принципов в бизнесе — ответственность. А именно, мы ссылаемся на отношение дистанции человека о точки производства и ответственности, за свою деятельность. У плотника такой дистанции нет, и ответственность целиком на нем.
Более сложная ситуация с оператором крана. Если в процессе работы оператор ошибается в визуальном определении расстояния от края ковша до материала, и это приводит к серьезным повреждениям, то он будет нести ответственность. Однако, если оператор может продемонстрировать, что заел рычаг или нарушилась функция педали (технический входной какал), то он освобождается от ответственности (это рассматривается как случай). При перегреве мотора и его загорании оператор будет отвечать за повреждение, если доказано, что температурный датчик (технический входной канал) функционировал верно. Если же датчик 2 (необходимый сигнальный код температуры — неисправен), то оператор освобождается от всех обвинений. Аналогично, если оператор компьютера доказывает правильность ответов (технический, выход) на сигналы (технический вход) он невиновен, даже если установка взрывается во время его рабочей смены. Ответственность распространяется на полученные сигналы и доступные ответы.
Проведенное исследование подтверждает основной организационный принцип бизнеса:
Ответственность соответствует информации
Человек может нести ответственность, если располагает сенсорной или технической информацией. Когда информация имеет — технический характер, ответственность ограничивается своевременным определением текущей информации (технический вход), и выбором уместного ответа (технический выход).
Это очень важное утверждение: ответственность соответствует информационному потоку. Менеджер отвечает за результаты, не располагая сенсорной или технической информацией. Снова рассмотрим вопрос:
Чего достигает информационный процессор, что он слушает, как он узнает, что определил соответствующие сигналы и успешно функционирует? Окончательный ответ — в успехе работы организации (состояние финансов, ежегодных отчетах),
Информационный процессор отвечает за конечный результат работы всего предприятия. Его личный успех непосредственно связан с успехом производственного процесса от дирекции до пункта производства или сервиса. Эффективность этой статьи в ее прагматичности. Если вложенный капитал окупается, то информационный процессор действительно выполняет, свою работу успешно. Это самое главное из всего сказанного. Для менеджера обратная связь — это выживание и развитие руководимой им организации.
Практическая характеристик, ответственности менеджера (информационная) утверждает, что человек отвечает за ту часть бизнеса, где располагает сенсорной или технической информацией. Несомненно, что в процессе работы менеджер может основываться на сенсорной информации. Некоторые практикуют посещение различных производственных/служебных участков. Мы одобряем такую практику. Эти менеджеры признают первыми, что их положение исключает использование практики как источника информации. Совершено, очевидно, что информационный процессор не использует техническую информацию; технические информационные каналы несут как полезную, так и ненужную информацию — ту которую нужно, не знать. Мы благодарны Карту Симондсу за удачную фразу "Нужно не знать", хотя и используем ее в совершенно другом контексте. Технические каналы представлены как "чистые". Обычные информационные каналы менеджера — это встречи лицом к лицу, периодические письменные сообщения... Основной недостаток этих каналов в том, что они используют самый загрязненный код — язык. Без модели, предназначенной для контроля над качеством вербальной информации (например, модель точности), эти информационные каналы будут неадекватные и будут служить источником грубых ошибок.
Таким образом, информационный процессор отвечает за всю сложную последовательность производственного процесса при условии соответствия меры ответственности объему информации. Далее он использует информационные системы для определения и контроля процесса. Его успех будет в большей степени зависеть от эффективной работы с информацией.
Чего достигает информационный процессор? Что он слушает, как узнает, что определил соответствующие сигналы и эффективно функционирует?
Ответы обычно ссылаются на финансовые показатели и ежегодные отчеты, что практически бесполезно. Здесь имеет значение обратная связь. Например, для руководства в ежедневных деловых операциях задержка исполнения сама по себе бесполезна. Жизнь организации — это информационное содержание ее работы, влияющее на меру ответственности информационного процессора. Эффективность использования информации — самая сильная детерминанта успеха. Предпосылка к этому в контроле качества информации. Не имеет значения уровень одаренности руководителя, если он использует низкокачественную информацию. Огромный объем информации закодирован в специальном коде, названном языком. Язык несет информацию, решающую экономическую судьбу всех членов организации, относится ли это к рабочим, техникам, информационным процессорам, и особенно к информационным процессорам.
Информационный процессор, контролирующий качество вербальной информации, любым способом будет развивать как индивидуальный успех, так и успех организации. Эта книга представляет набор точных и доступных техник — модель точности. Систематическое использование ее позволяет менеджерам должностным лицам, директорам получать высококачественную информацию.

ИНФОРМАЦИЯ И РЕПРЕЗЕНТАЦИЯ

В XV и XVI столетиях моряки Голландии, Португалии, Испании и Англии предпринимали много морских путешествий с целью новых открытий. Многие путешествия финансировались правительствами. Моряки плавали в поисках доступных морских путей к тем частям мира, где были необычные продукты, травы, специи, парфюмерия... Правительство хорошо понимало, что поиски или еще неизвестных, или более надежных безопасных и коротких путей обеспечивают, сильную мотивацию в торговле, с конкурентами. Каждая из конкурирующих наций вступала в состязание. Они жертвовали устойчивостью кораблей ради скорости, прочностью — ради грузоподъемности. Но самым ценным и оберегаемым предметом, дававшим владельцу критическое преимущество, была карта. Она религиозно хранилась навигатором в путешествии.
Джеймс Клавелл в великолепной новелле "Шоган" писал: "Карта была маленькой книгой, содержащей подробные наблюдения навигатора. Taм отмечались курсы магнитного компаса между портами и мысами, мысами и каналами. Отмечалась глубина, цвет и характер моря; маршрут прохождения, количество потраченных дней, роза ветров, когда, они дуют и откуда, время шторма, где килевать судно и набирать воду, где находятся друзья, а где враги, мели, рифы, приливы и отливы, гавани... — короче все, необходимое для безопасного, путешествия.
Англичане, немцы и французы имели карты для своих вод, а по остальной части мира, плавали только, капитаны Португалии и Испании, державшие свои карты в секрете. На картах были отмечены морские пути в новый мир, тайны Магелланова Пролива и Мыс Доброй Надежды — то, и другое открыто, португальцами. С того времени морские пути в Азию стали оцениваться как национальные ресурсы Португалии и Испании, которые с достаточной жёсткостью использовались против английских и немецких конкурентов".

Джеймс Клавел
"Шоган", I978 г. с. 11
Затем карта стала хроникой путешествий — серией описаний сенсорного опыта, который, можно было использовать как руководство для безопасного путешествия.
В основе личного успеха — знания о целесообразных и эффективных действиях на основе личного опыта. Человек, находящийся в каноэ в буйной реке, справится с ситуацией, если знает о доступных ему действиях и осуществляет их. Эти знания — результат опыта, собранного в течение его жизни. Опыт является суммой всей доступной нам сенсорной стимуляции. Конечно, она не гарантирует знания. Каждый может вспомнить человека, совершенно не восприимчивого к опыту. Он не извлекает из опыта никаких уроков и сохраняет неуместное и наивнее поведение. Знания требуют второго шага. Этот шаг в конструировании внутренних репрезентаций или карт. В мире бизнеса они обычно называются идеями, мыслями, предчувствиями, планами. До недавнего времени принципы конструирования этих карт (см. II том из серии "Нейролингвистическое программирование) систематически не изучались. Мир бизнеса почти исключительно концентрировался на внешних или разделенных репрезентациях — картах, графиках, пятилетних планах. Однако, даже здесь несмотря на эффективно разделенную репрезентацию выгода была минимальной. Люди добивались успеха интуитивно, без точного представления о том, как эффективно действовать. Ограниченный успех нашего мышления в создании эффективных разделенных репрезентаций — естественный результат того, что принципы их организации невидимы. Эти принципы создаются интуитивно на основе наблюдения организации внутренних репрезентаций. Таким образом, отсутствие принципов, конструирования внутренних репрезентаций существенно ограничивает успех создания внешних, что совершенно не учитывается.
У каждого из нас имеется несколько систем для создания подробных внутренних репрезентаций, опыта, то есть из него извлекается польза. В североамериканской культуре самой распространенной является визуальная система — создание живых, детализированных внутренних фантазий. Аудиальная система использует внутренний язык для анализов, планов, и кинестетика оценивает посредством физических ощущений ситуации, планы, возможности. Первые два более всего ценятся в североамериканской культуре. Визуальная и аудиальная системы отличаются несколькими важными аспектами. Интересно, что внутренние визуальные картины одного человека не могут непосредственно передаваться другому, в отличие от аудиальной системы, использующей язык. Более того, имеется опыт впечатляющего инсайда в решении проблемы или овладении новой перспективой с последующими трудностями вербального перевода картины. Это хорошо известно плановикам, директорам, должностным лицам и менеджерам. Действительно, в большинстве случаев все возвращается к аудиальной системе с целью в коммуникации, то есть обсуждения с товарищами. Поскольку природа внутренних визуальных репрезентаций очень индивидуальна, то, как внутренне, так и внешне легче использовать гибкость аудиальной системы, Она наиболее доступна из всех систем репрезентации.
Помимо того, что язык служит как для внутреннего, так и внешнего пользования, он располагает и другими существенными преимуществами. Предположим, что вам нужно представить информацию о состоянии товара совету директоров. Есть несколько выборов — 1) вы можете направить директоров на склад товаров, назначить время, отобрать различные товары; 2) у вас могут быть рабочие, которые принесут все отобранные товары прямо в комнату совета директоров; 3) вы можете создать языковую репрезентацию. Намеренная смехотворность этого примера дана для акцентации силы языка, как системы репрезентации. Особенна его способность списывать вещи события, деятельность и т.д., не представленные физически. Совершенно несомненна экономия времени и усилий. В этом примере оценивается символическая природа языка. Но имеется и оборотная сторона медали. Тысячи томов по философии (и деревьев, из которых производится бумага), бесполезно растрачены на споры о том, что если мы можем что-то сказать, то это должно существовать. А в мире бизнеса впустую растрачены миллионы долларов. Когда я говорю о памятнике Вашингтону, читатель/слушатель разделяет специфическую реальность опыта, выражаемую моими словами. Однако, когда я говорю о связи с покупателями или человеческих ресурсах, было бы странным, если бы читатель/слушатель смог представить то, что выражают мои слова. Значение языкового сегмента — слово, фраза, предложение — сумма всего индивидуального опыта относительно вещей или событий в мире. Поскольку каждый из нас располагает устойчивым и универсальным опытом относительно памятника Вашингтону, то эти слова эффективны в извлечении реалистичного опыта у читателя/слушателя. Однако, слова "связи с покупателями, человеческие ресурсы" относятся к разнообразной коллекции деятельности в опыте читателя/слушателя, что это количество представлений будет увеличиваться с количеством идей. Иллюзия, что мы понимаем, о чем говорит человек, использующий низкокачественные слова, производит к дорогим ошибкам. Большая часть этой книги посвящена процедурам, точно контролирующим качество вербальной информации. Так можно избежать бесчисленных дорогостоящих ошибок.
Представьте, что мы сидим в кругу людей где-нибудь в прерии. Если, например, я, разодетый в орлиные перья, сижу на живописном барабане в центре круга, то каждый из нас воспринимает объекты по-разному. Зрительное восприятие будет варьировать в зависимости от индивидуальной позиции, а круге, которая уникальна. Наше восприятие имеет гораздо большую зависимость, чем в этом примере. Например, кто-то из нас может страдать цветовой слепотой или близорукостью. Каждое физическое отличие влияет на восприятие объектов. Существует мета-уровни, которые необходимо рассматривать, чтобы понять наше индивидуальное восприятие или связать его с восприятиями братьев и сестер. Каждая значащая вещь из нашего предыдущего жизненного опыта будет каким-то образом влиять на ментальную перспективу, с которой мы видим окружающий нас мир. Поэтому, некоторые вещи или события могут вызывать у вас страх, а у меня удовольствие или совершенное безразличие у третьего. Все воспринимаемые нами приметы стимулируют воображение по-разному, и это причина создания интерпретации. Любовь, ненависть, страх, смущение, счастье, зависть и все другие эмоции действуют на нас, окрашивая восприятие в различные цвета.
"Если вещи, воспринимаются абстрактно, например, идея, чувства или философия, то их восприятие более сложное, чем реальность объектов. Число различий в восприятии будет увеличиваться с возрастанием количества людей в круге. Восприятие любого объекта, реального или абстрактного в тысячу раз сложнее, чем различие в перспективе зрения. Понимание этой истины — первый урок МЕДИЦИНСКОГО КРУГА и жизненная часть ОБУЧЕНИЯ СОЛНЕЧНОМУ ТАНЦУ".
Хайнест Сторм
"Семь стрел", с.13
Эффективность менеджера зависит от богатства его внутренних репрезентации. Представленная технология предназначена для создания и рафинирования правил ваших собственных репрезентаций и получения доступа к репрезентациям других.
Способность получать информацию, организовывать ее в полезную репрезентацию и эффективно действовать на этой основе — самый ценный навык в мире бизнеса на сегодня. Среди успешно работающих людей есть выдающиеся личности. Ознакомленные с первоначальной информацией, как и остальные, они, казалось бы, делают нечто экстраординарное. Каким-то образом они всегда гораздо более точны, чем остальные и действуют с некоторой степенью новизны и эффективности. Эти люди располагают набором действий, распространяющимся за пределы непредусмотренных препятствий, и всегда имеют другой выбор — другую деятельность — другой путь, ведущий к желаемому результату. Где находится эта точность, откуда возникает новизна и эффективность выбора? Как случается, что у них всегда есть такие экстраординарные пути достижения цели?
Каждый из нас бомбардируется громадным объемом информации в течение дня. Объем той информации, на которую мы действительно обращаем внимание, зависит от того, что мы считаем полезным. Естественно, что полезность определяется спецификой нашей деятельности. Каждый несет в своих репрезентациях опыты и события ежедневной жизни — внутренние карты ежедневных ситуаций, в которых мы компетентны. Секретарь, готовящий материалы своему боссу для конференции, из своего опыта знает, что потребуется сделать. Он знает направление подборки материалов, наилучшим образом в соответствие с тем, как босс руководит конференцией. Во время подготовки он будет разговаривать с собой, напоминать о необходимости включения специфического материала. В последний момент он визуализирует окончательную картину подготовленного материала, чтобы использовать ее для руководства в действиях. Располагая организованным материалом, он вернется, назад, внимательно изучит его и спросит себя: "Все ли готово?" В этом конкретном случае он использует внутренние карты, репрезентации, руководства, созданные на основе успешного опыта решения аналогичных задач в прошлом. Предыдущий опыт доступен посредством внутренних карт. Чем более полные, детализированные и организованные эти карты, тем больше, вероятность того, что в них есть примеры оптимального решения задачи, выполняемой, в настоящем. Чем менее точна и организованна внутренняя карта, тем соответственно меньше эффективность решения задачи. Если он работает вместе с другим секретарем или для группы людей, то для успеха работы важно отсутствие идиосинкразии к людям. Если секретарь может представить свои внутренние репрезентации, учитывая предпочитаемую репрезентационную систему человека, то он способен выполнить свои обязанности секретаря к максимальному удовлетворению каждого члена организации. При необходимости определять различия внутренних карт, его ответ будет универсален и гораздо менее удовлетворителен для каждого члена организации.
Различие между этими двумя случаями в богатстве детализированности описания внутренних карт. Достаточно эффективно работающий секретарь располагает картой или руководством для подготовки материалов конференции, но во всех случаях его подготовка идет аналогичным путем. Секретарь, способный организовывать работу, с учетом предпочитаемой системы репрезентаций, также имеет карту — однако, такая карта, если бы мы могли исследовать ее, гораздо более расширена и детализирована. Здесь можно было бы обнаружить гораздо больше отличий — отличия в характере материала; деталей, относительно которых готовится повестка дня; расположение таблиц, графиков, статистических данных, для каждого члена организации.
Сейчас полезно выделить секретаря, с более расширенной, детализированной и организованной картой, у которого есть выбор, которым не располагает никакой другой секретарь. Мы можем дать предварительный ответ на поставленный ранее вопрос — где эта несколько большая точность, откуда возникает новизна и явная эффективность выбора? Как происходит, что эти люди располагают таким экстраординарным путем? Конечно, ответ только в местонахождении такой точности, новизны, эффективности выбора и экстраординарного пути, в богатых детализированных внутренних карта ладей, добивающихся видающихся успехов. Бизнес не единственная сфера, где различие в богатстве деталей внутренних карт предсказывают индивидуальную эффективность и успех.
Возьмем, например, искусного атлета на турнире среди игроков в гольф. Основное различие между этим человеком и теми, из нас, кто руководит раундом или уикендом в том, что если все происходит правильно (например, в течение недели), то мы используем внутренние карты для руководства в поведении, подобно игре в гольф. Люди, достигшие выдающихся результатов, в некоторых видах спорта, располагают расширенными и детализированными внутренними картами для руководства в своем поведении. Их называют профессионалами. Людьми с относительно улучшенными картами (то есть, с меньшим числом различий, деталей и охватывающих более ограниченную область спорта), считаются любителями.
Пункт различий очевиден — большая точность, детализированность и расширенность внутренних карт; широкий диапазон доступных выборов в ответ на сложность ситуации Наличие широкого диапазона выборов во внутренней карте гарантирует информационному процессору способность успешно организовывать свои действий в ответ на любую ситуацию. С целью демонстрации описываемого процесса создания детализированных и расширенных внутренних карт, представим его в трех фазах: 1) извлечение информации; 2) репрезентация информации; 3) использование информации.
Конечно, в практике эти фазы тесно переплетены. Репрезентация информации будет богатой и детализированной, если внутренняя карта адекватно богата и детализирована для специфического вида трансакции.
Эта серия — высококачественный информационный прессе в бизнесе — представляет три фазы высококачественного информационного процесса в трех томах (по каждой фазе в каждом теме). Однако, этот том — точность — сам основан на модели, позволяющий читателям развить высококачественную контекстуально-уместную информацию в фазе извлечения. Модель точности — технология, позволяющая точно контролировать качество вербальной информации.

ЯЗЫК КАК ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА
Как уже отмечалось, язык является особым, символическим кодом. Это утверждение требует некоторого развития. Язык является кодом, поскольку мы знаем, что он символичен. Слово — является пишущей машинкой ИВМ — не является пишущей машинкой ИВМ. Это точная параллель ситуации относительно термометра в кабине врача или индикаторов на панели компьютера. Сами прибора или индикаторы не являются вещами или процессами, о которых они сообщают. Термометр не нагревается, когда сообщает информацию о том, что машина нагрелась. Индикатор на панели компьютера не будет сам по себе влажным, сигнализируя, что один из резервуаров с жидкостью переполнен. Язык — аналогичная символическая система, в которой набор объектов — слова, фразы, предложения, параграфы, — используются с целью представления вещей или процессов, происходящих на уровне реального опыта. Как и в случае с термометром в кабине крана, частные формы представления информации вариабельны. Факт, что информация относительно температуры машины представлена на вертикальной шкале, где низкая температура отмечается внизу, а высокая — вверху, в целом произволен. Язык специфичен в декодировании вещей и процессов на уровне, реального опыта. Создавая языковые репрезентации, представляющие мир опыта, декодирующий его, располагает большой свободой выбора в отборе специфических слов и фраз. Здесь нам помогут примеры. Предположим, что вам нужно описать деятельность плотника, завершающего строительство кабинета. Никакой из представленных описаний не будет удовлетворительным:
Плотник, с вспотевшим от тяжелой работы лбом, высоко поднял в руке молоток и, наклонившись вперед, размахнулся молотком на два фута и завершил сильный удар по последнему гвоздю в верхнем правом углу кабинета, вбив его отшлифованным и натренированным движением.
Плотник, закончил кабинет, вбив в дом последний гвоздь, натренированным движением.
Плотник закончил кабинет.
Кабинет закончен.
Работа завершена.
Все готово
Никакое из этих описаний не является точной репрезентацией ситуации. Поэтому, никакое не удовлетворяет задаче. Однако, пусть читатель не сомневается, что качество информации каждого описания глубоко различно, действительно, существует градиент качества последовательности описания — первое описание наиболее высокого качества, последнее — самое низкое.
Заметим, например, что число реальных событий, описываемых каждым предложением, возрастает, поскольку, оно становится более истощенным, — дистанция, между первоначальной сценой работа плотника и языковой репрезентацией возрастает, первое описание самое яркое и богатое — может действительно, ссылаться на ограниченное число реальных событий в мире. Следующее — более низкого качества — может относиться к большему числу реальных событий. Итак, последовательно, пока мы не достигнем описания:
Все готово.
Число реальных событий в мире, на которое может ссылаться это предложение, огромно. Описание монет даже откоситься к тому факту, что читатель только что закончил читать предложение.
Язык позволяет пользователю создать серию описаний реальных событий в мире. Все они являются репрезентациями первоначально необработанного опыта, но отличаются друг от друга по качеству.
Чем больше число реальных ситуаций может откоситься к данной репрезентации, тем ниже качество информации, представленной в описании. И, наоборот, чем меньше реальных ситуаций — тем выше качество информации.
Информация и информационный процессор.
Сейчас мы вернемся к поднятой ранее теме, а именно, связи между ответственностью и информацией. Представленная нами ранее формулировка — один, из самых основных организующих принципов бизнеса. Ответственность соответствует информационному потоку.
Исключение из этого правила — информационный процессор. Генеральный менеджер, например, отвечает за всю последовательность производственного процесса от своего стола до конечного пункта производства или службы. Как мы уже отмечали, он не располагает ни сенсорной, ни технической информацией во всем диапазоне этих событий.
Идеальное решение такой дилеммы для информационного процессора можно представить таким проектом, как, например, аэрофотосъемка. Она кодирует информацию на снимок, аналогично кодированию информации языком. Такая процедура фотографирования обеспечивает хороший технический канал для непосредственного визуального исследования. Дубликат вербальной информации может быть необыкновенно эффективен. Это может обеспечить процедуры создания необходимых технических каналов.
Представьте, что вы генеральный директор большой бумажной мануфактуры, и процесс производства распространяется от деревообрабатывающей машины до продажи конечной, продукции. Предположим далее, что вы решили посетить несколько лесопильных участков, расположенных на большом расстоянии друг от друга. Из-за недостатка времени вы не успели составить расписание остановок, но случайно наметили маршрут так, что возвращаясь, домой, можете лететь поблизости от участков. Вы инструктируете пилота использовать аэрофотосъемку. Конечно, позже, на досуге, вы можете исследовать снимок. Вероятно, при фотоувеличении среднего уровня можно достаточно точно оценить уровень работы на участке. Вы можете определить все ли оснащение, и оборудование используется, или напротив, не задействовано. Можно определить число действующих машин из общего числа поступивших на участок. Здесь достаточно информации, чтобы вы успокоили себя в хорошем состоянии дел на участке. Другими словами, вас удовлетворяет степень фотоувеличения такой репрезентации. В действительности вам может потребоваться более рафинированное фотоувеличение, так как большое количество деталей неуместно. Процесс фотоувеличения требует техников и специального оборудования. Кроме того, вам трудно оценить ситуацию на участке в целом. Можно настолько увлечься деталями, что оценить картину в целом будет очень трудно. Предположим далее, что вам сообщают о проблеме именно на этом участке. Один из возможных выборов в такой ситуации — выделить точную и необходимою информацию относительно того, что происходит на участке. Вы монете даже, сразу найти эффективное решение. Поэтому целесообразно высококачественное фотоувеличение именно этого участка. Или, возможно вы были уверены в эффективности работы на этом участке, так как он был более прибыльным, чем другие, и поэтому здесь можно достигнуть высокого уровня производства. С выбором одного из возможных решений уместно сделать высококачественное фотоувеличение именно, той части производства, где имеется все необходимое для завершения планирования информация. Решение об уровне ранжирования информации диктуется специфическим контекстом проблемы, то есть, где именно находится необходимая информация. Снова, как уже отмечалось, идеальное решение может быть обеспечено планом, кодирующим в языке конкретную технологию аэрофотосъемки и фотоувеличения, необходимую для перевода вербальной информации в визуальную репрезентацию. Такой план может использовать очень низкокачественный информационный вход и преобразовать выход до любого уровня качества. Например:
Все готово.
С этого пункта в контексте задач информационного процессора можно извлекать необходимую информацию любого уровня.
Все готово.
В: Что именно готово?
О: Работа — работа готова.
В: Какая именно работа готова?
О: Готов кабинет.
В: Как именно готов кабинет?
О: Кабинет закончен.
В: Кто закончил кабинет?
О: Плотник закончил кабинет.
В: Как именно плотник закончил кабинет?
О: Плотник закончил кабинет, вбив в дом последний гвоздь.
В: Как именно забил плотник последний гвоздь?
О: Плотник закончил кабинет, забив…
Читатель, несомненно, узнал технику вопросов для извлечения более высококачественной информации. Она ведет обратно, то есть все более и более приближается к тому первоначальному, опыту, на который ссылается низкокачественная информация. Здесь для читателя полезен параллелизм с аэрофотосъемкой. Использованная техника — образец набора вопросов модели точности.
Если полностью используется техника вопросов модели точности, то можно получить информацию, равноценную представленной в первоначальном высококачественном описании. Конечно, менеджеру, должностному лицу или директору деловой организации редко требуется такое высокое качество информации. Такое большое количество деталей в большинстве ситуаций неуместно. Главное преимущество модели точности в том, что она позволяет извлечь именно необходимую высококачественную информацию. Проекты модели точности известны, как Фреймы, которые поддерживают контекст детерминирующей уместности.
Область ответственности информационного процессора, расширенная офисом, до конечного пункта производства или службы. Информационному процессору необходим доступ к информации в любой точке этого процесса и способ извлечения именно той информации, которая ему потребуется.
Несомненно, каждый из вас сталкивался с руководителем, постоянно требующим массу деталей от своих подчиненных. Так что они были деморализованы и чувствовали, что их талант и знания не используются. На другом конце находится руководитель, постоянно игнорирующий представленную информацию. Эти ситуации конфронтации менеджера различии. В одной, возможно, полезно извлечение большего количества деталей, чем в другой. Качество информации создается на основе контекста ситуации — что нужно знать, и что знать не нужно. Модель точности представляет контроль над качеством информации, за которую отвечает информационный процессор.
Сейчас мы можем более подробно ответить на поставленный нами вопрос:
Чего достигает информационный процессор, что слушает, что ему необходимо знать, чтобы определить уместные сигналы и эффективно функционировать?
Отчет в наборе технических инструментов языка, извлекающих точную информацию. Под точной информацией мы имеем в виду следующее:
Кодируемая языком информация будет точкой, если она имеет наиболее высокое качество, уместное в используемом контексте.
Таким образом, в окончательном варианте модель точности должна содержать два набора инструментов — I) набор Фреймов, определяющих или устанавливающих контекст или границ, в которых извлекается информация и 2) набор вопросов модели точности, развивающих высококачественную формацию в контексте.

Задачи информационного процессора
В последующей части этой книги мы будем использовать слово менеджер, ссылаясь на группу людей в мире бизнеса, работающих с информационным процессом, (менеджер, должностное лицо, директор). Мы считаем название информационный процессор точным, но неудобным. Определенные выводы постоянно повторяются, поскольку они достаточно важны и заслуживают этого по мнению авторов.
I) В контексте работы эффективность менеджера связана с качеством используемой информации и результатами действий, за которые он отвечает. Сфера компьютеризации разработала идиому, которую мы считаем очень полезной.
Вход — выход
Это правило используется для информации на входе и на выходе. Получаемая в заданном контексте информация, должна иметь соответствующее качество для эффективности действий. Однако, важно, чтобы приказы и инструкции (выводимая информация) были тоже высокого качества. Недостаточно только высококачественной информации о настоящем состоянии, если информационное, качество директив и инструкций низкое, то эффективность работы соответственно снижается. Как читатель убедится позднее, руководитель может иметь в штате сотрудников, обученных модели точности, которые будут постоянно контролировать качество вводимой информации.
2) Современный менеджер работает в ситуации с постоянно возрастающей сложностью. Сейчас редко встречается менеджер компетентный в технологическом процессе, за который он отвечает. Вот почему он должен все больше и больше совершенствоваться в информационном процессе, чтобы эффективно работать; а именно эффективно работать с информацией, в которой он технически не компетентен. Таково требование для точного набора процедур в информационном процессе.
Кепнер и Трегор элегантно описали ситуацию: "Возможно основное применение описанных в этой книге концепций и процедур в том, что они предвидят вид руководителя, необходимого в будущем. Как отметили авторы, постоянное усложнение технологий, безусловно, означает, то менеджер будет знать все меньше, и меньше о технологическом процессе, и все больше, и больше зависеть от способности руководить информационным процессом. Чтобы эффективно руководить процессом, менеджер должен знать, как задать правильные вопросы".
Кепнер и Трегор
Рациональный менеджер,
с.6
"Вы можете представить менеджера, искусно задающего вопросы для получения необходимой информации? Как, например, он определяет причину проблемы. Является ли выделенная проблема, действительно важной? Ясно, что с такими навыками ему потребуется гораздо меньше специальных знаний в области производства. Действительно, сегодня у менеджеров нет выбора. С развитием менеджмента и технической революции, менеджер должен все больше, и больше доверять искусству постановки вопросов, и все меньше, и меньше опыту".
Кепнер и Трегор
Рациональный менеджер,
с.23
Более того, если менеджер достаточно компетентен в производстве, за которое он отвечает, то использование такой компетентности может иметь губительный характер. Если он занимается решением возникающих технических проблем, он будет вест себя как техник, а не менеджер. Мы не предполагаем, что технически компетентные менеджеры, знающие решение некоторых технических проблем, прячут такую информацию от своих подчиненных. Напротив, мы ссылаемся на несомненные ошибки в сохранении поведения, успешного и уместного для техника, в то время, когда человек имеет другую позицию и функцию — менеджера. Это достаточно распространенная ситуация. Она принята в обществе бизнеса и названа Принципом Петера из книги Лоурэнса Петера. Технически квалифицированный менеджер постоянно решающий технические проблемы, не руководит.
Далее, как отмечено многими авторами, такая деятельность руководителя гибельна, деморализует его подчиненных — особенно техников, чьи функции неумышленно узурпированы руководителем. Эта деморализация — неосознанный ответ на ситуации где не используются ни ресурсы, ни навыки техников. С установлением этого паттерна менеджер легко попадает в порочный круг. Деморализация техников приводит к снижению качества работа, и тем самым создает дальнейшие технические проблемы, требующие затрат времени и ресурсов руководителя. Таким образом, он тратит все меньше, к меньше времени и ресурсов на руководство, и цикл повторяется. Модель точности представляет выход из таких порочных ловушек.
Персональный контекст менеджера
Эта книга работает исключительно с вербальной информацией. Мы уже отмечали, что поведенческая информация имеет самое высокое качество, то есть действительное исполнение индивида или организации. Точка приложения модели точности — обеспечить менеджера инструментами, позволяющими извлекать тот уровень качества информации, который уместен в контексте. В каждом диалоге сотрудников проходит большой объем такой высококачественной информации. Мы ссылаемся на невербальный компонент коммуникации, который, безусловно, сопровождает их, но и не ограничивается им. В других книгах и работах авторы занимают позицию, что невербальный компонент любой коммуникации, более детерминирующий и длительный из двух ее уровней вербальной и невербальной.
Таким образом, не имеет значения насколько хорошо организованы вербальные трансакции, если они на подкреплены соответствующим невербальным поведением, тон голоса, тембр речи, жесты, поза… В противном случае будет достигаться минимальный результат. Необходим раппорт — навык поиска и развития межличностных связей, чтобы определенная деловая задача была решена с максимальной интеграцией вовлеченных людей. Конгруэнтность — искусство наблюдения за вербальным и невербальным поведением так, чтобы они усиливали и поддерживали друг друга. Вдохновляющая тема оценки и использования невербальной информации, к сожалению, вне рассмотрения этого тома.
Бизнес — это результат ориентированной человеком деятельности. Основная линия — экономическое выживание и развитие деловой организации: личное развитие и преимущество работы именно в этой организации. Должностное лицо или менеджер, жертвующий деловыми результатами ради межличностных отношений, наносит ущерб как людям, так и организации.
Хорошие межличностные отношения являются слабым утешением, если организация задыхается в тисках производственных проблем. За последние десятилетия в мир бизнеса были импортированы теории гуманистической психологии, результатом и наиболее очевидным следствием стало снижение эффективности. Менеджер отвечает за весь процесс производства от офиса до конечного пункта производства или службы. Эффективный, менеджер контролирует процесс, убеждаясь в достижении цели организации. Для нас термин "контроль" — это знание происходящего в производственном процессе, способность использовать ресурсы персонала, направляя их для достижения успеха. Само слово контроль — пример низкокачественной вербальной репрезентации. Можно точно сказать: плотник контролировал молоток, размахнувшись им на два фута, чтобы вбить в дом последний гвоздь.
В данном случае контроль, над молотком имеет точный характер, т.е. полностью контролируется движение и позиция молотка. Можно достаточно точно сказать: мастер контролировал работу плотника.
В этом случае связь ухе менее точная. Если, например, мастер попытался бы контролировать движения плотника, то был бы разочарован. Мастер контролирует плотника компетентной постановкой задачи и использованием обратной связи — приказов и инструкций — чтобы убедиться, что плотник произвел необходимую продукцию в требуемое время. Это сильное утверждение, менеджер контролирует экономическую работу персонала в сфере своей ответственности. Основное направление работы бизнеса — информация: ввод — сообщение о настоящем, состоянии экономической деятельности; и вывод — инструкции и директивы относительно продолжающегося настоящего состояния иди некого целевого состояния. Эффективный менеджер стремится к более тесной связи этих двух направлений. Он использует вводимую информацию для установления целей в сотрудничестве с персоналом. Высококачественные инструкции и директивы относительно нового плана действий, будут неэффективны, если они не основаны на высококачественной репрезентации настоящего состояния. С другой стороны, менеджер, настаивающий на высококачественной информации о настоящем состоянии, но не способный потребовать от себя и от штата высококачественной репрезентации плана действий, также неэффективен. Менеджеру необходимы инструменты для контроля над качеством любой информации в сфере его ответственности. Основная часть этой книги направлена именно на получение доступа к высококачественной информации. На семинарах и рабочих сессиях менеджеры часто указывали авторам, что они считают процесс извлечения и контроля информации болезненным и неудовлетворительным. Обычно это выражалось в следующем: ''Менеджер часто не располагает ни временем, ни талантом, чтобы потребовать уместность от получаемых сообщений и даже считает это неблагоразумным''.

Курт В.Симондс
"Проект для деловой
интеллигенции" с. 6

Все эти случаи попадают под две категории. Первая ситуация, когда дли извлечения необходимой информации, руководитель изучает огромный объем неуместной и чрезмерно детализированной информации. Вторая — когда руководитель неохотно исследует необходимую информацию, поскольку боится инициативы подчиненных. Первый случай является примером в отношении того, что нужно не знать — менеджер не может контролировать информацию в смысле исключения бесполезной в контексте его задачи. Вторая иллюстрирует неудачу в отношении того, что нужно знать. Такая необходимая информация может извлекаться силой его положения, поскольку он отвечает за экономическую деятельность. Менеджеры, находившиеся в такой ситуации, сообщали нам свои сомнения по поводу адекватного информационного контроля. В основном, они боятся, что такой контроль может привести к ухудшению отношений, уменьшению количества сообщений, даже к конфронтации со стороны окружения, что делает невозможным использование творческих ресурсов других людей. Эти менеджеры ссылаются, на опыт обучения, где консультант или инструктор использовал гуманистически ориентированную психологическую теорий. Мы убеждены, что это самое неудачное приложение таких теорий, потому что оно ведет к снижению эффективности. Мы считаем, что раппорт, позитивные межличностные, отношения, создание творческих ресурсов окружения доступно менеджменту. Более того, совсем необязателен антагонизм между эффективностью и гуманистическими целями. Напротив, судя по опыту обязательный компонент любого сообщения — компетентность менеджера — способность точно указывать необходимую (нужно знать) и бесполезную в данном контексте информацию (нужно не знать). Самый ценный навык менеджера — способность точно коммуницировать с персоналом, сообщающим необходимую информацию. Это ориентирует подчиненных в понимании результатов своей работы. Требование к работе человека использует допущение, что он знает, как достигнуть успеха. Если требования остаются неопределенными и не конкретизированными, то человек обычно не способен мобилизовать творческие ресурсы, что ведет к ухудшению сообщений и межличностных отношений. Бизнес — результат ориентированной человеком деятельности. Эффективный менеджер ставит точные цели для персонала и использует обратную связь, чтобы убедиться, что они поняты. Модель точности — конкретный способ достигнуть такого поведения. Например, она позволяет руководителю определить высококачественные результаты для каждой фазы деловых трансакций, обеспечивая точный стандарт соответствия, поскольку достигнут результат того, что нужно знать и того, что знать не нужно, то он выходит из сферы межличностных отношений. Мы удовлетворены возрастанием эффективности собраний; анализа проблем, сессий планирования, принятия решений... что явилось результатом применения модели точности. Мы также рады отметить сопутствующее улучшение межличностных отношений и использование творческих ресурсов персонала, явившиеся результатом понимания поставленных задач.

Общая модель

Главный и самый широкий организующий принцип — названная нами модель настоящее состояние/желаемое состояние. Термин настоящее состояние представляет ситуацию, где индивидуум или организация определяется в том, что происходит сейчас. Термин желаемое состояние представляет целевую ситуацию, которую индивидуум или организация определяют как более ценную, чем настоящая — т.е. какова цель или желаемый, результат.
Мы ссылаемся, на то, что каждая деловая трансакция — это попытка организации подняться от некоторого настоящего уровня к другой ситуации, характеризующейся увеличением эффективности, т.е. изменением к лучшему. Эта очень общая концептуальная схема эффективно используется с любой стороны — собрания, пятилетний план, извлечение информации, получение чашки кофе. Использование этого принципа будет рассматриваться в остальной части этой книги. Так как модель точности доступна в широком спектре деловых трансакций, мы столкнулись с задачей подбора примеров. Нам хотелось представить область деловых трансакций, как анализ проблемы и принятия решения. Этот выбор основан на том распространенном мнении, что область деловых трансакций требует от менеджера громадного количества времени и энергии. Мы включаем сокращенные примеры, использования модели точности в контексте собраний, конфликтов менеджмента и планирования, располагая подобранными, примерами использования модели точности, мы справились с задачей организации контекста области деловой активности.
Предлагаются четыре стадии модели:
Определение
различий
ИсследованияОбзорОценкаСозданию этой модели мы обязаны прекрасной классической работе Кепнера и Трегора "Рациональный менеджер".
Спешим добавить, что сама модель точности в высшей степени независима от какой-либо конкретной организации производственной деятельности, называемой анализом проблемы и принятием решения. Любой метод организации в определенные стадии с точными результатами, и — целесообразнее улучшение модели точности.
Возможно, читатель предпочитает собственную модель. Мы предлагаем ему отбросить предположения о преимуществе его модели, и отмечаем, что перемещение модели точности в другую неэффективно.
Обратная связь
Поведенческая информация имеет самое высокое качество. Наш непосредственный опыт, обозначенный как сенсорная информация, имеет наиболее высокое качество. Поскольку мы все больше, и больше отодвигаемся от непосредственного контакта с нашими ощущениями, получаемая нами информация становится все более, и более низкого качества. Технические каналы, несущие информацию, могут обеспечить адекватную надежность, на которой основываются,
действия. Однако, коммуникационные каналы несут большее количество неуместного материала, меньшее качество информации и, соответственно, меньшую надежность для действий.
Ответственность в процессе производства товаров или услуг обычно ограничивается областями сенсорной или технической информации. Исключение, однако, составляет менеджмент. Менеджеры редко располагают непосредственным сенсорным опытом результатов действий, за которые они отвечают или необеспеченными адекватными информационными каналами.
Язык служит для разделения репрезентаций нашего опыта. Мы используем язык, чтобы понять идеи других и получить доступ к их опыту. Событие не становится бедствием просто потому, что кто-то продумывает его. Для принятия собственного решения необходима информация. Из-за того, что сфера, репрезентаций рассматривается как серия жалоб, то нет причин для рассмотрения. Менеджеру необходима информация до того, как он может согласиться, или не согласиться.
Мы представляем точную технику, позволяющую получить любое желаемое качество информации. Мы считаем информацию адекватно точной, когда она имеет самое высокое качество в контексте составленной задачи.
Мы вводим модель настоящее состояние/желаемое состояние, которая будет постоянно повторяться. Эта концепция используется как организующий принцип всей коммуникации. Она позволяет определить адекватную точность в любом представленном контексте.
ГЛАВА II
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗЛИЧИЙ
В этой главе мы коснемся первой фазы информационного процесса. Читатель узнает визуальную репрезентацию из введения:
Настоящее состояниеОпределение различийИсследова-ниеОбзорОценкаЖелаемое состояниеНастоящее состояниеОпределение различийЖелаемое состояниеВ 1965 году Гарри Кепнер и Бенджамин Трегор опубликовали книгу, ставшую классикой в области бизнеса "Рациональный менеджер". Ее эффективность оценили тысячи руководителей, освоивших предложенные методы, ценность ее еще в том, что определенные моделью частные детали продолжает доминировать в процессе решения проблем даже сейчас, пятнадцать лет спустя после опубликования. Эти детали, как например, определение проблемы или анализ различий снова и снова доказывают ее прагматичность.
Мы выражаем признательность этим прекрасным фрагментом работы, выдержавшим проверку временем.
В общем, проблемы возникают с отклонением от стандарта.
Например, руководитель объединения автомобильных заводов получает сообщение от руководителя производства, что за последний квартал реальное производство снизилось на десять процентов по сравнению с бюджетом прошлого года. Сейчас легко определить, что объем ранее достигаемой продукции — это стандарт исполнении. А десяти процентное снижение в этом квартале — отклонение от стандарта, с которым менеджер будет сейчас работать.
Руководитель отдела кадров приносит генеральному директору текстильной фабрики табели, указывающие, что за последние три месяца прогулы после выходных и праздников возросли на тринадцать процентов. Снова существует различие. Генеральный директор понимает — что стандарт — это среднее число рабочих, отсутствующих в рабочие дни в течение недели. Такое отклонение будет инициализировать анализ проблемы — возрастание числа прогулов.
Компетентный менеджер заметит, что наибольшее число прогулов (отклоняющихся единиц) на объединенной линии 6 за период трех ночных смен. Для определения таких отклонений не требуется особого искусства. Руководитель мебельной фабрики обнаруживает, что общее число выдаваемой продукции за последний месяц снизилось на 33%. Опять не требуется особой тренировки, чтобы узнать отклонение. Торговый руководитель компании фототоваров сообщает, что его покупатели вернули всю партию низкокачественных фильмов. Руководитель предприятия сразу понимает, что удовлетворявший ранее стандарт сейчас потенциально губителен и требует принятия соответствующих мер.
Несомненно, читатель хорошо осведомлен, что в процентной форме сообщений уже имеется точный стандарт исполнения. Увеличение, или снижение процентного отношения в любой форме имеет смысл только в отношении к сравниваемому периоду. Возможно, читатель и заметил, что все эти примеры более высокого порядка, а именно, это отклонение от исторически определенного стандарта исполнения.
То есть в каждом случае "недавней истории" функционирования организации есть уровень исполнения, который считается удовлетворительным. Таким образом, все отклонения являются отклонениями от этого исторически сложившегося стандарта исполнения. Судя по нашему опыту, такая характеристика почти всегда используется опытными менеджерами в анализе проблем.
Но реальная практика убеждает, что стандарт не может ограниваться прошлым опытом или средними статистическими данными. Хотя, казалось бы, в подавляющем большинстве случаев практика ориентирована на исторически определенный стандарт.
С возрастанием стрессов в деловой жизни неудивительно, что стандарт, который постоянно и неосознанно выбирается руководителями — это исторически сложившейся стандарт или средние статистические данные.
Стремление соотносить настоящее функционирование к прошлому опыту имеет односторонний характер. Можно вести автомобиль по дороге, ориентируясь только в заднее зеркало, однако, это сильно ограничивает безопасность движения и не способствует предупреждению травматических происшествий или преодолению препятствий.
Анализ проблемы инициируется, когда руководитель понимает, что что-то происходит неверно. И это может вести к серьезным последствиям для руководителя. Уместной становится проблема анализа. С учетом ответственности руководитель практически не располагает временем для личного совершенствования. Он рассматривает мир бизнеса, как сплошную серию проблем требующих решения, а отклонение от стандарта — как серию: состояний, которые должны быть приведены в порядок.
Совершенно очевидно, что Кепнер и Трегор ввели свою модель, не ограничиваясь просто ответственностью, а с целью эффективного руководства для достижения максимального уровня исполнения. В их работе обнаруживается преимущественная ориентация на стандарты. Другими словами, если проблема определяется как отклонение от стандарта, то ее причина в произошедшем изменении, другими словами, причина проблемы всегда в отклонении от стандарта или его изменении.
Чтобы избежать неопределенности, мы предлагаем новую технологию — модель точности. Нам хотелось бы сделать ее доступной для широкого применения, как в анализе проблем, так и в планировании. Мы используем термины настоящее состояние, желаемое состояние, относящиеся к двум областям, где имеет значение высокое качество информации. Настоящее состояние — описание состояния организации в настоящий момент времени. Желаемое состояние — или состояние результата — описание ситуации, которой стремится достичь организация. Тогда легко определяется проблема:
Проблема определяется любым различием между настоящим состоянием и желаемым состоянием.
Настоящее состояние = желаемое состояние
Если то существует проблема.
Такая общая модель включает определение проблемы как частного случая — особенно, когда желаемое состояние определяется как стандарт исполнения, доступный в прошлый период функционирования организации. Однако, эти термины сразу предполагают, что определение желаемого состояния не должно ограничиваться исторически определенным стандартом исполнения; Для определения желаемого состояния могут служить, как исследования преимуществ конкурентов, или других организаций, связанных по производственной или служебной линии. Планирование основывается на максимальных возможностях организации и доступных человеческих ресурсов.
Примеры не исторически определенных желаемых состояний: Руководитель производства выясняет, что не может выделить, единиц в производственном бюджете, так как он увеличился всего на 10% по сравнению с прошлым годом. Возможности организации значительно выше этих требований, а уровни производства в прошлом уже достигали наивысшего значения. Стандарт исполнения это поведенческий стандарт, основанный на оптимальном функционировании. Появление различия побуждает руководителя к анализу ситуации.
Руководитель компьютерного центра сообщает о несвоевременном получении сообщения. Расширение производства затрудняет передачу сообщений, и предполагавшиеся стандарты не выполняются. Хотя время передачи сообщений еще соответствует прошлым, стандартам, но эти стандарты ужа не адекватны. Анализ проблемы будет инициирован в сравнении с заново созданным стандартом.
Неудовлетворительное состояние, инициирующее анализ проблемы может вызываться новым стандартом, возрастанием запросов или расширением сферы деятельности. Развитие или даже сокращение требует не исторических стандартов.
Таким образом, эта модель объединяет обе традиционные области анализа проблем — рабочую ситуацию, нуждающуюся в улучшении и позитивное состояние высококачественного исполнения, основанное на согласованном планировании, независимо от исходных данных.
Модель настоящее состояние/желаемое состояние максимально доступна и используется как в целом, так и отдельными фрагментами одинаково успешно.
Вопрос о настоящем состоянии возникает у любого ответственного лица, определяющим различие между желаемым состоянием и настоящим функционированием организации. Вопрос определения различая сам по себе сложен, и такая интригующая тема выходит за рамки этой книги. Однако, в наше намерение не входит обсуждение того, как руководитель или ответственное лицо замечает различия — это не относится к делу. Возможно, в результате чтения этой книги, возникнет потребность сопоставления с конкретными фантами и цифрами. Это может быть результатом в большей степени подсознательного процесса мышления руководителя, инициализированного опытом работы. Или результатом направления работы комитета планирования или правления детекторов, настаивающих на увеличении определенного вида производства или торговли к следующему отчетному периоду. Для нас неважно, как происходит определение различий между настоящим состоянием и желаемым состоянием, важно то, что это происходит при активировании модели определения различий. Поэтому неважно, насколько ясно выражает свои мысли руководитель или, как он первоначально понимает различия, модель точности предназначена именно для извлечения высококачественной информации независимо от того, что руководитель определяет как различие сознательно. Просто необходимо, чтобы руководитель замечал различие между желаемым (делаемое состояние) и получаемым (настоящее состояние). Просто понимание того, что состояния могут иметь различие, уже соответствует, началу процесса определения, различия.
Результат этой фазы процесса — определение различий — достигается, когда руководитель, располагает высококачественным описанием различий между состоянием, к которому он стремится — желаемое состояние — и настоящим состоянием организации. Когда у него есть такое описание, он успешно определяет различие и готов перейти к следующей фазе — исследование. Сегмент определения различия устанавливает высококачественное описание, являющееся конечным пунктом его процесса. Если руководитель имеет точное высококачественное описание того, где он и его организация находится в настоящем, и к чему они стремятся, то он хорошо подготовлен к осуществлению задуманного. Такая информация будет обеспечивать руководителю траекторию — знание, где он находится, и где он будет находиться, и в огромной мере повышает эффективность продвижения. Это позволяет создавать предположение о том, какая информация необходима и важна, а какая нет. Таким образом, его действия будут экономны.
Настоящее состояние
Несколько лет назад мне довелось путешествовать в отдаленной части Восточной Африки. Там я встретил приятеля, которого не видел много лет. План моего путешествия включал: ранний вылет из большого аэропорта по коммерческой линии, не далеко от одной из урбанизированных областей этого региона, а затем путешествие на маленьком арендованном самолете, с посадкой в джунглях на расстоянии нескольких миль от моего конечного пункта назначения, — раньше, моего друга. К сожалению, как часто бывает в наши, дни вылет самолета задерживался на несколько часов, и я опоздал в аэропорт к обеду, где меня должен был ждать арендованный самолет. Я был озадачен своим опозданием из-за того, что находился в части мира с незнакомым мне языком и культурой. В этот особенный день я решил, что какой бы промах не произошел, я буду относиться к нему как к приключению. Установив для самого себя более выгодный фрейм мышления, я заметил внушительный навес джунглей, над которым мы пролетали и проблески бурной жизни в просвете зеленой поверхности. Мне не стало легче, когда высокий, величавый и импозантно выглядевший человек откомандировал сам себя из толпы наблюдателей и подошел ко мне с вопрошающим взглядом. Удовлетворившись нашей респектабельной наружностью, он быстро направил меня к своему самолету и, спустя секунды, мое путешествие продолжалось уже, в воздухе. Спустя несколько часов незадолго до удивительного африканского заката, мы приземлились на этом маленьком арендованном самолете. Мой пилот отвел самолет в дальний конец поля, где парковались ленд роверы. Как только маленький самолет остановился на небольшом расстоянии от других самолетов, я стал испытывать замешательство, так как мой друг, который заранее ждал и, несомненно, слышал шум нашего самолета, еще не появился на автомобиле. Эта загадка скоро разрешилась, поскольку я обнаружил наспех написанную записку друга о том, что произошло трагическое происшествие, и. ему необходимо оказать неотложную помощь пострадавшим соседям. Он выражал свое искреннее извинение, что не может встретить меня и писал, что приедет домой вечером. Снова извиняясь за нарушение договоренности, он объяснял, что для оказания помощи должен был взять с собой всю прислугу, но оставил полностью оснащенный детальной картой и компасом ленд ровер, так чтобы я мог воспользоваться им в поисках ранчо. Подошел пилот и спросил, все ли в порядке. Вспоминая мое первоначальное решение, обходиться с. любой ситуацией как с приключением, я быстро объяснил ему обстоятельства. Мы вместе проверили карту и компас. Затем он неожиданно попрощался, и я уже только слышал его отлет. Теперь мне предстояло решать задачу самому. Включив сигнальный огонь, я исследовал карту. Это был прекрасный уголок мира с детальным описанием, как топографии, так и созданных человеком объектов. Имея большой опыт путешествия с картой и компасом, я чувствовал себя уверенно в наземной навигации. Обычно в таких обстоятельствах я определял на карте некоторые наземные ориентиры — лилии гор, утесов, рек — которые располагались близко от моего конечного пункта назначения, и достаточно выделялись, чтобы я мог определить их на расстоянии. Покончив с этим; я имел большую свободу выборочных естественных ориентиров. Меня осенило, что достигнув этих объектов, легко двигаться к конечной цели назначения в моей "темной" навигации. Однако, поскольку я был совершенно не знаком с территорией, и опустилась ночь, эта практика не давала мне ничего ценного, Поэтому я решил использовать второй метод. И у меня был некоторый опыт "слепой" навигации. В данном случае нужно было только определить начальную и конечную точку, сначала по карте, затем на земле, руководствуясь картой отобрать маршрут, связующий эти две точки. Исследование карты помогло определить местонахождение дома моего друга, к которому вело несколько маршрутов. Внезапно осознав сообщение спазмировавшего желудка, я будто получил сильный удар. Я понял, что хотя у меня есть хорошо оснащенное транспортное средство, компас детализированная топографическая карта области, и необходимые личные навыки, у меня не было представления о моем настоящем местонахождении — нигде на карте я не мог найти отметки, обозначавшей аэродром — мое настоящее местонахождение. Конечно, без такой информации, у меня было мало надежды достичь места назначения.
Одна из самых значимых трудностей руководителя в описании настоящего состояния в том, что он должен быть осторожен в предположениях относительно настоящего состояния организации. Гораздо менее вероятно, что представление руководителя о происходящем в организации, такое же, как и у сотрудников. Можно самоуверенно предполагать, что ваши сотрудники также чувствительны и внимательны к информации, также как и вы. Однако, эти обычные заблуждения ведут к низкому качеству информации и, следовательно, к низкому качеству исполнения. Еще опасней убеждение, что ваши сотрудники способны извлекать те же заключения из информации, что и вы.
У авторов имеется печальный опыт по поводу дискуссии о настоящем функционировании организации членами этой организации. Это особенно характерно для терминов, используемых в бизнесе. Мы часто слышали дискуссии консультантов относительно описаний настоящего состояния, использовавших ритуал, в течение которого члены организации располагались на соответствующих местах, линиях и направлениях.
В течение последнего тренинга, проведенного одним из авторов, участники выполнили следующий эпизод, происходивший в организации, как пример неудачного подхода руководителя в создании списания настоящего состояния. В течение совещания, назначенного генеральным руководителем (Г.м.) обсуждение касалось переучета товаров.
Г.м.: Так вы считаете, что запасы некоторых товаров очень велики?
Штат: Да, мы работаем в пределах возможностей, поскольку склады заполняются очень быстро, а стоимость сооружения дополнительного, склада для…
Г.м.: (прерывая). Ах, даже не напоминайте мне об этом. Я хочу знать, что мы можем сделать.
Штат: Хорошо, вы знаете, что мы можем отобрать некоторые товары и провести компанию по их распродаже по особым ценам.
Г.м.: Какие товары вы предлагаете отобрать?
Штат: Проще всего отобрать залежавшиеся товары и сбыть их.
Г.м.: О'кей. Произведем переучет залежавшихся товаров. А что вы имеете в виду под особыми ценами? Сколько потребуется, чтобы сбыть товары?
Штат: Конечно, нельзя сказать с полной уверенностью, но я думаю, что если получу право снижать цены, скажем, на 10% то смогу провести компанию.
Г.м.: О'кей. Вы получите это право и набьете шишки.
Руководитель этого совещания затем рассказывал, что торговая компания по сниженным ценам была организована и проведена в относительно короткий промежуток времени. Спустя несколько месяцев, Г.м. с ужасом обнаружил, что "затевавшиеся товары", на которые у него было право снижения цен, вносили большую прибыль, сложившуюся за многие годы торговли на устойчивом рынке.
Прибыль от этих товаров составляла существенную часть от общей прибыли. Сейчас даже беглый взгляд на торговую кампанию по сниженным ценам обнаруживал, что действия были ошибочны, а это было очевидно каждому ответственному лицу. Торговля формирует конкурента на определенном рынке, и компания должна контролировать любую ситуацию. В результате этого маневра в следующий отчетный период было получено неприятное сообщение о последующем снижении торговли эквивалентному ее оживлению в период кампании по сниженным ценам. Проще говоря, компания была вынуждена продавать по сниженным ценам ранее высоко прибыльные товары своим конкурентам. Поскольку запасы залежавшихся товаров снизились в период кампании, все снова вернулось к первоначальному уровню в последующий период. Таким образом, результатом всей кампании стало просто снижение прибыли.
Мы понимаем, что такая невыгодная ситуация возникла именно из-за неудачи Г.м. и штата в запросе высококачественной информации о настоящем состоянии дел в компании. А именно, из-за предположения Г.м. и его сотрудников, что они знают, что имеется в виду под термином "залежавшиеся товары". Поскольку невозможно узнать, что под этим, понимал Г.м., его действия позволяют предположить, что он думал о некоторой части других, о невысоко прибыльных товарах и основывался на том, что все остальные немедленно с ним согласятся. Другими словами, Г.м. была необходима высококачественная информация относительно низкокачественной фразы "залежавшиеся товары". Тогда он мог бы сразу понять, что имеет дело с высокими прибылями и стабильным рынком, влияющим на общую прибыль. С такой информацией он мог сразу направить, свой штат в правильном направлении для проведения специальной торговой камлании, позволяющей как уменьшить запасы товаров, так и сохранить, или повысить прибыль.
Неудача в запросе высококачественной информации привела к серьезной дорогостоящей ошибке.
Хотя это и кажется совершенно парадоксальным, но набор слов, наиболее часто используемых в деловой, практике это только набор слов. Он требует высококачественной информации в ходе дискуссии о настоящем состоянии. Использование таких общих терминов день за днем вызывает почти гипнотический эффект, поскольку слушающий получает иллюзию того, что понимает, о чем сообщает говорящий. Такая иллюзия разделяемых карт или значения слов отнюдь не полезна. Даже (или особенно), то члены организации, которые работают бок обок ежедневно, получая одинаковый поток информации, будут достигать абсолютно различных представлений и пониманий этой информации. Мы делаем упор на необходимости рабочих инструментов, которые позволяют перевести низкокачественную информацию в высококачественную, необходимую для точного планирования и эффективной работы. Без тщательного описания и понимания, настоящего функционирования деловой организации, основанного на разделенном опыте, большинство творческих и интеллектуальных планов и действий будут неэффективны. Это такое же невыгодное положение, как если: бы вам нужно было бы попасть куда-нибудь в своем путешествии, а вы не могли определить место, которое покинули.
Желаемое состояние
В бизнесе наиболее часто желаемое состояние обсуждается в планировании. В. течение сессии планирования приоритетной темой является определение того, что пытаются достигнуть в будущий период времени. Поэтому здесь очень полезны инструменты модели точности. Каждый планирующий знает, что в разработке планов используется высококачественная информация, увеличивающая вероятность успеха. Нет нужды в особых комментариях, поскольку планирующий понимает ценность модели настоящее состояние/желаемое, состояние.
Из своего опыта автор знает, что в бизнесе, большинство планирований желаемых состояний происходит открыто, когда мы просим участников совещания по планированию не ссылаться на общие цели, они обычно затрудняются в конкретных ответах. Очень часто обсуждение желаемого состояния сводится к нескольким высокоценным фразам. "Запасы выгодных товаров, повышение производительности, обслуживание покупателей, общественные отношения, высокое качестве". Мы согласны, что эти фразы дают общее направление деловой организации, т.е. желаемое состояние. Однако, если это не используется как точка отсчета для создания точных конкретных положении, позволяющих руководителю определять достижение желаемого состояния, то это просто следование ритуалу. Аналогично, увеличение количества — это только первый шаг в правильном направлении. Можно согласиться по поводу того, достигнута цель или нет, только сравнивая количества. Однако, и этого недостаточно, если не установлены временные периоды. А именно, если известен только конечный результат, то еще нельзя начать действие. Например, "высокоприбыльные" запасы менее точны, чем "прибыль от капиталовложений возросла на 12%, еще более ясным может быть "торговля возросла на 8%, а цены остались прежними, без дополнительных капиталовложений". Наконец, метод, используемый для повышения торговли, может быть выражен поведенческим термином. Использование модели настоящее состояние/желаемое состояние с техниками точности позволяет улучшить специфические индикаторы, сигнализирующие о достижения желаемого состояния.
Неудачи в развитии точного описания желаемого состояния ведут к неблагоприятным последствиям. Только бизнесмен, использующий такую формулировку желаемого состояния, как "повышение производительности за последующие три месяца", может серьезно рассматривать сообщение секретаря о деловой встрече в пятницу в 1530 в Лос-Анджелесе.
Участник одной из рабочих сессий, имевший аналогичный опыт, отметил, что секретарь мог легко получить гораздо более высококачественную информацию, чем где-то в Лос-Анджелесе, но что получить информацию о желаемом состоянии невозможно. Однако, мы не уверены, что секретарь согласиться с доступностью информации о конкретном месте встречи. Поэтому мы осторожно напомнили участнику первый пункт модели точности для извлечения высококачественной информации, а именно, такой фрейм как желаемое состояние. Точная формулировка желаемого состояния позволяет решать много различных задач, продвигаясь при этом к поставленной цели. Тогда более вероятно и ее достижение в назначенное время. Точное желаемое состояние устанавливает траекторию (т.е. направление движения), по которой эффективно координируются усилия организации. Неудача в описании желаемого состояния обычно приводит к ситуации, где люди знают, что что-то от них требуется. Поскольку они должны действовать, они исходят из настоящего состояния — однако, без соответствующих карт и траекторий, их действия случайны и хаотичны.
Второе следствие неудачи в описания желаемого состояния лучше всего представлено примером, обратившим внимание одного из авторов в течение работы тренинга должностных лиц. Автор присутствовал на собрании, где обсуждалась проблема о постоянном снижении прибыли. После обсуждения ряда возможных решений, участники пришли к соглашению, что лучше всего расширить торговлю. Торговый менеджер с нетерпением принялся за решением проблемы и потребовал определенный тренинг и образовательную программу для всех его торговых дублеров. Он считал, что с таким тренингом и образовательной программой сможет увеличить торговлю, и соответственно вернуть доход к желаемому уровню. Таким образом, желаемое состояние было охарактеризовано, как увеличение дохода в результате расширения торговли. Но далее желаемое состояние не было определено. Месяцев через шесть этот менеджер был изумлен отчетными данными, свидетельствующими об очень незначительном увеличении торговли. Он возражал: "Это совсем не то, что я хотел видеть" и говорил, что процентные показатели торговли возросли, жалобы уменьшились, а отчеты, казалось бы, свидетельствовали об успехе. Проверка отчетных данных подтвердила их точность. Поскольку они свидетельствовали о неэффективности образовательной программы и расширении торговли, то эта программа постепенно была, свернута. К концу собрания стало очевидно, что все торговые руководители были смущены и деморализованы результатом своих усилии и боялись сообщать торговым дублерам, что образовательная программа проваливается. Это чувство фрустрации и разочарования, распространившееся па торговый отдел, побудило отменить образовательную программу. Поэтому все были удивлены и смущены, когда в следующий квартал периодический торговый отчет выявил резкое оживление торговли сразу после отмены образовательной программы. Автор знал такого руководителя лично и высоко ценил его деловые качества. Поэтому он решил разобраться в случившемся. Проблема была решена, когда он потребовал дополнительные данные, которые считал полезным в расчете торговли за эти два отчетных периода. Тогда обнаружилась полезная информация. Она заключалась в том, что некоторые торговые точки были всегда загружены покупателями, а другие — нет. Хотя все было перепроверено с учетом количества покупателей, предположение торгового руководителя относительно своих усилий были полностью подтверждены этими новыми данными. Отметим, что если бы желаемое состояние было точно определено в начале программы, то можно было определить и соответствующие метки или сигналы его достижения. В этом случае, поскольку между приказом и его выполнением был большой временной промежуток, то ряд приказов мог рассматриваться как уместная мера, в результате чего можно было бы избежать смущения и деморализации. Более того, компания могла бы избежать падения доходов в результате снижения торговли в период после отмены образовательной программы (которая проявилась в возрастании числа торговых точек, загруженных покупателями уже через шесть месяцев). Использование модели точности позволило бы избежать таких распространенных ошибок.
Анализ проблемы I
Сейчас мы представим ситуацию. Где эффективно использовано определение различий модели точности. В. начале представлены трансакции, затем комментарии (посла слов приветствия, несколько минут встречи генерального руководителя (Г.м.) и руководителя отделения (Д.и.)).
Д.м.: У меня проблема, которую я хочу обсудить.
Г.м.: давайте, Том (пауза). Какая именно у вас проблема?
Д.м.: Ну в частности, то, что за последний отчетный период мои доходы сократились, и я озабочен этим.
Г.м.: Как именно сократились ваши доходы?
Д.м.: Старая история — возросла себестоимость.
Г.м.: Какая именно себестоимость возросла, Том?
Д.м.: Честно говоря, себестоимость возросла, потому что руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли.
Г.м.: Руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли на что именно?
Д.м.: Хорошо, я внимательно разобрался в этом — все сводится к показателям прибыли.
Г.м.: Показателям прибыли относительно чего, Том?
Д.м.: По некоторым товарам.
Г.м.: По каким товарам именно?
Д.м.: В первую очередь по всем этим моторам.
Г.м.: По всем моторам?
Д.м.: Нет, в действительности! не по всем моторам.
Г.м.: Хорошо, тогда по каким моторам, в особенности?
Д.м.: По этим новейшим моторам, типа Б.
Г.м.: Могу я считать, что получил следующую информацию — наши доходы снизились из-за возрастания себестоимости. В частности, руководитель офиса увеличил долю прибыли на ваши товары — моторы типа Б. (пауза)... У меня такое представление, насколько это соответствует вашему?
Д.м.: Да, я думаю, мы выяснили эту проблему.
Г.м.: Сейчас, Том, прежде, чем перейти к обсуждению плана действий в такой ситуации, я хочу убедиться, что мы достигли соглашения во взглядах на происходящее. Поставим для себя цель. Как вы можете узнать, что решили проблему?
Д.м.: Это легко — если мои доходы возрастут…
Г.м.: Как возрастут, Том?
Д.м.: Я не уверен, что понял вас, с чем вы спрашиваете?Г.м.: Вы сказали, что если; ваши доходы возрастут — я спросил — насколько — что вы предполагаете?
Д.м.: О хорошо, хорошо... Я считаю, что мы хорошо поработали за последний отчетный период, если мы сможем вернуться к прежнему уровню доходов, я буду удовлетворен.
Г.м.: Каково принципиальное различие работы в текущем периоде и прошлым отчетным периодом, Том?
Д.м.: Как я сказал, изменение себестоимости товаров — все значительно возросло.
Г.м.: О'кей Том. Ваша цель будет следующей — вы вернетесь к прежнему уровню доходов путем снижения — себестоимости — в частности, уменьшения доли прибыли на товары моторов типа Б.
Д.м.: Правильно, это моя цель.
Комментарии
Представленная в этом комментарии очень важная ситуация — одна из самых распространенных в практика руководителя. Как только один из подчиненных сообщает о проблеме, то это требует искусства и помощи генерального руководителя. Чувствительность и эффективность требований Г.м. определяет в большей степени и его успех, как Г.м. Результат встречи не только в решении частной проблемы, к взаимному удовлетворению, но и взаимодействии, между двумя людьми. Взаимодействие, которое будет эффективным и в будущей работе.
Авторы понимают, что в зависимости от личного стиля читателя и ситуации, некоторые из этих диалогов могут показаться нереальными. Однако, уверяем вас, эти диалоги происходят часто и в совершенно различных контекстах, но с аналогичным информационным блоком — т.о. необходима точность вопросов. Мы также полагаем, что некоторые руководители испытывают затруднение, могут просто возвращать проблему подчиненному. Мы рекомендовали бы самым первым вопросом к себе, определить желаемое состояние: Есть ли на этой встрече точная основа или цель?
В терминах представленной здесь модели информация о существовании различии между настоящим состоянием и желаемым состоянием открыто и честно указывается Д.м.: "У меня проблема, которую я хочу обсудить". Слово проблема всегда подразумевает различие между настоящим/желаемым состоянием. Таким образом, имеются условия для модели определения различий — а именно, ответственное лицо (Д.м.) понимает, что существует различие между настоящим функционированием в его отделе и желаемым состоянием — в частности, более низкие доходы, чем хотелось бы.
Генеральный руководитель извлекает из первоначальной низкокачественной информации адекватно точную формулировку настоящего состояния.
Наши доходы сократились, потому что возросла себестоимость. В частности, руководитель офиса увеличил долю прибыли на товары моторы типа Б
Получив, точное представление о настоящем состоянии, Г.м. извлекает информации о желаемом состоянии, которая заключает в себе информацию о состоянии дел.
Ваши доходы вернутся к прежнему уровню путем снижения себестоимости а именно, снижением/доли прибили на моторы типа Б.
Таким образом, в этой точке у него имеется точное представление о состоянии дел в отделении Тома, и чего Том хочет достигнуть. Определение различия между двумя этими состояниями начинается с определения самих этих состояний. Заметим, что слова "снижение, повышение", связаны с двумя рассматриваемыми состояниями "Снижение прибыли" должно рассматриваться как то, что прибыли снизились относительно уровня прибыли в некий сопоставляемый период, в данном случае "снижение и возрастание" сопоставляется с данными другого отчетного периода
Настоящее состояние
(текущий период)РазличияЖелаемое состояние (прошлый отчетный период)ДоходыСнизились по сравнениюДоходыСебестоимостьВозросла по сравнениюСебестоимостьДоля прибыли на товарыВозросла по сравнениюДоля прибыли на товарыТовары моторы Типа БУвеличение по сравнениюТовары моторы типа БСразу возникает вопрос, как Г.м. извлекает информацию. В несколько минут диалога он закончил первую фразу — адекватно осуществил определение различий, чтобы перейти ко второй стадии. Что позволило ему выполнить это так эффективно? Ответ в его способности контролировать качество информации, задавая вопросы.
Пойнтеры (указатели)
Эффективность вопросов Г.м. в систематическом извлечении высококачественной информации. Задавая вопросы, он извлекает более рафинированную информацию. Несомненно, низкокачественная информация может блокировать доступ к необходимой руководителю информацию о настоящем состояния. Руководитель точно отмечает, что ему нужно знать. Выделение более качественной информации способствует эффективности и дееспособности. Несмотря на использование вопросов, извлекающих необходимую информацию, руководитель, возможно, сознательно не знает сам процесс извлечения высококачественной информации.
Каждый его вопрос детерминирован формой ответа Д.м. А именно, как только Д.м. сообщает некую информацию, Г.м. исследует ее и определяет, достаточно ли это для его понимания.
Рассмотрим следующие выдержки:
Д.м.Г.м.У меня проблемаКакая именно проблема?Возросла себестоимостьКакая именно себестоимость возрослаИз-за того, что руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибылиНа что именно запросил чрезмерную долю прибыли руководитель офиса?Это касается показателей прибыли. Показателей прибыли по поводу чего, Том?Некоторых товаров.Каких именно товаров?В действительности не всех моторовТогда каких моторов именно?Первый поинтер — разрушение существительного
Сейчас полезно рассмотреть связь между утверждением Д.м. и вопросом Г.м., Она характеризуется тем, что всякий раз, когда Д.м. представляет очень низкокачественную информацию, Г.м. требует более конкретного или высококачественного представления. Таким маневром Г.м. производит точное рафинирование первоначально широкой области, описываемой Д.м.
Мы можем представить ситуацию визуально:

капиталовложения оборудование товары прибыль
Когда Д.м. утверждает, что "Это относится к показателям прибыли", то Г.м. представляет набор отдельных операций, выполняемых Д.м. и понимает, что не знает, о чем именно идет речь. Согласно модели точности он выбирает вопросы, выделяющие именно ту область операции, которую подразумевал Д.м.Вопрос:
Показатели прибыли относительно чего, Том?
Сейчас Д.м. представляет именно ту часть информации, которая необходима Г.м. для понимания ситуации в отделе. Трансакции точны и извлекают только необходимую для оценки ситуации информацию. Это сталкивает обоих руководителей с тем, что нужно знать о ситуации, и что знать не нужно.


капиталовложения оборудование товары прибыль
Во всех других представленных примерах можно обнаружить такой же паттерн:
Оклады администрации…Рекламирование... Прибыль…Исследование


Руководитель
запросил
чрезмерную
долю прибыли
на товары

Систематическое использование такого паттерна — названного в модели точности разрушением существительного — позволяет Г.м. извлекать необходимую высококачественную информацию. Каждое предложение Д.м. полезно рассмотреть как содержащее слова — проблема, себестоимость, показатели прибыли, которые покрывают такой большой спектр операций, что если принимаются на веру, то устанавливают блок для необходимой высококачественной информации. Разрушение существительного ставит под сомнение блоки низкокачественных слов и извлекает необходимую руководителю информацию. Разрушение позволяет извлекать из обобщений и низкокачественных предложений Д.м. высококачественное представление о настоящем состоянии.
Эту способность Г.м. использовать разрушение существительного в эффективном извлечении высококачественной информации полезно представить в виде двух последовательных шагов.
Программа перцептуального узнавания, позволяющая определить низкокачественность предложения и
Ответная программа, позволяющая определить уместные вопросы модели точности.
Соответственно, вначале мы представляем точную процедуру, позволяющую читателю определить низкокачественные существительные для разрушения. Руководитель выбирает существительное из представленного предложения (слова, которые обозначают предметы). Для каждого существительного он извлекает следующее:
Разрушение существительного
Выписать имена существительного под предложением.
Прямо под существительным выписать конкретные примеры этих слов.
Если на одной линии располагается более одного слова, задается вопрос модели точности.
Например, в представленном предложении:
Себестоимость возрастает.
Первый шаг в выделении низкокачественного слова себестоимость, и
Второе шаг заключается в выписывании под этим словом всех специфических примеров.
затраты
трудакапиталовложениядоля
прибылипроизводитель
ность машинрасход
на ремонтОкладыТретий шаг относится к контексту — задается вопрос разрушения. Поскольку в примере более одного слова. То руководитель использует ответную программу. С опытом руководители становятся мастерами программы разрушения.
Выбор и формулировка вопросов в соответствие с моделью точности — разрушение существительного — включает трехшаговую процедуру.
1. Определить существительное, расположенное на одной линии.
2. Поместить существительное в языковой фрейм

какойособеннокакаяв частностикакойименноконкретно3. Задать информационному источнику результирующий вопрос.
Шаг 1 выполнение ответной программы завершен, если руководитель определил слово себестоимость из визуальной репрезентации.
Шаг 2 требует помещения слова в языковой фрейм, "какой именно?", таким образом результирующий вопрос "Какая именно себестоимость?". Такой вопрос разрушения затем задается информационному источнику.
Исследование вербального поведения Г.м. выявляет, что все вопросы, заданные Г.м., о настоящем состоянии, укладываются в категорию разрушения существительного, представленную ниже двумя выдержками
Д.м.Г.м.Только мои доходы сокращаются в последнем…Как именно сокращаются ваши доходы?Первоначально на все эти моторы…На все эти моторы?Второй поинтер — разрушение глагола
Первый из примеров очень похож на представленные ранее примеры разрушения существительного. В такой фразе, как "Доходы сокращается "охватывается широкий спектр деловых операций. Диапазон достаточно широк, а спектр реальных действий — огромен. Таким образом, эта фраза является примером низкокачественной информации, аналогично ранее представленным примерам существительных — такие, как прибыли, руководитель офиса запросил, чрезмерную долю прибили, моторы... Основное различие этих паттернов основано на том, что разрушение глагола процессуальные слова, то есть слова, используемые для описания действительности. Снова отметим полезность визуальной репрезентации; разрушения глаголов.
Возрастает себестоимостьСнижается торговая прибыльПримешивается невыгодная торговляВозрастает зарплатаДалее, как и в случае разрушения существительного, вопросы разрушения глагола выделяют из всего класса деятельности именно ту часть, которую подразумевает Д.м.
Возрастает себестоимостьСнижается торговая прибыльПримешивается невыгодная торговляВозрастает зарплатаОсновное различие этих паттернов (разрушение существительного, разрушение глагола) относится к категориям слов. Первоначальная фраза "Доходы сокращаются" относится к действиям или процессам, а не предметам, людям или объектам в мире — традиционное различие между существительным и глаголом.
Читателю будут полезны несколько дополнительных примеров для оценки паттернов в ходе дискуссии.

Улучшить связи с покупателямиКак, в частности, вы улучшаете связи с покупателямиУвеличить оборотКак именно вы увеличиваете оборот?Подготовить новую торговую кампаниюКак именно вы подготовите новую торговую кампаниюУлучшить рекламу кампанииКак именно вы будете улучшать рекламу кампании?
В каждой представленной фразе глаголы охватывают широкий спектр деловых операций, которые могут подразумеваться говорящими. Диапазон очень широк, и информация, соответственно, имеет очень низкое качество. Поэтому важно с точностью затребовать высококачественную информацию с помощью паттерна — разрушение глагола. Визуальная репрезентация фразы "Улучшить связи с покупателями".
Улучшить связи с покупателями
Создать центр обслуживания покупателейДобиваться заказовПочтовое распространение анкетВербальная фраза "Улучшить связи с покупателями" включает диапазон возможных действий; например, представленные выше. Прослушивание/ чтение фразы "Улучшить связи с покупателями" вызывает у внимательного собеседника представление о широком наборе возможной деятельности, ведущей к данному результату. Качество такой информации можно легко повысить, задавая вопросы разрушения глаголов. Как и в случае разрушения существительного, навык, выбора точного вопроса полезно представить в виде двух стадий — программа перцептуального узнавания и ответную программу. Программа перцептуального узнавания состоит из трех шагов:
Разрушение глагола
Выписать глаголы из предложения
Прямо под глаголом выписать все глаголы, описывающие конкретные примеры действий.
Если имеется более одного + сопровождающее слово на одной линии, задается вопрос модели точности.
Шаг 1 определить создание внешней визуальной репрезентации, как например:
Улучшить связи с покупателями
Шаг 2 выписывание под глаголом всех слов описывающих конкретные примеры действий:
Улучшить связи с покупателями
Создать центр обслуживания покупателейДобиваться заказовПочтовая рассылка анкет
Добиваться заказов

Шаг 3 относится к контексту — если имеется более одного слова на второй линии, задаются вопросы разрушения глагола модели точности. Ответная программа для выбора соответствующих вопросов включает три шага:
Найти действующую часть фразы (глагол + сопровождающее слово), расположенную на верхней линии.
Если в действующей части фразы есть слова перед глаголами, поместите фразу в языковой фрейм. "Как именно нужно ________?". Если таких слов нет, то языковой фрейм "Как именно вы будете ________?".
Задайте результирующий вопрос информационному источнику.
Снова воспользуемся примерами транскрипта:
Фраза "Улучшить связи с покупателями".
Поместить фразу в соответствующий языковой фрейм — "Улучшить связи с покупателями, как именно?"
Задать сформулированный вопрос.
Существует другой важный список слов, охватываемых разрушением глагола. А именно, предложение, в котором имеется глагол долженствования (должно быть, нужно быть, необходимо).
Например, такие предложения, как:
Прибыли должны сокращаться…
Мораль не такая, какой должна быть…
Это должно быть смешно…
Норма выработки должна быть…
В этих случаях глаголы долженствования располагаются перед смысловым словом (смешно, сокращаться), или в начале фразы. То есть предложение имеет низкое качество слов.
слово1 глагол долженствования, слово2
Вопрос (разрушения) должен быть помещен в языковой фрейм:
Как именно, глагол долженствования, слово1, слово2.
Используя эти формы в представленных ниже фразах, мы получаем конкретные вопросы:
Прибыли должны сокращатьсяКак именно должны сокращаться прибыли?Мораль не такая, какой должна бытьВ чем именно мораль не такая, какой должна быть?Это должно быть смешноИменно это должно быть смешно?Норма выработки должна бытьКакой именно должна быть норма выработки?В мире бизнеса для описания определенных операций достаточно широко используются числа. Учитывая их значимость, мы вводим особую категорию вопросов к низкокачественным глаголам — квалификационный вопросы. Если в процессе развития высококачественной информации, используются вопросы разрушения, то полезно использовать их квалификационные варианты.
Прибыли сокращаютсяНасколько сокращаются прибыли?Программа повышения прибылиНасколько программа повысит прибыли?Прибыли возрастаютНасколько возрастают прибыли?В общем, стратегия разрушения слов очень близка к вопросам разрушения глагола, которые чаше всего являются модификационными вариантами вопросов разрушения глагола. Обычно оптимально использование двух форм вопросов разрушения — после квантификационных вопросов. Так вводится регулярная форма рафинирования и выделения в сфере деятельности, охватывающей первоначально низкокачественную фразу. Для точного, представления о конкретной деятельности, необходимо только рафинирование и выделение. Здесь может быть полезен и квантификационный вариант вопросов разрушения.
Третий поинтер — универсальное разрушение
Второй из приведенных примеров включает использование универсальных квантификаторов (количеств).

Д.м.Г.м.Главным образом на все эти моторыНа все эти моторы?Мы снова вводим визуальную репрезентацию паттернов разрушения.
Все эти моторы
Тип АТип БТип ССерия моторовСерия моторовСерия моторовФраза "Все эти моторы" репрезентируют:
Определенный набор объектов в мире — моторы, и
Квантификация класса — слово все.
Рассмотрим вербальный контекст фразы "Все эти моторы". Г.м. и Д.м. рассматривают события, вызвавшее неудовлетворительное настоящее состояние (сокращение прибыли). Опустив несколько фраз, напоминаем:
Показатели прибыли
по некоторым товарам.
Г.м. понимает, что эта низкокачественная фраза требует спецификации, и задает следующие вопросы:
Г.м.: По каким именно товарам?
Д.м.: Хорошо, в основном, по всем этим моторам.
Добавив информацию из уже ранее приведенного транскрипта, получаем: Показатели прибыли по товарам: всем этим моторам.
То есть в этом контексте фраза "Все эти моторы" подразумевает, что класс моторов — все моторы — вызывает снижение прибыли.
Г. м. чувствительный к возможным блокам в форме универсальных кванторов, улучшает вербальную репрезентацию Д.м.: Ответ Д.м. убеждает в возможности использования квантификационных вопросов для дальнейшего извлечения высококачественной информации. А именно, что говорящий сообщает небольшую часть своей репрезентации, и доступно более высококачественное описание.

Все эти моторы

Тип АТип БТип ССерия моторовСерия моторовСерия моторовТип Б серия моторов

Опять, как в двух предыдущих паттернах, искусство Г.м. включает двух шаговую процедуру.
Универсальное разрушение
Программа перцептуального узнавания — в этом случае моделирующий точность слушает универсальные кванторы, выделяя их из короткого списка:
всениктокаждыйникакойвсегданикогдалюбойникакойОтветная программа копирует фразу, с акцентом на универсальном кванторе, или повышением (вопросительной) интонации в конце фразы.
На все эти моторы?
Существует другая форма использования универсальных кванторов. Рассмотрим следующие фразы:
Эксплуатация моторов на линии 3 высокая.
Относительно рабочих на установке 5
Связи с покупателями, у которых просрочены платежи.
Читатель заметит, что подчеркнутые фразы могут быть поняты только в более рафинированной форме — если имеется точное определение количества. Здесь представлены эквивалентные отношения:
По моторам на…По всем моторам на…Рабочих в…Всех рабочих в…Связи с покупателями…Связи со всеми покупателями…Общие названия (моторы, рабочие...) или названия целых классов или категорий обычно используют универсальные кванторы. Таким образом, читатель может научиться узнавать примеры скрытых универсальных кванторов. Вопросы модели точности просто требуют включения открытых кванторов перед использованием отражения. Если читатель не хочет научиться этому навыку, потеря невелика, так как любое слово, содержащее универсальный квантор, будет попадать под категорию вопросов, разрушения существительного модели точности.
По всем моторам на… По каким именно моторам на..
Читатель, заинтересованный в совершенствовании вопросов универсального разрушения, может выбрать или аудиальное восприятие представленного текста — когда он или она слышат его, или визуальное восприятие, идентифицируя его с представленными ранее паттернами разрушения, (перемещение фразы с существительными и вторую линию более специфических примеров). Ответная программа может быть идентифицирована с уже установленной — копируя первоначальную фразу, с усилением на универсальном кванторе, или повышением вопросительной интонации в конце фразы.
Весь процесс извлечения информации о настоящем состояние (как это осуществляет Г.м., используя паттерны разрушения) визуально представлен следующим образом:
Извлечение высококачественной информации — настоящее состояние.
Проблема
работамашиныперсоналпроизводство
Сокращение доходов
Прибыль от торговли снижаетсяСебестоимость возрастаетСокращается производство

Себестоимость возрастает


Затраты труда…Капитал…Прибыль…Рекламирование…Рекламирование…ИсследованиеПрибыль
Руководитель офиса запросил
Чрезмерную долю прибыли


Рекламирование…Исследование… Прибыль
Прибыль

Капиталовложения…Машины…Покупательная способность
Изобретения

Единицы силы…Моторы…Оснащение
Моторы

Тип АТип БТип А

Такова визуальная репрезентация вопросов разрушения модели в ходе дискуссии при извлечении высококачественной информации о настоящем состоянии.

Фреймы
Как видно из транскрипта, как только Г.м. начал использовать набор поинторов модели точности, он достиг успеха в извлечении точной репрезентации настоящего состояния. А именно, он понял, какова настоящая ситуация в отделении относительно прибыли. Сейчас Г.м. использует один из фреймов модели точности для верификации представленной карты или понимания и устанавливает контекст для следующего шага в дискуссии — в частности, он осуществляет обратную связь.

Фрейм обратной связи.

Г.м.: Давайте убедимся, что я вас понял сейчас — ваши прибыли сократились из-за возрастания себестоимости. В частности, руководитель офиса увеличил долю прибыли на товары моторы типа Б.
Чтобы убедиться в адекватном понимании настоящего состояние, Г.м. вербально возвращается к тому, что он установил, используя вопросы модели точности. Такое фреймирование имеет два положительных следствия — 1) Он устанавливает в сознании вербальный формат пути (уже установленного двумя людьми), ориентирующего руководителя в описании настоящего состояния. 2) Имея общий путь, они получают направление движения. Г.м. делает паузу и проверяет, что Д.м, согласен — что ни один важный, аспект дискуссии не упущен, ни одна существенная часть информации не ускользнула. Достигнутая согласованность обеспечивает плавную и скоординированную совместную деятельность.
Г.м.: Вот как я это себе представляю. Это соответствует вашему пониманию?
Д.м.: да, я думай, что мы обсудили проблему.
Контекстуализация паттернов, которыми пользуется Г. м. отсылает нас к фрейму обратной связи.
Фрейм обратной связи уместен всякий раз, когда руководитель понимает, что рассматривает адекватно точное описание некоторого сегмента трансакции. А также в том случае, когда, по мнению руководителя, извлекается такой большой объем информации, что для участников существует опасность, потерять разработанную ими траектория или желаемый результат. Использование фрейма обратной связи также целесообразно, когда в группу или собрание вступают новые члены после того, как уже выделена некоторая необходимая информация. Фрейм обратной связи — это просто словесное резюме, извлеченной информации сразу в процессе дискуссии (см. последний фрейм обратной связи). Цель фрейма обратной связи — подкрепить память или установить новое понимание в процессе дискуссии.

Фрейм результата.

Убедившись, что Д.м. удовлетворен описанием настоящего состояния, Г.м. предоставляет следующий контекстуализирующий фрейм. А именно, он определяет следующий шаг, чтобы достигнуть точкой формулировки, завершающей первую стадию определения различий.
Г.м.: Сейчас, Том, прежде чем мы перейдем к показателям относительно этой ситуации, давайте убедимся, что мы достигли соглашения по поводу того, что происходит. Сформулируйте для себя проблему.
Обучившись модели точности, Г.м. точно знает, где он находится в. процессе — он извлекает адекватно точную, информацию относительно, настоящего состояния. Это позволяет развить точное, описание желаемого состояния в завершающей части фазы определения различий. Из транскрипта ясно, что он знает о склонности многих руководителей действовать без точного представления о желаемом состоянии, которого они стремятся достигнуть. Г.м. предвосхищает эту возможность.
Г.м.: Сейчас, Том, прежде чем мы перейдем к показателям относительно этой ситуации...
Затем Г.м. определяет желаемый результат, к которому они стремятся. Следующий шаг:
Г.м.: ...убедиться, что мы достигли соглашения по поводу того, что происходит. Сформулируйте для себя проблему.
Здесь Г.м. использует фрейм результата.
Фрейм результата уместен при извлечении высококачественной информации, ведущей к определенному результату, или в том случае, когда в процессе извлечения высококачественной информации руководитель понимает, что участники потеряли направление. Фрейм результата просто устанавливает, каково настоящее положение дел в дискуссии и ориентирует участников в направлении желаемого результата, установленного в данный момент дискуссии.
Цель фрейма результата — ориентировать или переориентировать участников дискуссии в направлении желаемого результата или точного определения, какая информация уместна в настоящей дискуссии. И таким образом, завершается следующий шаг процесса.
Явные вопросы.
Фрейм результата — один, из самых сильных инструментов, доступных менеджеру, и позволяющий ему получить ведущее направление. Эффективность использования этого фрейма огромна. Чаше всего фрейм результата используется для ориентации участников в желаемом состоянии, которого они пытаются достигнуть. Способ ориентации связан с вопросами, названными внутри фрейма результата — явными вопросами. Примеры из транскрипта:
Г.м.: …сформулируйте для себя проблему. Что вы можете использовать, чтобы узнать, что проблема решена?
Первое предложение Г.м. — сформулируйте для себя проблему — пример фрейма результата. Эта конкретная инструкция ориентирует Д.м. в следующем шаге процесса развитая высококачественной информации характеризующей общее желаемое состояние. Второе предложение — что поможет вам — усиливает этот скачок и позволяет определить, как они могут узнать, что решили проблему, Формы явных вопросов вариабельны — адекватно любое предложение, которое извлекает описание характеристик результата. Мы приводим несколько вариантов:
Что поможет вам узнать, что...
Как вы можете узнать, что вы достигли....
Что именно поможет вам увидеть и услышать и позволит вам узнать, что...
Что убедит вас, что вы достигли решения…
Мы предлагаем читателю развить собственные варианты явных вопросов — такие варианты, которые соответствуют стилю их собственной вербальной коммуникации.
Второй маневр, связанный с фреймом результата, назван уместное требование, из своего опыта авторы знают, что затрачивается огромное количество времени, энергии и средств на бесконечные дискуссии, скачущие с одного пункта на другой без какого-либо направления, что приводит к незначительным результатам.
Фрейм результата представляет существенный шаг в создании траектории к точно определенной цели или состоянию. Однако, вопрос напоминает, как именно эффективно обращаться, с комментариями, вопросами и другими замечаниями участников после того, как установлен фрейм результата. Говорящий отвечает, что делать в процессе обсуждения. Результат очень важен, поскольку из личного наблюдения авторов в большинстве случаев, именно этот словесный пункт из контекста говорящих является начальной точкой распространения низкокачественной и бессодержательной дискуссии, которую можно избежать. Каждый из пунктов не отвечающий требованию контекста — это обычный сигнал о неразделенных разнообразных лавинах свободных ассоциаций — такая техника более приемлема для психиатров, чем для совещания. Исторический ход дискуссии становится неэффективным.
В последние годы такая потеря эффективности дискуссии происходит из-за использования ряда "психологически ориентированных" теорий о том, как должны проводиться собрания. Мы уже отмечали, что считаем это нецелесообразным, и более того, вредно смешивать информацию в межличностных отнесениях в деловой организации и информацию, действительно имеющую отношение к бизнесу. В любом случае, мы придерживаемся сказанного ранее, что во многих случаях не руководство собрания (на что делали упор эти "психологически ориентированные" теории, оказывающие ингибирующий эффект на людей), а тренировка руководства в контроле извлечения высококачественной информации, приводит к эффективным результатам. Авторы этих теорий боятся позволить кому-либо нанести ущерб чувствам других участников или потерпеть неудачу в создании окружения, где выявляются творческие ресурсы персонала. Фрейм результата уклоняется от вопросов, в сфере межличностных отношений и стремится только к информационному результату. Если руководителю продемонстрировать изменение внешних стандартов, которые используются для извлечения высококачественной информации, то повысится его эффективность в интегрировании участников. Конкретный способ усилить фрейм результата достаточно прост. Когда руководитель делает замечание, комментарий, вопрос, предложение, непонятные другим участникам, целесообразно установление фрейма результата. Они сразу учтиво вступают в дискуссию и формируют уместное требование — а именно, требуют, чтобы говорящий замечания, вопросы… связал с результатом, в направлении которого работает группа. В качестве примеров уместного требования можно предоставить следующие предложения:
Можете ли вы связать этот вопрос с результатов, в направлении которого мы сейчас работаем?
Я не вижу целесообразности этого замечания, в отношении того, что мы делаем прямо сейчас — пожалуйста, объясните.
Ваше последнее утверждение мне не понятно — как это относится к нашей встрече.
Необходимость такого разъяснения обусловлена тем, что руководителю важно установить, что он не уверен в уместности предложения, относительно разработанного результата. Если говорящий остается при своем, руководитель может использовать уместное требование (например, представленные выше вопросы). Как только уместное требование задано, говорящий может объяснить уместность предложения. Затем руководитель оценивает его предложение, и дискуссия продолжается. Если говорящий не может продемонстрировать уместность предложения, дискуссия возвращается к начальному пункту.
В данном случае, результат совершенно независим от личностных и межличностных отношений — напротив, в отношении соглашения все решается внутри фрейма результата; также используются внешние, стандарта участников.
Многие из этих замечаний и вопросов уместного требования внесет весомый вклад в дискуссию относительно какого то определенного результата. Руководитель имеет выбор: освещать требования путем инструктирования говорящего или сохранить его до более позднего периода дискуссии, где это будет уместно и желательно. В тех организациях, где СЕО или Г.м. могут пройти обучение модели точности (фреймы результата и уместного требования), эффективность собрания повышается во много раз Участники собрания видят перспективу, получают направление и руководство в достижении высококачественных результатов, Таким образом, каждое собрание представляет им возможность получить важные аспекты делового процесса в целом. В следующем сегменте выдержки из транскриптов включают объяснение использования уместного требования, в связи с установлением фрейма результата. Мы рекомендуем читателю внимательно их изучить.
В инструкции выбора цели, используя исторически определенный стандарт, Д.м. сообщает, какова цель или желаемое состояние. Г.м. проявляет некоторую осторожность. Он принимает прежнее состояние как адекватную цель без тщательного ее исследования или без требования, чтобы Д.м. рассмотрел любые дополнительные альтернативы. И то, и другое эффективные маневры в этом пункте диалога.
Как только Г.м. принял исторически определение состояние как целевое, и Д.м. выражает удовлетворение этим выбором, он может непосредственно перейти к различиям между двумя состояниями.
Г.м.: Принципиальное различие между выполнением в прошлый отчетный период (сейчас определяемый как целевое состояние) и текущим отчетным периодом, Том?
Этот маневр — названный вопросом отличия — уместен при любой информации, касающейся как настоящего состояния, так и определенного желаемого состояния. В этот момент руководитель может прямо спросить о различии, что будет более подробно изучено в следующей второй стадии обучения
Сегмент определения различий сейчас эффективно заканчивается фреймом обратной связи. Это особая обратная связь, которая завершает первый сегмент — желаемое состояние фазы определения различий — начальный пункт — настоящее состояние — второго сегмента исследования.
Варианты стадии 1
Вариант 1
На последующих страницах с целью сравнения мы представляем несколько коротких транскриптов. Эти транскрипты отличаются от проанализированных выше, но модель точности здесь также целесообразна. Использованы аналогичные подходы и содержания, принципы сценария аналогичны последнему транскрипту Конечно, в действительности, эти диалоги никогда не происходили, но мы уверены, что читая их, опытный руководитель узнает отдельные элементы коммуникации. Это может напомнить вам некоторых руководителей, с которыми вы работали или один из ваших неудачных рабочих дней. Преимущества модели точности в том, что вам "никогда не потребуется другого неудачного дня".
(После небольшого разговора или в середине встречи).
Д.м.: У меня проблема, которую я хотел бы обсудить.
Г.м.: Давайте, Тот, какая проблема?
Д.м.: Ну, это касается моих доходов. Они сокращаются за последний отчетный период.
Г.м.: да, я знаю, вы правы, когда сокращаются доходы, у нас возникают проблемы.
Д.м.: Я надеюсь, вы понимаете, что это первый отчетный период, когда я принял руководство отделением, а доходы в моем, отделении падают.
Г.м.: Я хорошо понимаю это, Том. Мы оба знаем, что ваши прибили на среднем уровне. Это ваша основная обязанность, как руководителя отделения. Сейчас в чем проблема?
Д.м.: Хорошо, я внимательно, изучил ситуацию и действительно понял, что проблема в том, что руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли.
Г.м.: Какое, к черту, это имеет значение — доля прибыли, руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли. Вы хотите сказать, что мы поднимем прибыль в вашем отделении, рекламированием, капиталовложением или чем-либо еще? Посмотрите, я могу показать отчетные данные в сравнении с другими отделениями. Вы можете сравнить их с вашими и увидеть, что мы не в лучшем свете.
Д.м.: Подождите, Джордж, я не считаю, что вы отвечаете за мое отделение, больше, чем за другие.
Г.м.: Хорошо, если вы считаете, что мы оба отвечаем за ваше отделение, то какое это имеет отношение к тому, что руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли. Мне кажется, что лучше бы вам внимательно поискать собственное решение".
Д.м.: О’кей, я понял. Я изучу все более детально. Возможно, я смогу несколько повысить производство и я должен поговорить с моим торговым руководителем.
Г.м.: Хорошо, если они узнают, что вы следите и заинтересованы в их работе, у них будет стимул. Как зовут вашего торгового руководителя, Том? Я помню, его, как хорошего работника.
Д.м.: Ларри Тиндастер. И он действительно хороший работник, энергичный руководитель.
Г.м.: Да, старина Ларри. Вам действительно, повезло со стариной Ларри. Я настойчиво советовал бы вам пригласить его и объяснить ему ситуацию. Знаете, земля горит у него под ногами. Как только он поймет ситуацию в вашем отделении, он подключит своих людей. Я помню Ларри, как очень ответственного человека. Вы согласны, Том?
Д.м.: Да, Джордж, я подойду к Ларри на этой недели.
Г.м.: Чем скорее, тем лучше. Это поможет вам увеличить доходы — это ваша работа. Я посмотрю эти данные… и, Том, если вам понадобится помощь, поймите, мои двери открыты для вас в любое время.
Д.м.: Ах, конечно, Джордж, я все понял.
Комментарии
В данном транскрипте большинство предложений не определяют "проблемы" Д.м., начавшего диалог. Это очень нежелательный результат. Между тем, вероятность его высока. Коммуникационные паттерны этих двух людей могут быть оценены относительно сохранения и развития организации. Таким образом, не существует "правильного'' пути подхода к проблеме Д.м. Бизнес — это результат ориентированной человеком деятельности. Таким образом, ценятся любые паттерны, с постоянством ведущие к достижению желаемого состояния в бизнесе. Таков тезис этой книги и точка приложения модели точности, представляющей сильную положительную связь между успешным контролем над качеством информации и соответственно большей вероятностью успеха в работе. Ценность модели точности в том, что она эксплицитна — то есть гарантирует обучаемость. А именно позволяет достичь высококачественной информации, необходимой для успеха в деятельности. С этой целью мы включаем обсуждение отличий данного транскрипта от предыдущего.
Читатель заметит, что качество представленной в транскрипте информации однородно низкое. Например, нигде нет общего блока или разрушения фразы "Руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли". Первоначальная "проблема" определена минимально — единственное измерение качества информации в результате различных реплик - это движение от описания, представленного как проблема к другому описанию "Руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли". Недостаточно информации о настоящем состоянии для точного определения различий между настоящим состоянием и некоторым, только подразумеваемом, желаемом состоянии. Причина такой неудачи в извлечении высококачественной информации, поучительна. Например, рассмотрим следующие выдержки:
Д.м.Г.м.Считаю, что проблема в том, что руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибылиКакое, к черту, это имеет значение — доля прибыли, руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли. Вы хотите сказать мы что…Что еще можно сказать в отношении этих примеров, несомненно, что у Д.м. бедный запас слов, то же относится и к Г.м... Контраст особенно разителен по сравнению с предшествующим транскриптом.
Д.м.Г.м.Потому что руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли.Руководитель офиса попросил чрезмерную долю прибыли на что именно?Ответ Г.м. в этом случае извлекает высококачественную информацию — он использует модель точности, чтобы понять ситуацию в отделении. В последнем транскрипте Г.м. ничего не делает с информацией. Более уместно охарактеризовать его поведение, будто бы он оправдывает" практику руководителя офиса. В любом случае, его ответы препятствуют дальнейшему расширению области, представленной фразой "руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли", и, таким образом, предотвращает повышение качества первоначально представленной информации. Что касается Д.м., его ответы могут быть устранены путем использования уместного требования, как неприемлемый результат в извлечении высококачественной информации относительно настоящего состояния.
Второе отличие этого транскрипта от предыдущего — это движение вперед обоих (к следующей фазе — исследование), прежде, чем получено ясное представление о настоящем состоянии. Перескакивание к решению без какой-либо высококачественной информации относительно настоящего состояния обычно происходит у недисциплинированных руководителей или при отсутствии систематического подхода к управлению информацией. Прыжок в этом случае, казалось бы, побуждается замечанием Г.м.
Г.м.Д.м.Лучше бы вам поискать собственное решениеЯ посмотрю, возможно, я смогу несколько поднять производство. Нужно поговорить с моим торговым руководителем.Маловероятно, что запас маневров, предложенных Д.м. в ответ на комментарий Г.м. "Поискать собственное решение'' произведет большой эффект. Поскольку они, в лучшем случае, могут быть использованы без какой-либо адекватной репрезентации настоящей ситуации, и что именно отличает ее от более желаемого состояния.
Снова позитивное значение происходящего в том, что у авторов нет разногласия с информационным контекстом замечания Г.м... Трудность возникает как результат выбора замечания (хотя и неуместного в контексте к пониманию настоящего состояния — уместное требование).
Вариант 2
Предположим, например, что Д.м. переживает вспышку Г.м. из-за замечания "Руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли", и мы подобрали другой транскрипт. Как только Г.м. заканчивает предложение, он ориентирует Д.м. на поиски собственного решения.
Г.м.: ...мне кажется, вам лучше поискать собственное решение
Д.м.: Да, сэр, Я понял. Действительно, я потратит много времени на изучение различий в работе отделения за текущий отчетный период и предшествующий.
Г.м.: Действительно? Что вы намерены предпринять, чтобы уменьшить долю прибыли?
Д.м.: Хорошо, минуту назад, когда я поднял вопрос о том, что "Руководитель офиса запросил чрезмерную долю прибыли", я рассчитывал, что сможем подробно изучить показатели. Мне хотелось бы убедить вас, что прибыли тоже высокие и, возможно, вы сможете решить вопрос о…
Г.м.: (прерывая) Том, я буду резок по вопросу о прибылях. В этом случае у руководителя нет выбора. Навязанное нам увеличение доли прибыли определяется изменившимися нормами, с которыми мы сталкиваемся. Помните, в прошлом году мы согласились, что даже если, в целом прибыль уменьшится, эти новые машины смогут покрыть разницу благодаря, своей высокой производительности и низким капиталовложениям. Вы использовали эти новые машины с максимальной возможностью, Том? Вот, возможно, в чем лежит проблема.
Д.м.: О, нет, нет, извини, Джордж, я не хотел говорить о прибыли по новым машинам. Уменьшение прибыли и возрастание доли прибыли руководителя офиса не относится к новой модели машин — они окупают себя и даже с лихвой.
Г.м.: О, я понял, прибыль связана с нашими товарами.
Д.м.: Да, это действительно убивает меня. Не посмотрите ли вы на эти показатели вместе со мной? Я смогу вам точно указать различия.
Г.м.: Несомненно, Том, мне хотелось бы взглянуть на ваши показатели, но я скажу вам прямо, что практика оценивания прибыли, но товарам в вашем отделении, установлена уже давно и с хорошими результатами. Это действительно основа экономики, Том. Пересмотрите ваши возможности на руководящем уровне, конечно. Оцените капиталовложения, и если это упирается в затоваривание складов, мы теряем деньги. Вы следите за мной.
Д.м.: Да, но я считал, что вы должны бы...
Г.м.: Извините, позвольте мне закончить. В дополнение к вопросу о капиталовложениях, если мы не можем контролировать количество товаров, то, как мы можем узнать, что происходит в отделении? Мы можем впасть в крайность, затоваривание не самый лучший способ руководства. Несомненно, вы можете увидеть мою точку зрения.
Д.м.: О’кей, понимаю, о чем вы говорите. Но я чувствую, что ключ решения этой проблемы в сохранении высокой прибыли.
Г.м.: Позвольте мне прервать вас, это очень важно для нашего понимания. Мы тратим здесь время на разговоры о сохранении прибыли с тех пор, как я стал генеральным менеджером. Мы только крутимся вокруг этой точки снова и снова.
Д.м.: Хорошо, отлично, но я чувствую, что мы еще не получили какого-либо толчка к решению.
Г.м.: Я действительно не вижу смысла в продолжении дискуссии. Политика компании — это политика компании (пауза). Смотрите, Том, я могу оценить вашу позицию. Вы хотите получить обратно свои прибыли и ищите самый легкий и короткий путь — это правильно — это ваши обязанности, как руководителя отделения. Вы заметили, что доля прибыли руководителя офиса повысилась в последнее время. Поэтому вы пришли за помощью ко мне. Позвольте мне сказать вам кое-что. Так часто вещи, которые кажутся самыми легкими и доступными решениями с позиции руководителя отделения, совершенно невозможны с точки зрения руководителя офиса. Это настолько очевидно, что вы можете понять решение о пересмотре доли прибыли со стороны руководителя офиса. Как бы то ни было, Том, политика компании — это политика компании. Поищите более тщательно ваше собственное решение, и я уверен, что вы найдете его. О’кей?
Д.м.: Хорошо, Джорж. Это будет правильно, и я получил на это право.
Комментарии
Снова примеры из диалога двух мужчин оцениваются на основе достигаемого результата и, хотя качество извлеченной в этом транскрипте информации выше, чем в предыдущем варианте, это еще не позволяет с точностью определить различие между настоящим функционированием отделения и некоторым еще не дифференцированным желаемым состоянием. Хотя даже неудача обеспечивает основу для эффективных действий. Просто, потому что проблема никогда точно не определяется, то в дальнейшем невозможно, разработать ни одно решение. Встреча безрезультатно обрывается еще до того, как руководители обратятся к проблеме. В этот момент транскрипта Д.м. замечает:
Д.м.: О’кей, я понял, о чем вы говорите, но я еще чувствую, что ключ к решению этого в…
К сожалению, без вопросов модели точности замечание никогда не оценивается. Снова полезно напомнить читателю, что мы не спорим с большинством замечаний и объяснений Г.м. Хотя и можно немного поспорить с таким замечанием, как:
Г.м.: Впадать в крайность, затоваривание не самый, лучший способ к руководству вашим делом.
Мы просто отмечаем, что такое поведение со стороны Г.м. в действительности не ведет к высококачественному определению проблемы в отделении. В терминах модели точности Г.м. потерпел неудачу в установлении фрейма результата, который концентрирует и направляет опыт двух людей в направлении желаемого состояния — развитию высококачественной информации, адекватной пониманию настоящей проблемы. Если не установлен концептуальный фрейм, для участников не существует принципиального пути определения, уместно ли какое-либо частное замечание в контексте, — нет систематического способа направления диалога к успешному результату, используя уместное требование.
Как и в предыдущем варианте, отсутствие вопросов разрушения модели точности оставляет представленные репрезентации не объясненными. В четырех отдельных пунктах диалога Г.м. открыто отказывается от дальнейшего рассмотрения сферы прибыли. Наконец, он определяет дальнейший подход к дискуссии утверждением:
Г.м.: Мы тратим время... Только двигаясь по кругу снова и снова... Не вижу смысла в продолжение этой дискуссии...
После этого Д.м. неохотно, представляет свои варианты решения проблемы прибыли, к сожалению, без разрушения слов, которые Г.и. охарактеризовал как "движение по кругу". Коммуникационный маневр, использованный Г.м., после темы о пересмотре доли прибыли, может быть эффективен в восстановлении некоего раппорта, между двумя мужчинами:
Г.м: ...Смотрите, Том, я могу оценить вашу позицию. Вы хотите вернуть свои прибыли на прежний уровень и поэтому ищите вокруг себя самый легкий и короткий путь решения — и это правильно — это ваши обязанности, как Д.м.
С нашей точки зрения, такой маневр совершенно излишен Г.м. должен использовать, вопросы модели точности для извлечения потенциально доступной, высококачественной информации от Д.м. Далее, независимо от результата раппорта различие никогда не определяется — не достигается никакой конкретный результат.
Эта забавная выдержка тоже пример неудачи в систематическом извлечении информации:
Г.м.: Помните, в прошлом ходу мы согласились, что даже если прибыли в целом снизятся, то эти новые машины покроют разницу за счет высокой производительности и низких капиталовложений. Вы используете эти машины с максимальной возможностью, Том? Вот, возможно, в чем лежит проблема.
Д.м.: О, нет, нет, извини, Джордж. Мне не хотелось бы говорить об изменении доли прибыли по новым малинам. Снижение прибыли относится к товарам, а не к новым моделям машин — они окупят себя и даже с лихвой.
Вот, что здесь происходит: когда Д.м. впервые говорит о машинах. Г.м. приходит к пониманию, что Д.м. говорит о показателях прибыли.
Капиталовложения машины товары себестоимость
Услышанную от Д.м. фразу "показатели прибыли" Г.м. понимает как, более конкретную репрезентация показатели прибыли по машинам. Такое замечание совершенно не оправданно, и в этом конкретном случае неаккуратно. Дискуссия, бесполезна, пока руководитель не поймет, что создает потенциальные ошибки. Вопросы разрушения модели точности предлагают альтернативы вместо таких загадок.
Анализ проблемы II
Сейчас мы представляем второй транскрипт: ответственное лицо впервые замечает неудовлетворительное настоящее состояние; торговый менеджер (С.м.) Ричард. Торговый менеджер информирует Г.м., что показатели торговли свидетельствуют о потере около 10% торговли ежемесячно. После нескольких предварительных вопросов, Г.м. решает созвать совещание — на этом совещании присутствует: С.м., руководитель производства (П.м.) Джой, контролер (С) и сам Г.м.
Получив некое представление о техниках модели точности, читатель уже способен оценить эффективность и экономичность, с которой Г.м. использует фреймы для установления траектории, собрания и точность извлечения высококачественной информации, которая позволяет группе эффективно определить различия между настоящим и желаемым состоянием.
Читатель заметит более частое использование фрейма результата, чем в анализе проблемы I. Это естественный результат того, что собрание многочисленное. А именно, Г.м. необходимо извлечь высококачественную информацию из трех различных источников. Каждый имеющий опыт обучения понимает разницу в искусстве управления двумя людьми и управления тремя людьми и более. Каждый из приглашенных на собрание людей имеет собственное представление о высококачественной информации, полезной в развитии разделенной карты или репрезентации различия между настоящим состоянием и желаемым. Задача Г.м. как руководителя извлечь уместную высококачественную информация, позволяющую развить такие разделенные карты. В ситуации, когда руководитель должен получить такие карты от многих информационных источников, он интенсивно использует фреймы. Это позволяет направить внимание участников именно на тот класс высококачественной информации, который необходим для разделенной карты. Без фреймов и обеспечиваемого ими направления, существует опасность того, что многочисленное собрание скатится до серии бессвязных монологов участников, где они концентрируют, внимание на своем частном понимании проблемы. Такое собрание затянуто, утомительно и деморализует участников. Кроме того, оно редко приводит к высококачественной информации для формирования основы развития эффективного плана действий. Упор делается на фрейм в создании контекста направленной дискуссии.
Г.м.: Ричард, жалуется на потери заказов и покупателей из-за несвоевременной доставки. Продавцы предъявляют массу жалоб. Мы должны выяснить причину проблемы и возможные пути ее решения. Прямо сейчас я хочу определиться относительно настоящей ситуации и той, которую мы хотим достигнуть. Ричард, в чем именно проблема?
Р.: Перевозки товаров задерживаются на три недели
Г.м.: Все перевозки?
Р.: Все особые перевозки. В действительности, некоторые их них даже больше. Задерживаются даже регулярные перевозки.
Г.м.: Какие перевозки вы теряете?
Р.: Мы теряем около 10 единиц ежемесячно, особые перевозки задерживаются более чем на две недели.
Г.м.: Задерживаются? Задерживаются по сравнения с чем?
Р.: Мы установили срок доставки в один месяц, который используем для подготовки. Я говорю о задержки в три недели. Нашим конкурентам поставляют на три недели раньше назначенного срока!
Г.м.: Какое отличие в расписаниях перевозок в настоящее время? Что поможет нам объяснить различие в перевозке грузов?
Р.: Хорошо, мы производили и отправляли 60 особых единиц ежемесячно в прошлом году. Сейчас мы продаем 70 особых единиц ежемесячно.
Г.м.: Мы производили 60 особых единиц каждый месяц?
Р.: Я не знаю.
Г.м. начинает совещание с представления уже имеющейся у него информации — теряем заказы даже покупателей…, получаем жалобы…, …из-за несвоевременного получения заказов.
Затем он использует первый фрейм: Прямо сейчас... Определиться относительно настоящей ситуации, и той, которую мы хотим достигнуть. Этот фрейм — фрейм результата — определяет направление первого шага дискуссии, помогая участникам определить уместную в контексте совещания информацию и обеспечить траекторию группы как союза. Читатель узнал, что предложение Г.м.: определиться относительно настоящей ситуации и той, которую мы хотим достигнуть — это первый сегмент настоящее состояние/желаемое состояние модели определения различий. Затем Г.м. использует С.м. как источник информации, инструктируя его для начала. Последующие диалоги — примеры уже представленных вопросов разрушения модели точности. Используя визуальную репрезентацию, мы предварительно имеем:
новые заказыстарые заказырегулярные заказыособые заказы


Четвертый поинтер —
компаратор (сравнение)
Г.м. трудно оценить перевозни в целом, потому что рассматриваются перевозки всех особых заказов и некоторых регулярных. Сейчас, зная, что, его интересуют именно эти заказы, о потери которых сообщил С.м., он производит дальнейшее рафинирование информации.
Все особые заказы, некоторые регулярные, спрашивая, какой из задерживающихся заказов (ответ на последний вопрос), они теряют
Все особые заказы, некоторые регулярные
Поинтер — разрушение существительного
(какой заказ…?)
Особые единицы задерживаются на две недели
Сейчас Г.м., использует вопрос модели точности названный компаратор. (Мы благодарим Криса Данклея за термин). Рассмотрим следующие выдержки:
С.м.Г.м.Задерживающиеся на две неделиЗадерживаются? Задерживаются по сравнению с чем?В ответ мы получаем, наконец, расписание перевозок (обещанное покупателям) и результаты конкурентов.
Приведем дополнительные примеры, чтобы читатель почувствовал паттерн:
Какие из наших прибылей возрастают?Возрастают по сравнению с чем?Рабочие усилия более стабилизированыБолее стабилизированы, по сравнению с чем?Производительность снизилась на три единицыСнизилась на три единицы по сравнению с чем?Потому что цены на сырье на 30% вышеНа 30% выше по сравнению с чем?В каждом представленном примере имеется выбор — можно использовать чувствительность к определенным словам — выше…, более... — более стабилизированы…, снижение — снижение на три единицы…, выше — на тридцать процентов выше. Эти слова подразумевают сравнение с некоей ситуацией, но не определяет ее. Полная оценка представленной информации требует, чтобы слушающий/читающий такие предложения чувствовал связь с другой подразумевающей сравнение ситуацией. Эта ситуация используется как основа для сравнения и позволяет повысить качество информации. Как и в предыдущих паттернах, мы разделяем вопроса модели, точности на две части — перцептуальную программу узнавания и последующую ответную программу.
Компаратор
Исследуйте предложение, выписав над ним содержащиеся в нем сравниваемые слова.
Для каждого сравниваемого слова выписать слева и справа слова, связанные со сравниваемой ситуацией.
Если нет слов, выписанных по одну сторону сравниваемого слова, задайте вопрос модели точности.
Чтобы легко достигнуть чувствительности к таким словам, проще всего ознакомиться с особыми языковыми маркерами для идентификации скрытых сравнений. Можно также ознакомиться со списком самых распространенных в бизнесе слов-сравнений. Для идентификации этих сравнительных форм в языке существует два маркера.
Окончание на еСлова более/менеевышеболее продуктивный/менее влиятельныйбыстрееболее компетентный/менее ответственныйчащеболее умный/менее прагматичныйВопрос сравнения модели точности задается к любому предложению, где содержится такой языковой маркер. Добавим короткий список наиболее распространенных в деловой коммуникации сравниваемых слов.
Любой процент или цифровое отношение — 30%.
— четвертая часть —
— в два с половиной раза по предварительным подсчетам —
— увеличение прибылей —
— снижается — снижение издержек
сверх — мы произвели сверх...
ниже — наша торговля ниже...
замедленно — замедленно на один день...
быстрее — быстрее продавать...
опаздывание — опаздывание перевозок…
преждевременно — преждевременно оценивать...
впереди — мы впереди в торговле…
позади — мы позади на линии 3...
Ответная программа для паттерна сравнения достаточно проста.
1. Определить сравнительное слово и выписать его внизу.
2. Поместить сравнительное слово во фрейм "...по сравнения с чем?''. Если сравнительное слово не содержит более/менее, то в этом случае поместить слово более/менее + последующее слово во фрейм "...по сравнения с чем?"
3. Задать вопрос источнику информации.
Например, когда представленная фраза, начинается с … прибыли возрастают, то вопрос сравнения модели точности:
Возрастают по сравнения с чем?
Процедура развития
Обобщенно, сравнение обнаруживается, когда существует сопоставление с некоторым стандартом или желаемым состоянием, которое достигалось организацией в прошлом. Опасность неэффективной коммуникации возрастает, если выделенная высококачественная информация подразумевает сравнительную ситуацию. Используя разрушение, Г.м. может получить следующую информацию:
1. Он знает, что организация теряет заказы.
2. Теряемые заказы — это особые заказы, которые задерживаются более двух недель по расписанию.
3. Был период, когда перевозки осуществлялись по расписанию.
Последняя информация хорошо соответствует фрейму настоящее состояние/желаемое состояние, который установлен в начале совещания.
Настоящее состояниеЖелаемое состояниеПеревозки задерживаются на две неделиПеревозки по расписаниюСледующий шаг Г.м. — процедура модели точности, которую мы упоминали, но еще не представили полностью — многие участники нашей рабочей сессии интуитивно узнали ее, как целесообразную в этой ситуации.
Мы назвали ее — процедура различая.
Г.м.: Каково различие между расписанием перевозок в текущий период и прошлый. Что может помочь нам в определении различий, перевозок?
Процедура различия уместна в любой точке процесса при извлечении высококачественной информации, когда руководитель определяет (часть из), настоящее состояние (часть из), желаемое состояние. Или руководитель определяет желаемую ситуацию, имеющую положительные характеристики, которые могут использоваться как часть желаемого состояния. Сами по себе вопросы запрашивают информацию о характеристиках желаемого состояния или ситуации. Это позволяет определить положительные характеристики в желаемом состоянии и их отсутствие о настоящем состоянии.
Исследование таблиц настоящее состояние/желаемое состояние подтверждает уместность вопросов различия. Например, Г.м. определил часть настоящего состояния и желаемое состояние в текущем периоде организации. Кроме того, он знает, что исторически доступное желаемое состояние имеет положительные характеристики, которые могут быть использованы как часть желаемого состояния — а именно, расписание перевозок. Таким образом, используя вопросы различия, он требует дополнительную информацию о различиях между этими двумя состояниями.
Хотя мы выделяем эти вопросы модели точности, мы признаем некую непоследовательность этого. Но не существует предписаний, относительно того, какой из вопросов должен быть задан.
Тест на уместность вопросов различий, как в настоящем состоянии, так и в некотором желаемом состоянии (последний имеет положительные характеристики, которые могут использоваться как часть желаемого состоянии). Однако, существует ряд вербальных ключей, сигнализирующих о целесообразности вопросов различия. Особенно:
Универсальное разрушение
Вопросы модели точности, а именно, вопросы сравнения
3. Предложения со словами кроме, за исключением, отличный, в отличии, не такой как, не считая.
Мы приводим примеры каждого из таких вербальных сигналов, следующих за вопросами различия.
1. Г.м. использует универсальное разрушение:
Г.м.: ...какой части товаров?
Д.м.: Хорошо, по всем этим моторам.
Г.м.: По всем этим моторам?
Д.м.: Нет, в действительности, не по всем моторам.
Г.м.: Каково отличие между теми моторами на производстве, где имеется высокая прибыль, и другими моторами?
Д.м.: По уровню тип Б — торговые прибыли отличаются от старого уровня тип А.
2. Следующий пойнтер сравнения:
Торговый руководитель (С.м.)... из-за большого числа обоснованных отказов покупателей у нас сокращается торговля.
Г.м.: Большого по сравнений с чем?
С.м.: Больше, чем за последний отчетный период, — черт возьми, больше, чем за любой отчетный период в последние три года.
Г.м.: Сэм, какой отличие между последним отчетным периодом и любым другим, и как нам поможет это большее число обоснованных отказов?
3. Следующее предложение, использующее слова: кроме, за исключением, различие, не такой как, не считая.
Г.м.: …объясните задержку этих сообщений.
Контролер (с): Я думаю, они говорят сами за себя — ни одно из отделений не получает их его своевременно, за исключением отделения Брендона.
Г.м.: Сэм, каково отличие между отделением Брендона и всеми другими отделениями в отношении своевременного получения сообщений?
Мы предостерегаем читателя от использования только этих языковых маркеров, как стимулов для использования вопросов различия. Они просто гарантируют уместность вопросов различия. Существует широкий ряд контекстов, где эти языковые маркеры отсутствуют, а вопросы различия уместны. Языковые маркеры достаточное, но необязательное условие для использования вопросов различия. Вопросы различия очень эффективны в сборе высококачественной информации, они непосредственно ведут к сравнению характеристик настоящего состояния и желаемого состояния. Мы настоятельно их рекомендуем.
Исследование таблицы настоящее состояние/желаемое состояние обнаруживает уместный контекст вопросов различия — а именно, Г.м. определяет часть настоящего состояния, и желаемое состояние в текущем периоде работы организация. Вдобавок он дает исторически доступное желаемое состояние, имеющее положительные характеристики, полезные как часть общего желаемого состояния — перевозки по расписанию. Таким образом, он запрашивает дальнейшую информацию о различии между двумя ситуациями, используя вопросы различия.
Г.м. получает ответ на свой вопрос. Затем, используя вопросы модели точности, он извлекает более рафинированную репрезентацию
С.м.Г.м.…производилось и перевозилось 60 специальных единиц ежемесячно в прошлом году, а в этом году мы получаем 70 специальных единиц ежемесячноМы производили 60 специальных единиц каждый месяц?См. говорит, что не знает, и это определяет дальнейшие вопросы Г.м. Сейчас Г.м. совершенно уместно включает вопрос о производительности, для получения высококачественной информации ему требуется дальнейшее определение различий между двумя состояниями.
Г.м.: Мы производили 60 специальных единиц каждый месяц?
Ричард: Я не знаю.
Г.м.": Джой?
Джой: Нет, это только в среднем.
Г.м.: Какова наивысшая производительность за месяц?
Джой: Я думаю, максимально мы производили 75 единиц ежемесячно в прошлом году.
Г.м.: О’кей, мы знаем, что с нашим оборудованием мы можем производить гораздо больше. Но нам важно найти различие в производительности за этот месяц и текущим производством специальных единиц. Джой, каковы различия, которые могут влиять на снижение производства?
Джой: Хорошо... Вы знаете... В месяц наивысшего подъема все происходило правильно.
Г.м.: что именно происходило правильно в месяц наивысшего подъема?
Джой: Самое главное — это низкие капиталовложения. У нас действительно были низкие капиталовложения. Все время работали опытные рабочие (пауза). Кроме того, мы не ждали материалов. Это главное.
Г.м.: Хорошо, Джой. Я хочу исследовать все эти три фактора (Г.м, двигается к доске и рисует следующую диаграмму):
Состояние наивысшей производительности
— высокое производство специальных единиц


Низкие капитало-вложенияОпытные рабочие (все время)Наличие материалов
Г.м. возвращается на место и взмахивает рукой в сторону доски.
Г.м.: Только, чтобы сохранить траекторию пути, по которому мы двигаемся О'кей, Джой. Как именно низкие капиталовложения способствуют производству.
Джой: (удивляясь очевидности вопроса). У нас не было так много машин в то время.
Г.м.: Капиталовложения были выше в текущие месяцы, чем в месяцы наивысшей производительности?
Джой: Я не уверен.
Контролер: Да, это было так. Капиталовложения были выше, чем за предшествующий год, и это отразилось на бюджете нынешнего года. Хотя высокие капиталовложения были не каждый месяц.
Г.м.: Какие именно капиталовложения возросли?
Контр.: Я не знаю.
Г.м.: Джой?
Джон: Хорошо, самые; большие затраты капиталовложения были по ремонту.
Г.м.: Ремонту чего?
Джой: Линии I объединенных единиц. Эта линия не производила специальных единиц
Джой: (продолжив) (пауза). Я не думаю, чтобы по другим ремонтным работам капиталовложения были выше.
Контр.: Да, я сказал, какой номер.
Г.м.: Какой номер именно?
Контр.: Затраты капиталовложений даже без этого ремонта возросли.
Г.м.: То, что нас конкретно интересует — это часы простоя машин на линии, производящей специальные единицы. Что вы скажете?
Контр.: Я не знаю.
Джой: Я думаю, они примерно одинаковые.
Г.м.: О’кей. Капиталовложения, видимо, не проясняют различий. Давайте, рассмотрим следующий фактор опытные рабочие. У вас было больше опытных рабочих в месяцы наивысшей производительности, чем в другие?
Джой: Да, я уверен в этом.
Г.м.: И эти опытные рабочие — как именно проявляется их опыт?
Джой: Они работают быстро и без ошибок, своевременно приходят на работу и не прогуливают. Хорошие парни, которые имеют опыт и быстро, работают
Г.м.: (после паузы). Какой именно опыт им нужен?
Джой: В последний год нужен опыт по этим объединенным единицам, и нам нужны люди с хорошим опытом сварки.
Г.м.: Что именно в отношении "этих объединенных единиц"?
Джой: Это означает, что им нужен навык в управлении прессами, и автоматизированными машинами.
Г.м.: О’кей. У вас было больше таких рабочих в месяцы наивысшей производительности?
Джой: Да.
Г.м.: Насколько больше?
Джой: В прошлом году у нас было около двадцати рабочих такой категории, сейчас 14.
Г.м.: Вы подразумеваете своевременный приход на работу и отсутствие прогулов? Это отличает месяц наивысшей производительности?
Джой: Все гораздо хуже.
Г.м.: Как хуже?
Джой: Я вспоминаю. У нас и близко не было такого количества людей, как представлено.
Контр.: Наши данные по часам простоя возросли на 17% по сравнению с прошлым годом.
Г.м.: Что вы имеете в виду под "часами простоя"?
Контр.: В основном по болезням.
Джой: Мы не получаем никакого предупреждения об этих прогулах, и поэтому не могли найти замену. Кажется, самое худшее состояние на линии 3.
Г.м.: Каково отличие между линией 3 и другими, которые могут быть рассмотрены?
Джой: Я предполагаю, что у нас большое напряжение на этой линии из-за отставания в производстве. Здесь также больше сверхурочных работ.
Г.м.: Хорошо, вы рассматриваете сверхурочные. Вы больше работали со сверхурочными в месяцы максимальной производительности, чем в текущие месяцы?
Джой: Почти также или немного меньше. Но не всегда. Кажется, нам нужно попробовать ввести регулярные сверхурочные. Однако, некоторые из рабочих не хотят этого.
Контр.: Почему бы вам не воодушевить их... я...
Г.м.: (прерывая) Мы не ищем решения прямо сейчас, мы только определяем различия в том, где мы находимся, и где нам желательно находится. И так. Джой, как я понял одно из различий в том, что вы не можете получить необходимые сверхурочные, которые были раньше.
Джой: Ах, правда... Но если бы у нас были опытные рабочие, нам бы не требовалось столько сверхурочных.
Г.м.: Последняя вещь, которую вы ''упоминали "наличие материалов". Каких материалов именно?
Джой: Части должны быть объединены. Если мы вынуждены ждать их, это действительно поглощает производительное время.
Г.м. продолжает точное определение различий в этой части транскрипта. Прежде всего, он отбирает и идентифицирует прошлый период выполнения в истории организации — месяц наивысшей производительности — который имеет характеристики желаемого состояния по уровню производства специальных единиц как предварительное целевое состояние. Затем он извлекает информацию у руководителя производства, указывающего три фактора, которое влияют на желаемое состояние. Эта часть демонстрирует эффективность модели точности, так как Г.м. устанавливает фрейм желаемого состояния и извлекает высококачественную информацию, связанную с каждым из этих трех факторов, определяющих желаемое состояние. Все вопросы модели точности, задаваемые Г.м. в этой части транскрипта, уже знакомы читателю. Использование вопросов различия существенно помогает Г.м. Мы предлагаем читателю внимательно исследовать транскрипт, чтобы оценить технику.
Г.м. использует технику, которую мы представляем в нашей работе. Поэтому он требует, чтобы руководитель производства представил ему три различных фактора, характеризующих желаемое состояние, установленное посредством фрейма. Чтобы убедиться, что высококачественная информация относительно каждого из них будет извлечена с целью сравнения с настоящим состоянием, он использует визуальную репрезентацию:

Состояние наивысшей производительности
— высокое производство специальных единиц


Низкие затраты капиталовложения на ремонтЭлитные рабочие
(все время)Наличие материалов
Эффективность такой разделенной визуальной репрезентации огромна — особенно если она основана на информации, появляющейся в ходе самой дискуссии. Отметим, что представленная здесь техника сама является примером эффективной разделенной репрезентации и продолжается во второй фазе работы с высококачественной информацией, что будет рассматриваться в последующих книгах этой серия.
Полезно отметить, как именно достигается желаемое состояние, в котором Г.м. эффективно использует фрейм результата (особенно вопросы различия).
С.м.: Производилось и перевозилось 60 специальных единиц ежемесячно в прошлом году.
Г.м.: Мы производили 60 специальных единиц каждый месяц?
С.м.: Я не знаю.
Г.м.: Джой? (руководитель производства).
Д.м.: Какова была максимальная производительность в месяц?
Г.м.: Я думаю, что мы максимально производили 75 единиц в прошлом году
Вопросы разрушения модели точности предназначены, в общем, для извлечения различий из низкокачественной информации. Они помогают информирующим рафинировать свои репрезентации, определить и представить различия, которые смешиваются в общую кучу. Визуальная репрезентация, связанная с паттернами Анализ проблемы 1 выглядит, приблизительно, следующим образом:
Д.м.: ...себестоимость возрастает...
Г.м.:..какая себестоимость именно?

Себестоимость


расценки на работусырьекапитал
Д.м.: Расценки на работу…
Вербально поскольку Д.м. упоминает о расценках, Г.м. располагает неточной информацией относительно ситуации, представленной Д.м.. Таким образом, используя вопросы модели точности, Г.м. заставляет Д.м. определить конкретно, какой из различных возможных компонентов себестоимости возрастает. Получив направление вопросом, заданным Г.м., он обнаруживает различие в общей категории себестоимости и извлекает необходимый фрагмент информации. Вполне удовлетворительная репрезентация в этом транскрипте — производили и перевозит 60 .специальных единиц ежемесячно в прошлом году, — удивительно родственна низкокачественному слову расценки, где среднее число рассчитывается таким образом, что скрывает различия (т.е. отклоняется от первоначального сенсорного опыта). Хотя мы и рекомендовали менеджерам, использующим модель точности, учитывать статистические данные они знают, что число является отношением, игнорирующим различия, которые существовали в первоначальном опыте. На самом деле, мы рекомендовали менеджерам быть чуткими в определении таких чисел, представленных в потоке языковой информации. Среднестатистические дачные уместны, если они представляют удовлетворительное или адекватное положение дел в какой-то период функционирования организации. Следовательно, скрытых в этой статистики данных будет недоставать в определении нового стандарта (улучшенного). Используя вопросы разрушения модели точности в отношении статистики, уместно определить конкретные условия оптимального выполнения. Высококачественная информация об этих условиях дает руководителю качественно определенное желаемое состояние, которое можно с уверенностью использовать как целевое, поскольку такой высокий стандарт выполнения доступен для организации.
Как уже отмечалось в ведении, существует прямая корреляция между количеством различий в картах деловой организации, используемых в планировании и выполнении, и успехом ее функционирования. В этом конкретном случае желаемое состояние было достигнуто только потому, что Г.м. понял, что статистика — это низкокачественная репрезентация. Используя вопросы универсального разрушения модели точности, он добивается более рафинированной репрезентации, приближающейся к первоначальному опыту, что позволяет точно обнаружить целевое состояние, — месяц наивысшей производительности — необходимое для эффективного плана действий.
Г.м. завершает эту часть транскрипта фреймом обратной связи. Заметим, что Г.м. начинает свое утверждение с результата — потерн торговли. Это имеет значение только как направление в поиске различий между настоящим и желаемым состояниями. Обратная связь; конечно, представляет гораздо более сильное утверждение, ведущее к различиям между двумя состояниями. Предложения, которые были изучены и отброшены как бесполезные в отношении определения различий, в обратной связи не резюмируются. Имеется исключение из этого правила. Это относится к тому случаю, когда обратная связь используется для краткого инструктирования членов организации, не присутствовавших на предварительных собраниях. В такой ситуации обратная связь включает и отброшенные предложения, чтобы информировать участников, что такие возможности рассматривались.
Г.м.: О’кей. Давайте посмотрим, чего мы достигли. Мы теряем торговлю на 10 специальных единиц ежемесячно из-за задержки перевозок примерно на три недели. В прошлом мы производили больше специальных единиц, чем необходимо сейчас. Кажется, главное в том, что нам не хватает опытных рабочих. Возросло количество прогулов, и мы не можем получить достаточного числа сверхурочных для производства необходимой продукции. Давайте рассмотрим, что может влиять на эти факторы. Джой, вы говорили, что у нас на 6 рабочих меньше, чем в месяц наивысшей производительности.
Джой; Да, правда, около 6 из них уволилось. Джордж, один из моих контролеров рассказывал, что трое из них ушли работать на эти новые заводы, построенные на западной стороне. А двоих мы вынуждены были уволить в период производственного кризиса.
Г.м.: Чем отличается наш завод от тех заводов, на которых они работали раньше?
Джой: Я не знаю. Наша зарплата конкурентоспособная.
Г.м.: В чем именно конкурентоспособная?
Джой: Наше преимущество, в том, что часовая норма примерно одинаковая.
Г.м.: Какое именно преимущество
Джой: Хорошо, пенсия, больничные листы, страхование и все остальное…
Г.м.: Чем отличается положение человека, работающего у нас и того, кто ушел на другой завод? Чем можно объяснить, что он уволился?
Джой: Хорошо (пауза). Я знал одну супружескую пару. Билл жил в этой части города, и у не было проблем с транспортом. Но это были пожилые люди, и они не- хотели работать сверхурочно, как мы требовали.
Г.м.: Каковы другие отличия в месяц наивысшей производительности?
Контр.: Меня беспокоят конторские служащие и бухгалтеры. Я разговаривал вчера с Джеком в отделе кадров. Он сказал, что в отделах должны быть опытные сотрудники, а эти новые заводы действительно имеют хороший рабочий рынок в этой области. Наши транспортные магистрали гораздо хуже, поэтому некоторые сотрудники недовольны. Мы должны были сделать что-то в городе, потому что новые заводы имеют хорошие транспортные магистрали.
Г.м.: Хорошо, может, ли кто-то предложить другие различия? (пауза)
Г.м.: Тогда позвольте резюмировать и убедиться, что мы достигли соглашения, В настоящий момент мы не производим достаточного количества специальных единиц и теряем около 10% торговли ежемесячно. Увеличить производство мы не можем из-за недостаточно числа опытных рабочих, желательно найти возможности, которые позволили бы нам получить необходимое для производства число рабочих, хотя бы чтобы сохранить текущую торговлю. Наиболее вероятное решение в привлечении необходимых нам людей. И здесь мы должны начать с этих двух новых заводов. Возникают дополнительные проблемы, потому что наше местоположение труднодоступно; из-за возрастающего движения транспорта, а другие заводы имеют хорошие транспортные магистрали. Есть ли другие факторы, которые нужно рассмотреть (пауза). О'кей. Я назначу совещание через три дня, чтобы вы нашли пути решения этой проблемы. Я думаю, что мы сможем привлечь достаточное количество людей, возможно, это влияет на всю работу компании и касается персонала. О’кей, это все.
Эта часть транскрипта начинается с фрейма обратной связи — мы видим,— что используя его, Г.м. извлекает следующую информацию:
Настоящее состояниеРазличиеЖелаемое состояниеторговляснижается в сравнении (10% ежемесячно)торговляперевозкизадерживаются на три недели в сравненииперевозкиопытные рабочиенедостаточно в сравненииопытные рабочиепрогулывозросли в сравненииприемлемыесверхурочныетрудно получить в сравнениисверхурочныеГ.м. понимает, что трудно постоянно вращаться вокруг проблемы опытных рабочих. Более того, он концентрирует внимание группы на этой точке сначала — Джой, вы говорили, что у нас на 6 опытных рабочих меньше, чем в месяц наивысшей производительности. Он сразу извлекает точную информацию о необходимых различиях настоящее состояние/желаемое состояние, — эти различия оказывают дополнительное влияние на весь рынок рабочей силы. С характеристиками настоящего состояния и желаемого состояния в той мере, в какой они разработаны, участники находятся в начале последнего сегмента. Сейчас можно предвидеть эффективное использование вопросов различия. Исследование приведенного сегмента показало, что пять из семи вопросов Г.м. являются вопросами различия. Г.м. заканчивает собрание фреймом обратной связи, убеждаясь, что достигнуто соглашение. Обратная связь — адекватная репрезентация усилий — и существенная часть информации в ней опущена. Затем он совершенно уместно закрывает собрание и назначает другое, с привлечением дополнительного персонала. Такое решение полностью оправдано тем, что для извлечения различий (настоящее состояние/желаемое состояние) необходима высококачественная информация, поскольку ситуацию необходимо рассматривать гораздо шире, чем предполагалось вначале. А именно, для принятия любого удовлетворительного решения необходимо участие руководителя отдела кадров.
Несомненно, читатель заметил эффективность и точность, с которой Г.м. принял ответственность, устанавливает уместные фреймы, извлекает высококачественную информацию и создает из этой информации высококачественную карту или репрезентацию, точно определяющую различия.
Мы обращаем внимание читателя на различие между двумя транскриптами анализа проблемы. Они оба являются примерами действенного и эффективного использования модели точного. Хотя направление извлечения высококачественной информации о настоящем состоянии и желаемом состоянии совершенно различно. В обоих случаях вначале Г.м. полностью извлекает точную репрезентацию желаемого состояния. Затем, в первом случае, он переходит к рассмотрению любой информации относительно желаемого состояния. Во втором случае Г.м. быстро двигается назад и вперед между информацией о настоящем состоянии и желаемом состоянии, параллельно сравнивая их характеристики. Визуально движение представлено так:
Транскрипт 1Транскрипт 2Настоящее состояниеЖелаемое состояниеНастоящее состояниеЖелаемое состояние
Успех, эффективность, действенность коммуникации в обоих транскриптах доказывает целесообразность любого подхода, а различия могут зависеть от стиля руководителя.
Обратная связь
Большинство деловых коммуникаций в бизнесе имеют дело с проблемами. Это относится к попыткам изменить менее, чем оптимальное настоящее состояние к более желаемому. Это может быть реакцией на необходимость, тяжелое хроническое состояние или преимущества желаемого. Чтобы эффективно решись проблему или ясно определить, как работать с ситуацией, необходимо определение различий между настоящим и желаемым состоянием. Для этого, несомненно, необходимо определить сами эти состояния.
Точный результат, основанный на высококачественной информации — необходимое условие эффективных коммуникаций. Из-за иллюзий взаимопонимания настоящего состояния и желаемого состояния многие проблемы не освещаются или не получают адекватного решения. Язык бизнеса может скрывать многие полезные различия. Если доступна более высококачественная информация, то предпринятые в этом направлении действия будут более уместны, а результаты — согласованы.
Модель точности — технология для извлечения высококачественной информации из первоначально низкокачественных репрезентаций.
Она представляет инструменты, сохраняющие траекторию в направлении желаемых результатов, основанных на адекватно точной информации. В этой главе введен фрейм результата. Этот фрейм устанавливает и поддерживает контекст любого конкретного сегмента коммуникации так, что участники знают, какова задача и что ей соответствует. Это дает возможность руководителю контролировать совещание, и, в действительности, любую дискуссию, ориентированную на результат.
Второй фрейм, введенный в этой главе — фрейм обратной связи примером которого и служит эта последняя часть. Фрейм обратной связи используется для переориентирования участников в направлении желаемой темы или контекста и для доступа к индивидуальным репрезентациям или ресурсам.
Мы вводим пойнтеры или вопросы, используемые для достижения желаемой точности. В общих чертах последовательность шагов поможет читателю в формулировке специфического вопроса, когда необходима более качественная информация. Пойнтеры позволяют руководителю обратить внимание участников совещания именно на ту информацию, которая необходима ему в частном контексте.
С целью более эффективного извлечения информации введены две процедуры. 1) уместное требование — контролирующее целесообразность комментария или выбора в отношении результата. Это необходимое дополнение к фрейму результата. 2) процедура различия. Она позволяет перейти к высококачественной репрезентации, существующих различий в любой ситуации или между двумя состояниями. Эта процедура помогает быстро извлечь скрытые факторы из среднестатистических данных или сравнений. Направленная форма вопросов, введенных в этой главе, и использование фреймов гарантирует, что извлеченная информация будет исключать ту, которую знать не нужно.
ГЛАВА III
ИССЛЕДОВАНИЕ
В молодости мой отец жил на ферме в Алберто. Общине приходилось упорно трудиться, чтобы получить приличный урожай со скудной почвы. Поэтому они все, время мечтали купить новую землю. Чтобы прокормить себя, им приходилось обрабатывать целинные земли для будущего урожая. Община жила в постоянной борьбе с природой и стремилась максимально использовать то, что уже имела. В то же время им нужно было получать дополнительные продукты.
Выживание община зависело от различного использования той земли, которая уже была расчищена возделана. В таких суровых, условиях охота считалась серьезным занятием, а не только спортом, как сегодня. Благополучие людей зависело от успешного поиска дичи. Мои отец жил в коммуне, где охота редко бывала удачной, но он знал, что успех охоты в детальном знании охотничьих троп и участка охоты. Условия жизни были тяжёлые, и удачная охота была большим праздником. Коммуна могла собраться и поглощать дичь на празднике великого духа. Это было стремление людей получить кусочек неожиданного счастья. Мой дед рассказывал отцу, что эта коммуна была новой, а другие коммуны, жившие по соседству, должны били уйти на другую территорию. Оставшиеся люди не исследовали свою территория, а прокладывали путь в тех областях, которые хорошо знали.
Когда мой дед вступил в коммуну (где вырос мой отец), для всех вскоре стало очевидно, что он компетентный и отважный человек, которому сопутствует удача. Дед был искусным следопытом и вскоре обеспечил себе равенство с лучшими охотниками провинции, хотя и был чужаком.
Казалось, он мог читать "невидимые" сигналы происходящего вокруг и располагал знаниями, способствовавшими успеху в охоте.
Поэтому их коммуна была более успешной в охоте, чем другие. Всех поражало постоянство, с которым мой дед возвращался с добычей. Коммуна отмечала его успех и согласилась с требованием, собраться для обсуждения организации охоты всей коммуны.
Дед считал, что коммуна располагает ресурсами, о которых даже не подозревает. Если они поделятся всеми своими знаниями и опытом в организованной форме, то успех в охоте будет постоянным и предсказуемым. Коммуна долина поделиться успехом в охоте с другими, и он решил попробовать эту идею. Кроме того, они могли отказаться от этой идеи, если она не сработает. Естественно, что мой дед был выбран руководителем.
Перед каждым сезоном охоты, каждый вечер в течение недели, он проводил собрания перед пылающим костром. Приглашались все члены коммуны, которые могли внести какой-то полезный вклад. Другие просто заинтересованные в охоте, могли присутствовать, если: хватало места. Обсуждался весь процесс организации охоты. Рассматривалось любое сообщение, которое могло изменить привычный ход охоты. Самые важные детали, каждое изменение территории отмечалось на огромной карте, которая покрывала целую стену так, что каждый мог ее видеть. Каждый год собрание начиналось с новой карты территории области, на которой были отмечены самые важные и хорошо исследованные детали. На карте отмечался опыт каждого человеке, если о нем помнили и обращались как с новым открытием. Это помогало членам коммуны сохранить старый опыт, то, что они знали, но часто забывали, если видели старые уже заброшенные охотниками тропы.
В коммуне уважали моего деда. Как руководитель охоты, которая постоянно была успешной, он сохранял высокое положение. Дед любил свои обязанности, и тщательно выполнял их, но у него тоже были свои проблемы. Многие члены коммуны робели в его присутствии и предпочитали молчать. Некоторые были даже не в состоянии рассказывать детали, которые могли быть полезны. Другие не могли убедить даже в той информации, где были более компетентны, потому что он казался гораздо более осведомленным, чем они. Несомненно, он должен был найти такой способ общения с людьми, чтобы получать желательную информацию и в то же время вызывать чувство комфорта у собеседника. Такая способность получать информацию и создавать комфорт была необходима на собрании, вокруг костра. Более того, его успех в охоте был обусловлен не искусством следопыта, а способностью мобилизовать ресурсы коммуны, направляя их на желаемый результат — успешную охоту. На собрании вокруг костра он говорил, что существует самое ценное предположение для каждого участника — а имение что любая идея или фрагмент информации дополнит его собственное знание ситуации, с которой он сталкивается лицом к лицу, и богатит ее таким образом, что обеспечит успех в охоте. Самый быстрый и легкий путь "сам придет в голову". Будучи мастером охоты, в течение многих лет, мой дед понял, что самая важная информация в разведке охоты может прийти из самих неожиданных источников. Он понимал, что искусство, необходимое выдающемуся охотнику и умение хорошо рассказывать об охоте, совершенно различные вещи. Для него было совершенно необычно рассказывать о своей охоте другим людям. Однако, мой дед мог создавать, ощущение комфорта и праздника, поскольку его речь привлекала внимание своей выразительностью. Более того, он ясно понимал, что успех охоты обеспечиваются тщательной разведкой места охоты.
Участники собрания вряд ли понимали ценность такой информации. Они даже не осознавали, что располагают ею до того, как он задавал вопросы и извлекал ее, Они удивлялись и восхищались тем, что внесли свой вклад в то, что считали невозможным для себя.
Новички, которых обычно не слушали на собрании, сообщали новую информацию, достаточно необычную, хотя и ограниченную из-за отсутствия опыта. Поэтому после ряда дополнительных вопросов достигались ценные результаты. Охотник мог рассказать о тропинках, обнаруженных им еще в молодости, и о которых не знали другие. Сейчас, спустя годы, даже, не профессионалы могли вспомнить, их в своих путешествиях. Затем, каждая, тропинка отмечалась на карте, увеличивая возможности охотников, Это обеспечивало новые выборы, которыми они не располагали ранее. А многие из них служили необходимым условием успешной охоты. Все понимали, что постоянный успех в охоте обеспечен подробной картой и разведанными тайными тропами. Каждое небольшое открытие, внезапно могло создать новые связи, которые раньше считались совершенно бесполезными. И практика подтвердила ценность таких исследований.
Другие мужчины тоже прослышали об этом успехе. Однако, некоторые свели его просто к обилию дичи. Другие поняли ценность такого метода и тоже стати проводить собрания. Они даже считали необходимым проводить их вечером, вокруг большого костра с картой на северной стене. Однако, успешные результаты возникали случайно, несколько никто не руководил процессом извлечения необходимой информации. На этих собраниях охотники просто объединили свои ресурсы и опыт, но никогда не поднимались до уровня коммуны моего деда. Это казалось совершенно, парадоксальным: исследование, доступное нашей коммуне, было недоступно другим.
Введение
Исследование — это вторая фаза общей модели, представленной в вводной главе.
Настоящее состояниеОпределение различийИсследованиеОбзорОценкаЖелаемое состояниеНастоящее состояниеисследованиеЖелаемое состояниеАвтогонщик выигрывает очередной заезд. От старта до победного финиша он постоянно создает возможные варианты пути движения своего автомобиля в зависимости от окружения, с которым сталкивается в каждой, части своего пути. Это существенно облегчает движение и обеспечивает высокую скорость, хотя и происходит неосознанно. Ничего, не отвергается, хотя многое никогда не используется. Разнообразие выборов увеличивает шансы и убеждает его, что он с максимальной безопасностью закончит дистанцию.
Исследование — так мы назвали вторую фазу информационного процесса, генерирующего альтернативы — возможные пути, действий для ликвидации существующих различий. Было уже предпринято много попыток в создании процедур, выявляющих богатое разнообразие выборов для использования в обычных деловых отношениях. Для большинства принятых решений требовалось много необычных процедур, и они были отвергнуты организациями, как непригодные. Альтернативы упускали творческие возможности людей в организации. Однако это не является обязательным условием для генерирования выборов. Мобилизация творческих ресурсов может быть достигнута достаточно эффективно и практично в обычных деловых процедурах.
В этой фазе мы будем определять настоящее состояние и желаемое состояние. Уместные курсы действий и процедуры детерминируются необходимостью ликвидации различий между настоящим состоянием и желаемым состоянием.
Теория двойных связей, открывшая секрет молекулы ДНК, была создана в воображении. Открытие носило "случайный" характер. "Случай" был результатом четко определенной, известной и желательной программы, обеспечившей организующий принцип бессознательного процесса открытия. Усилия в определении "безуспешности решения" пришли в результате к четко поставленному вопросу.
Настоящее состояние
Сейчас к началу этой стадии проблема уже определена или, другими словами, определены различия между настоящим и желаемым состоянием. Также определен адекватный уровень точности. Следующий шаг состоит в поисках возможных путей уничтожения различий. Наиболее целесообразный курс действий для достижения общего желаемого состояния пока не известен. Как неизвестны и все возможные выборы. Вся потенциально доступная информация находится во внутренних картах, и необходим метод для эффективного создания разделенной репрезентации. Необходимо извлечь информацию и организовать ее полезным образом. В этой фазе требуется набор точных процедур, чтобы убедиться в доступности максимума ресурсов для поисков возможных путей уничтожения определенных различий.
Содержание фазы исследования детерминировано различиями, определенными в предшествующей фазе. Уровень различия обусловлен точностью его описания, и пути действий ликвидируют наиболее существенные различия. В этой фазе точность описания определенных различий будет обеспечиваться организующим принципом или фреймом результата. Если различия не определены достаточно точно, то уничтожение различий будет не эффективным, или не в полной мере (т.е. будут уничтожаться не все различия). Адекватно точное определение различий сохраняет контекст и подтверждает доступность высококачественной информации. Результат этой фазы контролируется в соответствии с желаемым результатом. Конкретные результаты должны быть интегрированы с общим желаемым результатом.
Например, генеральный менеджер может считать результаты своих торговых руководителей неудовлетворительными. Однако, торговый руководитель, используя другой стандарт, считает свои результаты удовлетворительными. Если они встречаются, чтобы согласовать точки зрения относительно результата, то хорошо уладят проблему, если сконцентрируются на определении того, что является "удовлетворительным результатом". Из опыта авторов это обычная ошибка. В целом проблема заключается в улучшении "выполнения" и возможные пути решения определяются репрезентациями торговых руководителей.
Финансовое положение, на основе которого создаются пути решения, не всегда доступны генеральному менеджеру. Достаточно точное определение различий ясно демонстрирует, что проблема это одно из отличий от стандарта, не только стандарта выполнения. Генеральный менеджер использует стандарт перевозок, а торговый руководитель — заказов. Настоящее состояние — это их различные репрезентации проблемы. Если решение не включает определение стандарта, то можно ожидать повторение ситуации. Только путем репрезентации различий можно обнаружить необходимую для работы торгового отделения информацию, связанную с торговлей, а не с расписанием перевозок, которые в производственном процесса могут задерживаться месяцами. Решение этого различая, сейчас определяется адекватно точными терминами, и может прийти из целой области информационных источников. Двум вовлеченным в решение проблемы людям необходимо использовать одинаковые источники информации относительно стандарт выполнения. Настоящее состояние фазы исследования определяется различиями из предшествующей фазы. Другие важные факторы, возможные части настоящего состояния будут включать: изменение состояния участников совещания или его сохранения, временной интервал между фазами и любое новое рафинирование различий или повышение в качестве желаемого состояния. Эти факторы будут больше воздействовать на процесс, чем на содержание. Если изменится состав участников или пройдет, большой период времени между фазами, то фрейм обратной связи будет использован более часто. Практическая работа информационного процесса в основном детерминируется максимально эффективным использованием фреймов. Модель точности обеспечивает инструменты достижения результата желаемого качества, Интенсивное использование фрейма обратной связи, например, может замедлить достижение, но желаемый результат будет достигнут. Если фрейм результата не используется достаточно часто, то возникает замешательство — но этот же фрейм может быть использован для проявления ситуации и возвращения к желаемой траектории.
Желаемое состояние
Исследование — это описательный термин для фазы процесса. Специфицируемый результат или желаемое состояние генерирует набор возможных курсов действий, ведущих к желаемому результату самым эффективным или выгодным путем. Весь этот курс — это попытки найти путь от настоящего и менее, чем неудовлетворительного состояния к желаемому, состоянию. В этой главе нами приведен наилучший из возможных путей уничтожения различий. Такое условие создает требование генерировать или осуществлять максимальное число доступных альтернатив. Акцент на этом удерживает в сознании возможные курсы действий. Начальные и конечные пункты определены. Все усилия сейчас сконцентрированы на действиях, необходимых для продвижения на пути, ведущего от одного состояния к другому.
Желаемое состояние или результат этой фазы заключается в широком списке различных действий уничтожающих определенные различия.
Требование фрейма результата в том, что выборы должны быть потенциально возможными в достижении основного желаемого результата. Истинность того, что они могут быть выполнены именно таким образом, и практическое осуществление, будет тестироваться в последующей фазе. Какое число выборов может составить удовлетворительный список? Максимальное число возможных выборов не известно заранее. В этой фазе необходимо определить процедуру, позволяющую извлекать наибольшее число полезных ответов от доступных ресурсов. Процедура должна извлекать наибольшее число выборов, ограничивая ответы теми, которые могут достигнуть результата, и он должны быть установлен в конечной точке процедуры. Проблема для этой фазы — в создании процедуры, генерирующей широкий список возможных путей от настоящего состояния к желаемому состоянию.
Какая эта будет процедура? Для ответа необходимо рассмотреть, где генерируются альтернативы, необходимое условие их достижения и процедуры, которые будут создавать, и поддерживать эти условия. Первое, мы рассмотрели источник выборов; где они эти выборы, которые могут быть полезны в контексте, но не сразу доступы?
Вся доступная информация происходит из индивидуальных карт репрезентации мира. Каждый индивидуум имеет свой уникальный опыт извлечения информации. Если никто из участников не располагает ни опытом, ни знаниями, о той части, информации, которая необходима для решения проблемы, то она никогда не будет решена. Каждая часть каждого потенциально доступного пути уже должна быть на карте, хотя бы одного участника. Возможно, что ни един участник не имеет полного пути к решению, но должны быть хотя бы части в различных внутренних картах некоторых участников. В общем, эти части в различных индивидуальных картах необходимы для конструирования лучшего пути. Когда ситуация такова, что каждый участник не стремится внести свей вклад из имеющейся у него информации, по той простой причине, что не знает, что это может способствовать эффективному курсу действий, тогда знание, где находятся выборы, и как извлечь их, будет создавать варианты пути.
Эта фаза будет завершена, когда весь потенциально доступный материал из каждой индивидуальной карты будет представлен в разделенной карте. Ограничения в наших действиях навязаны, часто неосознанно — но, тем не менее, это навязывание. Мы живем в мире богатого и разнообразного опыта и возможностей. Достижения современного бизнеса обеспечивают много выборов и возможных путей достижения желаемого результата.
Авторы знают, что существуют законы, запрещаете определенные виды деятельности. Некоторые на этих действий могут казаться целесообразными и выгодными решениями проблемы. Мы понимаем, что существуют внешние условия, ограничивающие способности организации реагировать — желательным образом на изменение окружения. Однако, в нашем опыте всегда есть что-то, что может повлиять на изменение проблемной ситуации, уменьшить или ликвидировать различия между настоящим и желаемым состояниями в мире бизнеса. Снова и снова мы убеждаемся, что ограничения, препятствующие продвижению организации к желаемому результату — это самоограничения индивидуумов или организации, которые они из робости ставят сами перед собой.
Какие характеристики индивидуальных карт нам нужно учитывать? Как мы можем содействовать представлению информации из каждой индивидуальной карты? Мы все должны рассказать большое, количество деталей, связанных с нашим собственным уникальным опытом. Если все эти детали, не организованы, мы представим никому не понятную бессмысленную "окрошку". Однако, все детали основаны на опыте, чтобы получить информацию, полезную в решении нашей задачи, мы должны располагать опытом, который содержит связный материал.
Представьте, что перед нами микроскоп. Если мы возьмем большой кусочек ткачи и поместим его под сильный микроскоп (с большим увеличением), перед нашими глазами возникнет активная и богатая деталями картина. Действительно, из-за богатства, деталей мы не сможем сконцентрироваться ни на каком участке. Мы не сможем разобрать, что перед нашими глазами. Чтобы получить полезную информацию, необходимо ограничить площадь или количество ткани под окуляром — ограничить уместный материал. Если мы ищем определенные живые клетки в этой ткани, то можно использовать специфическую окраску материала на этот вид клеток, отфильтровав необходимые детали. У нас будет связная и очень точная репрезентация тех клеток, которые мы намерены изучать. Мы выделили материала. Менеджер должен уметь извлекать достаточно точное количество деталей.
Поскольку границы индивидуальных карт расширены, и все их богатство доступно, то, как извлечь из них уместные детали и включить в разделенную карту? Для этого необходимо использовать информацию из индивидуальных карт, а разделенную информацию представить таким образом, чтобы она была полезной для других. Если репрезентация индивидуальной карты закодирована таким образом, что неприемлема или непонятна для других людей, то эта карта недоступна и для разделенной репрезентации.
Конечное состояние завершает процесс. Первоначальная цель обеспечивает контекст для концентрации ресурсов. Богатство индивидуальных репрезентаций — не только источник желаемых выборов, но и источник проблей; Снова и снова попытки использовать такой богатый материал заводят в тупик. Всегда легко потеряться в таком разнообразии и забыть с первоначальной цели. Здесь имеются свои собственные ловушки.
Одно из требований заключается в том, чтобы ее упустить полезный материал как неуместный. Для завершения процесса необходимо установить определяемые желаемым результатом границы, которые ограничат информацию уместным материалом.
Состояние требует доступа к индивидуальным репрезентациям и создания богатой разделенной карты, детерминирующей уместность в контексте процедуры. Для начала необходимо расширить границы вне обычных ограничений и более подробно сконцентрироваться на материале внутри этой области. Затем каждый участник должен представить материал, чтобы другие могли его использовать в своих собственных картах. Им необходимо убедиться, что разделенный материал представлен таким образом, что доступен каждому. Наконец, нужно установить границы, соответствующие контексту желаемого результата.
Поиск творческих идей
Творческий поиск — самый известный термин из частных моделей, предназначенных для генерирования максимального количества новых идей. Поскольку известно, что расширение границ — необходимое условие для генерирования нового материала, то разработаны системы, расширяющие граница. Таким образом, возникли такие условия, где снято любое ограничение и изобретены многочисленные техники для извлечения новых и творческих ответов на обычные ситуации. Они предназначены для снятия ограничений и стимулируют использование различных областей индивидуальных карт. Эффективность этих техник в генерировании нового материала хорошо известна. Небольшой процент организаций приняли этот подход с энтузиазмом; и создают специальные группы, часто специальные отрасли для такой деятельности. Основная часть мира бизнеса отвергла этот подход как бесполезную трату ресурсов. Они сконцентрировались на точных негативных аспектах творческого поиска, а именно, что многие создаваемые идеи неуместны или недоступны для использования. Бизнес, как результат ориентированной деятельности, отверг подход, который, казалось бы, приводит к полезным результатам наугад или вовсе их не производит. Факт остается фактом, творческие ресурсы мы отбросили, и творческий поиск хотя бы иногда генерировал новые полезные альтернативы. Стали доступны дополнительные ресурсы, которые раньше не использовались. Творческий поиск основывается на том, что творчество — необычная деятельность и ее можно выполнить только с процедурами, выделяющими творчество из обычной деловой активности. Любая процедура, которая, по мнению руководителя, будет стимулировать, творческие ресурсы участников, может включаться в сессию исследования. Однако, представленное нами направление тяготеет к создании необходимых и существенных условий генерирования творческих выборов для достижения желаемого состояния. В обычных деловых операциях использование творческих ресурсов имеет вспомогательный характер. Техники модели точности будут извлекать максимум доступных ресурсов из индивидуальных карт участников. Большая часть творческой активности — в доступе к уже существующему материалу, но который раньше не осознавался как полезный. Процесс, с которым мы работаем в этой книге — это создание высококачественной информации. Представленный метод предназначен для использования всевозможного богатства деталей каждой индивидуальной карты или презентации для создания максимально обогащенной разделенной карты. Любой эффективный мыслительный процесс участника, генерирующий новый материал, оценивается поведением на любом шаге процесса. Модель точности отличает способность извлекать эти ресурсы в желательном контексте. Эта недостающая функция явилась причиной многих затруднений и выделения процесса мышления в специальные категории или стадии информационного процесса.
Наблюдающий процесс генерирования альтернатив, заметит, что при отсутствии вопросов количество и качество идей снижается. Утверждение, запрещающее вопросы, было в дальнейшем поддержано теорией, которая предполагала, что некоторые люди не могут создавать идеи в определенных условиях. Некоторые, не могут ясно выражать свои мысли и представлять идеи таким образом, чтобы удовлетворить группу или ее лидера, и предпочитают молчать, или произносить свои идеи про себя. Многие люди цепенеют от испуга перед своими коллегами. Другие могут только критиковать.
Все это кажется веской причиной для отказа от той выгоды, которую несут вопросы, вызывающие конфронтацию. Однако, более тщательный анализ языка обнаруживает, что существуют определенные виды уместных в контексте вопросов, которые будут извлекать большее количество творческих ресурсов, чем если бы их не задали. Вопросы могут подкреплять творческую атмосферу, с ними нельзя обращаться как с затворами, прячущими ресурсы. Такой, подход предполагает, что существует гораздо больше полезной информации, чем представлено в первоначальной репрезентации
Один из результатов отказа от всех вопросов, полностью открывающий границы, в том, что созданные альтернативы часто не могут транслироваться в действия. Многие идеи могут быть вне контекста желаемого результата. Некоторые выборы, являющиеся решением проблемы, совсем не рассматриваются. Другие возвращаются к определению различий или желаемого состояния и предлагают пути, ведущие к результату или первоначальной цели. Каждая альтернатива принимается как достаточно ценная. Незначительные или частичные решения могут находиться бок обок с основной действующей политикой. Часто в такой ситуации трудно выделить полезную альтернативу, даже когда она уже создана. Существуют две проблемы. Первая - хорошее предложение может быть захоронено в длинном списке непрактичных идей. Вторая — процесс перевода альтернатив в приемлемую для рассмотрения форму действий требует совершенно другого окружения, чем генерировавшего выборы. Недостаток уместных вопросов приводит к тому, что в списке появляются выборы, нуждающиеся в более точной репрезентации, до того, как будут использованы. Многие выборы исключаются как бесполезные. Если представленные альтернативы невозможно перевести в действия, они не используются в практике. Перевод предложений в пути, действительно ведущие к желаемому результату, является трудной задачей, требующей значительных усилий.
Расширение границ — только одно из условий генерирования максимального числа возможных альтернатив, эффективный процесс должен также извлекать потенциально доступную информацию для разделенной карты.
Проблема доступа к богатству ресурсов из карты каждого участника, заключается, в вопросе, как представить ее во внешнем мире, в дачном случае, другим участникам собрания. Некоторые люди с богатым опытом и творческими идеями плохо владеют речью. Они не могут представить богатство своего опыта, таким образом, а именно, предложениями языка, чтобы другие могли разделить его. Все мы похожи на мастера, справляющегося с любой поломкой в машине, но который не может рассказать другим, как он это делает. Системный аналитик или экономист, представляющий решение только специальным языком, которого мы не понимаем, располагается на другом конце спектра. Такие индивидуальные ресурсы становятся недоступными для генерирования альтернатив, даже если у них имеются необходимые в данной ситуации идеи.
Эксперт или специалист часто проводят собрание по генерированию альтернатив. Он располагает специальными знаниями, но доступными группе. Однако, часто они только теоретические и недостаточно подкреплены опытом репрезентации, чтобы другие участники тоже их поняли. Если в этом случае и будет достигнут незначительный результат, то в действительности никто ничего не поймет, потому что это не связано с опытом других участников
Точная технология требует специфических вопросов, извлекающих максимум ресурсов от участников группы. Это позволяет избежать ловушек, понятых консультантами, наблюдавшими собрание, на одних из которых разрешались вопросы, а на других нет. Представленная нами модель позволяет руководителю собрания точно определять необходимые различия для генерирования альтернатив.
Некоторые подходы, полностью отвергающие творческий поиск, предполагают, что существует класс проблем, не требующих новых идей. Считается, что эти проблем должны решаться путем сбора достаточной информации. Этот класс проблем определяется как изменение от ранее удовлетворительного состояния до неудовлетворительного настоящего состояния. Снова цель возвращается к специфическому прошлому состоянию; сбор информации на стадии определения проблемы будет вести к необходимым путям действий. Чаще всего эти проблемы имеют дело с машинами и системами.
Одна такая система включает в свою круговую структуру машину, которая не может обработать материал до конечного продукта. Машина была обследована с целью найти поломку или износ. Поскольку это была очень старая машина, то причину искали в ней. Когда было произведено более детальное обследование — исследовали различия в обрабатываемом материале в период удовлетворительной работы машины и в период поломки, то было обнаружено различие в структуре некоторых сложных смесей, и проблема была связана только с этими сложными структурами. Решение проблемы заключалось в изменении еще докруговой системы. Другой пример с этой же компанией включал такую же проблему, которая произошла совершенно случайно со всеми произведенными продуктами. Снова обвинили старую машину. При последующем исследовании различие заключалось в том, что овес из особых областей имел гораздо более высокую влажность, чем тот, который был доставлен как обменный продукт. Различие было обнаружено с помощью проницательного вопроса. Как только проблема была точно определена, то есть была получена адекватно высококачественная информация, компания сразу смогла перейти к действиям. Казалось, не было особой нужды в создании альтернатив. Проблему можно было решить сразу. Однако такой подход редко приводит к долговременным решениям. Желаемое состояние часто не удовлетворяет, если оно только восстанавливает предшествующее. Поскольку решение безотлагательной проблемы будет генерировать большей частью высококачественную информацию, то это обеспечит основу для более действенного и творческого подхода. Приведенные выше приметы — это, простые и безотлагательные решения.
Во второй ситуации решение требовало более серьёзного исследования, долговременной ситуации. Вместо определения цели, как возвращения к прошлому выполнению, компания искала, решение в продолжительном улучшении. А определение нового различия; требовало нового продукта или процесса. Возможные решения ранжировались от простого изменения до производства совершенно новых продуктов, от временной поломки до замещения новым оборудованием. Окончательное решение ввело продукт, который производился из комбинированного материала. Этот совершенно новый продукт сейчас стал основным продуктом индустрии. Это было очень успешным решением всех производственных проблем в этой области. Компания отреагировала на проблему не просто возвращением к прошлой ситуации, а использовала необходимую для решения высококачественную информацию с целью создания лучшего состояния, чем того, которое было в прошлом.
Бизнес очень консервативен. Принятое объяснение должно основываться на производственном процессе. Бизнес требует производства и любое существование бизнеса — это история производства. "Так работали раньше", — обычно слышишь от компании, которые получают более высокие прибыли или более успешны, чем другие. Любое потенциально выгодное изменение настолько же потенциально рискованно. Однако авторы полагают, что консерватизм объясняется другими причинами. Выживание и "достаточно хорошее" — не являются обычными стандартами бизнеса. Бизнес стремится к постоянному развитию и увеличению прибыли. Мы убеждены, что если должно произойти изменение, то это должно быть улучшение, а не только восстановление статуса кво. Тогда, что предохраняет бизнес от риска? Почему бизнес проявляет консерватизм? Поскольку протяженность информационного потока удлиняется, и руководитель все белее и более отдаляется от опыта, он, должен полагаться на источники информации и свою способность извлекать уместные детали. С увеличением протяженности информационного потока, качество информации снижается, и руководитель понимает возрастание риска, поскольку решение основывается на низкокачественной информации. Мы считаем, что причина заключается в потери искусства информационного процессора. Модель, обеспечивающая информационный процесс технологией, обеспечивает менеджмент знаниями, компетентно решенным новым подходам. В награду точная информация снижает риск и увеличивает компетентность.
Компания получает неудовлетворительные результаты на основе компьютерных данных и приглашает консультанта, чтобы обсудить решение, включающее покупку нового компьютера. Деятельный генеральный менеджер полагал, что если рассмотреть основные изменения в области программирования, то покупка нового компьютера улучшит возможности организации. Консультант изучил ситуацию и рекомендовал покупку более мощной машины, производящей аналогичную продукцию. Решение закончилось покупкой более дорогостоящей части оборудования, производившей в основном такую же роботу, как и ранее, Потенциально доступная выгода была потеряна из-за неспособности генерального менеджера задавать правильные вопросы. Из-за недостатка высококачественной информации был сделан консервативный выбор, потребовавший в дальнейшем дополнительного капитала. Более смелый выбор посчитался рискованным из-за неспособности получить точную информацию, убеждающую в его обоснованности.
Риск руководителя или компании в любой новой идее, в основном зависит от качества доступной информации. Если информация очень высокого качества то риск относится только, к изменению будущих условий, о которых нам никогда ничего полностью не известно. Если качество информации снижается, то все меньше и меньше известно о настоящих условиях, обеспечивающих уверенность в будущем. Чем богаче наша внутренняя репрезентация ситуации, тем увереннее мы принимаем решение. Чем ближе наша репрезентация к опыту, тем более вероятно, что она отражает реальные условия. Способность получать высококачественную информацию — необходимый инструмент обеспечивающий компетентность в новых идеях. Консерватизм оправдывается недоступностью этих навыков. Но такой вид консерватизма уже по оправдан. Представленная здесь технология, обеспечит менеджера необходимыми инструментами для получения высококачественной информации, требуемой для успешных изменений и улучшений. Фаза исследования информационного процесса в бизнесе — часть обычных деловых операций. Это частный случай информационного процесса в целом. Каждая фаза процесса располагает собственным набором соответствующих процедур, который детерминируется контекстом. Контекст детерминирован результатом, желательно для конкретной фазы. Хотя в этой фазе некоторые из требований отличаются, все они части модели точности и, таким образом, обычно приемлемы в деловых операциях. От руководителя, как информационного процессора, требуется умение извлекать ресурсы из окружения. Его функция — привлечь эти ресурсы, а не выступать в роли эксперта. Представленные здесь техники обеспечат его технологии эффективного выполнения этих функций.
Сейчас позвольте вернуться к желаемому результату для этой фазы. Мы намерены генерировать наибольшее число возможных путей, ведущих от настоящего состояния к желаемому состоянию, как описано в фазе определения различий. Максимально желаемый результат завершается таким всплеском альтернатив, из которых каждая может вести к желаемому результату. Последующие фазы будут только определять, и выбирать самые лучшие, включая побочные эффекты.
Результат требует рассмотрения двух вариантов. Первое — генерировать ряд альтернатив. Второе — контекст — общий желательный, результат.
Вообразите, что вы планируете путешествие от вашего дома в то место, где вы никогда не были. Перед вами дорожный атлас. Первое — вы определяете на атласе место, где вы находитесь, и куда собираетесь попасть. Начальный пункт и желаемой место назначения будут параметрами, определяющими выбор дороги. Когда вы посмотрите на карту, то увидите, что там всего несколько доступных выборов, ведущих к вашему месту назначения. Если вы последовательно исследуете каждую дорогу, то найдете все больше и больше ответвлений, которые могут привести к вашему конечному пункту. Затем, приближаясь к конечному пункту, вы снова обнаружите необходимость ограничения. Когда вы посмотрите на карту в целом, то увидите, что некоторые из дорог, казавшиеся вначале самыми короткими, не всегда оказываются таковыми. А отклоняющийся путь оказывается более коротким. Вы можете также обнаружить несколько дорог, ведущих к вашему месту назначения примерно за одинаковое время, но одни из них проходят через более интересные места, чем другие, или более удобны для автомобиля. Рассматривая более широкую область, чем прямая линия между двумя пунктами, вы обнаружите вероятность того, что не достигнете цели, если не расширите границы рассматриваемой области. Предположим, однако, что вы планируете соединиться с семьей на середине пути. Если вы возьмете атлас, и начнете обсуждать ваши планы, некоторые из родственников заинтересуются и начнут собираться вокруг. Племянник говорит: "Кая прекрасно проезжать поблизости от этой области", другой советует: "Ах, было бы гораздо лучше южнее". Вы можете остановиться и отдохнуть". Пожилая тетя рассказывает вам о прекрасном путешествии и рекомендует вам эту дорогу. Ваш дядя, любитель вылить, порекомендует вам провести время в другой области. Другая тетя предлагает самую короткую, она уже ездила по ней однажды. Вскоре у вас так много информации, и некоторая, возможна, полезна, что вы отложите свой атлас. Вы решили найти вашу собственную дорогу в другое время, в другом месте, без помощи других.
Проблема расширения границ помимо сохранения уместного контекста требует модели, которая может определись границы, и претворить их в жизнь таким образом, чтобы, поддержать новую идею. Подходы творческого поиска стремятся опустить контекст в попытках расширения границ. Многие из этих идей генерирующих техники, полезны и не должны отвергаться, если обеспечивается уместный фрейм или контекст, который должен быть сохранен. Аналогично с моделью точности. Ее использование как стандартной техники, контролирующей контекст любого собрания, обеспечивается фреймами, которые могут извлекать максимальную выгоду из генерированных идей. Без такой модели бесполезно растрачивается масса времени и ресурсов на создание уникальных идей, которые не приводят к достижению желаемого результата.
Фаза исследования концентрируется на действиях. Из авторского опыта рабочих сессий менеджмента самый эффективный пойнтер в этой фазе — разрушение глагола. Определение различий, пройдя через предварительную фазу, будет содержать серию неспецифических глаголов или действующих фраз. Желаемый результат будет найден при наибольшем числе возможных действий. Каждое из которых будет спецификацией первоначально действующей фразы. Визуальная репрезентация первоначальной информации, детерминирующей желаемый результат, будет выглядеть следующим образом:
Увеличить прибыль от вложенного капитала.
Увеличить прибыли.
Снизить цены.
Каждое замечание представляет курс действий, цель которых Ликвидировать определенные различия. Приведенные выше репрезентации указывают, что определение различий сузилось до снижения цен, как наиболее вероятного способа увеличения прибыли, что в свою очередь является лучшим путем увеличения прибылей от вложенного капитала. В этом случае определенные различия являются инструкцией для генерирования возможных курсов действий по снижению цен. Если уровень власти достаточно высок, и это подтверждается ситуацией, — информационный процессор может пододвинуть структуру и генерировать выборы для более или менее специфицированного замечания, такого как "увеличить прибыли" в нашем примере. Утверждение принимается, тем не менее, это ясное направление, для концентрирования усилий на снижение цен. Здесь может быть использована концепция ответственности, как путеводитель в информационном потоке. Представлен самый высокий уровень власти, тем не менее, генерированные выборы будут вести к соответствующему уровню действий, для которого созданы выборы. Определенные различия представляют конкретные утверждения, которые направляют внимание в конкретную область. Определение будет иметь концептуальную информацию указывающую насколько широкая область может рассматриваться. Фрейм обратной связи обычно используется до того, как будут рассмотрены изменения области сосредоточения. Выбор рассматриваемых деталей осуществляется после специфической процедуры. Новая информация или повышение уровня власти (ответственности) могут служить адекватной основой для изменения границ области, которая должна быть изучена. Точка вмешательства детерминируется самым высоким уровнем власти.
Какая процедура является наилучшей для извлечения желательных альтернатив? Мы считаем, что каждая действующая фраза должна быть специфицирована насколько возможно полно до перехода к другой. Решать будет, менеджер, или придерживаться этой процедуры, или использовать выборы, являющиеся дальнейшей спецификацией одного из других представленных действий. Руководитель имеет полное право решать, какой процедуре следовать. Он может принять выбор или отложить его на время. Он может также выбирать, использовать или отвергнуть этот выбор, направленный на конкретное действие. Различия в подходе можно сравнять с различиями в стилях, представленных в конце предыдущей главы. Визуально это может быть представлено так:
Процедура 1
Следуя предшествующей репрезентации определенного различия и процедуры 1, мы можем получить три выбора, которые представлены визуально:
Увеличить прибыль от вложенного капитала
Увеличить прибыли
Снизить стоимость материалаСнизить непосредственные затраты трудаСнизить издержки Следующая группа выборов может быть извлечена с помощью вопросов, задаваемых к каждому предложения включительно. Не может использоваться никакая альтернатива по снижению затрат труда, пока не будут исчерпаны все альтернативы по снижению стоимости материалов. Затем информационный процессор может выбирать альтернативы для каждого конкретного термина сначала относительно снижения стоимости материала, и только, потом относительно снижения непосредственных затрат труда.
Визуальная репрезентация будет выглядеть следующим образом:
Увеличить прибыль от вложенного капитала
Увеличить прибыли
Снизить стоимость материалаСнизить непосредственные затраты трудаСнизить издержкинаправление эксплуатация
поискать снабженцаснизить качествоуменьшить сдачу в металлоломПредставленные выше различия стиля редко имеют личностный характер. Модель точности будет давать желаемые результаты. То, что в основном рассматривается в этой стадии — будет ли это поддерживать траекторию по направлению к желаемому результату.
Пойнтеры
Каждый пойнтер имеет специфический контекст, где он уместен. Тест этой секции: будет ли этот вопрос вести к увеличению числа возможных альтернатив для ликвидации определенных различий? Продолжающаяся дискуссия постоянно использует этот стандарт. Разрушение существительных уместно, если оно может пройти тест — фрейм результата. Большинство пойнтеров редко проходит тест в этой фазе по той простой причине, что не добавляют новых возможных курсов действий. Тест должен использоваться в каждой ситуации индивидуально. Однако самое целесообразное — разрушение существительных. Если ситуация настолько неспецифицирована, что другие участники собрания не могут связать ее со своими собственными картами или опытом, то необходимо объяснение. Это объяснение действительно может привести к будущим идеям. Предложения, не ссылающиеся на опыт, не могут быть понятны, и не вносят, никакого полезного вклада, если остаются в таком же состоянии.
Два других ключа, обычно задающих вопросы модели точности, в этой фазе могут игнорироваться. Сравнение (хуже/лучше) и универсальные кванторы (вес, каждый), если на них не обращают внимание, редко создают препятствия в этом пункте. Эти пойнтеры в данной фазе нецелесообразны, так как маловероятно, что ответы на них увеличат количество выборов. Следующие предложения устанавливают приемлемую или адекватную точность формулировки, рассматриваемых выборов, то есть ведет к желаемому результату, даже если оно не является абсолютно точным.
Необходимо закрепить все машины
Каждый продавец должен пройти обучение.'
Никто не должен отступиться.
Ускорение линии не может быть более выгодным.
Компания V более хороший источник сырья.
Мы можем нанять Смита, он самый лучший.
Ответы на эти предложения не увеличивают число возможных путей и уменьшают вклад других людей, которые не чувствуют, поддержки.
Другая возможная форма предложений в том, что что-то не возможно. Ответ на такое предложение игнорирует требование постановки такого предложения под вопрос и возвращения к более специфицированному действию. Отклонение предложения как невозможного снимает с рассмотрения потенциально выгодные альтернативы. Ответ на такое предложение может снизить согласие участников поддержать альтернативу. Предложение, где нечто не может быть репрезентировано, в рамках установленных границ (которые совсем не обязательны) редко отражает индивидуальный опыт. Цель этой фаза генерировать максимальное число возможных альтернатив, но не оценивать возможность их осуществления. Обычно примеры таких предложений появляются, когда политика компании препятствует созданию альтернатив.
Часто в таком окружении на совещании никогда не рождаются идеи, потому что "каждый знает", что это противоречит политике компании. Конечно, часто можно изменить политику, и отвергнутые в этой стадии идеи, вскроют издержки такой политики. Лучше рассмотреть идею и позволить ее отвергнуть после того, как рассмотрены издержки. Представленные выше комментарии относительно пойнтеров и следующих за ними процедур, указывают, что невербальные, компоненты коммуникации всегда более сильны, чем вербальные. Невербальная коммуникация вне сферы рассмотрения этой книги и будет представлена в последующих работах. Мы считаем, что вербальный компонент коммуникации — самая эффективная точка старта системы коммуникации в целом. Кроме того в целом. Кроме того, большая часть коммуникаций в бизнес вербальная. Мы вводим невербальный компонент, чтобы убедиться в том, что использующий модель точности осознает желаемый результат. Если менеджер действительно хочет привлечь ресурсы служащих и коллег, то чаще всего его невербальное поведение будет способствовать этому намерению. Такое поведение в комбинации с соответствующими вопросами будет, с большей вероятностью генерировать желаемые ответы. С вопросами или без вопросов искусное использование невербального поведения извлекает уместные ответы гораздо более легко и элегантно.
Процедуры
Следующая область модели точности, которую мы будем рассматривать, представлена процедурами. Каждая процедура предназначена для конкретного использования в определенной стадии информационного процесса. Процедуры фазы исследования включают: уместное требование, недостающее звено и рециклические вопросы. Уместное требование — это особое требование к информационному источнику определить, насколько уместно его предложение — то есть, как оно может помочь в достижении результата. Явное злоупотребление этим требованием нарушает цепь данной фазы, но его использование необходимо информационному процессору, чтобы убедиться в возможности контролировать информацию. Кроме контроля, требование имеет другое преимущество. Если возникает неуместная идея, то другие не могут ее использовать. А также, если требование уместности поддерживается, то можно связать неспецифицированные действия, ведущие обратно к первоначальному источнику этих действий, и действия, содержащие звенья внешних репрезентаций других участников. В таком случае, требование уместности целесообразно. Такое уместное требование как: "Я не могу понять связь между вашим предложением и желаемым результатом. Как именно мы можем достигнуть результата?" Может привлечь желательный ответ, который действительно обеспечит новую полезную репрезентацию. Такое требование может создать большее число альтернатив и уничтожить те, которые не ведут к желаемому результату.
Процедура недостающего звена
Недостающее звено — это более утонченная процедура уместного требования именно для этой фазы. Ранее мы установили, что фаза исследования — постоянно продолжает спецификацию слов до достижения адекватной точности. Функция вопросов недостающего, звена — мысленное возвращение к представленным ранее структурам, с целью их определения, если они относятся к менее специфицированному действию на карте, чем другие. Используя уместное требование, мы запрашивали дальнейшую спецификацию, поскольку не было очевидным отношение к желаемому результату. Эта дальнейшая спецификация была необходима, не потому что мы не понимали связи, а потому что менее специфицированное действие могло указать новое направление выборов.
Позвольте вернуться к предшествующим примерам торгового руководителя и его генерального менеджера. Утверждено определенное различие "Создать новый метод сообщения, позволяющий повысить контроль торговли". Первое предложение в том, чтобы сохранить торговые отчеты. Визуальная репрезентация выглядит следующим образом:
Усилить контроль над торговлей.
Создать новую систему сообщений.
Сохранить торговые отчеты.
Сейчас, если задать вопросы недостающего звена "Как сохранение отчетов… поможет, в достижении желаемого результата?", то ответ может заключаться в менее специфицированной фразе: "Используемая информация не содержится в системе отчетов". Цель сохранения использование использования торговых отчетов в том, что торговый руководитель использует эту информацию, чтобы составить мнение о своих продавцах и их усилиях, и на этой же основе аналогично он оценивает свои действия. Сейчас добавлено более общее предложение.
Усилить контроль над торговлей.
Создать новую систему сообщений.
Использовать неучтенные данные в
системе отчетов (новые).
Сохранить торговые отчеты.
Эта новая репрезентация позволяет поиски альтернатив в сферу критерия общего выполнения, и вероятное использование данного направления приведет к лучшему решения.
Рециклическая процедура
Рециклическая процедура используется, когда слово или фраза настолько богаты потенциально скрытым материалом, что к ним очень полезно вернуться. Такая процедура целесообразна, когда:
I. Действующая фраза (слово) предлагает различие ряда возможных курсов действий или путей.
или
2. В предложении или фразе имеется ряд слов или частей, каждое из которых может с пользой развито дальше.
Рециклическая процедура напоминает и возвращает к конкретному пункту. Она гарантирует, что менеджер не потеряется в последующем конкретном пути и сможет вернуться обратно к пункту, который он считает потенциально выгодным. Судя по нашему опыту, многие менеджеры не могут вернуться обратно после выбранного ими пути, даже если он не ведет к результату, и эффективное решение проблемы невозможно. Мы должны заметить что самый эффективный способ обучения этой процедуре — визуальная репрезентация или запись и многие опытные менеджеры продолжают использовать техники таких записей.
Можно нарисовать целое дерево направлений, и это поможет каждому участнику удержать в сознании альтернативы и место нахождения в процессе. Эффективна даже простая процедура выписывания специфицированных действий, как памятка для возвращения. Для более сложных проблем создается список фраз, а затем каждый термин обводится в кружок, после того как он развит и полностью проконтролирован. Эффективна любая из этих процедур, если ее цель в генерировании максимального числа возможных действий, таких как в фазе исследования.
Можно вернуться к любому действию, пока не генерированы все возможные альтернативы. Здесь целесообразны варианты разрушения глагола. После первого разрушения глагола, рециклическая процедура будет завершаться вопросом: "Как еще мы можем... слово?" Слово еще будет повторяться, пока не будет представлено большее число альтернатив. Визуальная репрезентация рециклической процедуры действующей фразы выглядит следующим образом:
Увеличить фонды капиталовложений.
подписание соглашенийподписание контрактовразделение торговлиснижение дивидендов
Каждый из этих генерированных терминов может быть таким же образом развит далее. Рециклическая процедура также уместна, когда используется первоначальная словесная репрезентация Первоначальное предложение — высокоточная репрезентация полной карты. Например, предложение "Нам нужно избавиться от медленно скупаемых товаров" содержит ряд элементов, которые нуждаются в расширении, чтобы достигнуть достаточно высокого качества для планирования действий.
На каждый вопрос в этом конкретном примере, нужно ответить еще до какого-либо точного понимания, что имеется в виду.
Кто именно должен действовать?
Какие именно товары считаются медленно окупаемыми?
Кая именно от них нужно избавиться?
Все эти конкретные части должны быть рассмотрены, чтобы достигнуть адекватно точного понимания до начала действий. Недостаток в любой из них создает брешь, ведущую к неоправданным действиям, невозможности получения обратной связи или сохранения ответственности. Полная спецификация обеспечивает полный контроль.
В течение сессии планирования, где нас пригласили в качестве консультантов, торговый вице-президент установила, что им необходимо "Новые продукты для торговли", Вся необходимая информация содержалась в этом первоначальном предложении в закодированной форме. Мы использовали на совещании влип-карту, чтобы продемонстрировать участникам это визуально Первоначальная репрезентация такова:
Новые продукты Продавать
После первого вопроса "Продавать кому?", мы имели:
Новые продукты Продавать
Существующим
покупателям
В последующем мы развиваем "Новые продукты", используя разрушение существительного, и получаем следующее.
Новые продукты
Драгоценности
От шеи до талии
Ожерелья браслеты броши
Затем мы развиваем "Продавать" и получаем следующее:
Продавать
Красочное рекламирование
Освещение; реклама аксессуаров
Использование существующей фирменной марки
Наконец "Существующие покупатели" преобразовали в следующее:
Существующие покупатели
Превзойти уровень
Конечная репрезентация первоначального предложения выглядели следующим образом:
Новые продуктыПродаватьСуществующие покупателиДрагоценностиКрасочное рекламированиеПревзойти уровеньОт шеи до талииОсвещение; реклама аксессуаровОжерелье; браслеты; брошиИспользование существующей фирменной маркиРециклическая процедура использовалась для развития высококачественной репрезентации из первоначального предложения "Нужны новые продукты для торговли". Каждый элемент развивался для создания плана действий. Каждый элемент развивался для создания плана действий. Конечная словесная репрезентация получила необходимое развитие: Новой производственной линией по производству драгоценностей, ограничивающихся ожерельями, браслетами и брошами, которые могут быть проданы превзойденному уровню имеющихся покупателей с использованием фирменной марки компании и рекламного формата".
Мы рекомендовали изучение флип-карты, как части определения проблемы для следующей фазы. Это может обеспечить участников визуальным проектом для демонстрации, и развития новых идей — вид фотографического снимка фрейма обратной связи для следующего собрания.
Фреймы
Фреймы — третья область модели точности — всегда используется в этой стадии. Фрейм результата проходит все фазы и служит механизмом для сохранения контроля над процессом. Он позволяет руководителю знать, где он находится в процессе все время, и какие предложение уместны. А также может быть использован для ориентации участников в том, где они находятся, и где должны находиться в процессе. Фрейм обратной связи — проект подкрепления репрезентаций, которые могут быть ценными в направлении любого конкретного результата или фазы процесса. В этой фазе процесса он может использоваться всегда и облегчает использование тех частей карт, которые уместны, но не извлечены в предварительной стадии процесса. Его можно использовать как резюме или для определения местонахождения в процессе.
В этой фазе мы вводим третий и последний фрейм модели точности. Он не ограничивается этой фазой, как и другие фреймы и эффективен в любой фазе. Фрейм является эффективной техникой, позволяющей информационному процессору, постоянно использовать максимум ресурса в контексте.
Фрейм "как если"
Цель фрейма как если — создать возможность извлечения информации и/или поведения, необходимого, необходимого для достижения желаемого состояния, настолько эффективно, насколько позволяют ресурсы в группе.
Фрейм как если используется, когда руководитель определяет, что в реально существующей ситуации имеются условия, блокирующие получение информации, направленной к желаемому состоянию. Фрейм как если устанавливает противоположный контекст или фрейм, в котором желательная информация или поведение становятся доступными. Это обычно включает распределение ролей или характеристик для различных членов группы или создание и установление контраргументов информации, изменяющих контекст работы группы, чтобы сделать доступной необходимую информацию или поведение.
Примеры следующего транскрипта представляют фрейм как если:
Г.м. …для вступления позвольте мне проявить наивность относительно этой ситуации прибылей. А именно, сколькими возможными способами вы можете описать мне эту проблему?
Д.м.: Я не уверен, что вы имеете в виду Джордж.
Г.м.: Хорошо, Том, действуйте, как если бы вы могли изменить любую часть этих операций. Сейчас расскажите мне, какими путями вы можете изменить, что-либо, что может решить проблему уже определенную нами сегодня — а именно...
В этой точке дискуссии Г.м, определяет уместность фрейма как если. Это мотивировано обычным предположением Д.м., что у Г.м. имеется такая же детализированная информация относительно отделения, как и у него. Исходя из этого предположения Д.м. только намекает на сложную часть работы отделения, в которой Г.м. имеет очень мало или вовсе не имеет высококачественной информации. Таким образом, чтобы предотвратить возвращение низкокачественной информации, установить временную связь с Д.м. и сделать вопросы модели точности более понятными Д.м., чтобы он мог ответить детализированными предположениями Г.м. дает себе характеристику: "Позвольте мне проявить наивность…"а роль Д.м.: "Вы могли изменить любую часть операции".
Сразу происходит извлечение высококачественной информации, и читатель заметит, как успешен Г.м. в создании окружения, им наиболее полно извлекаются ресурсы Д.м. для решения его собственной проблемы. Г..м. не создает никакого решения, напротив, используя фреймы модели точности, он создает окружение, в котором человек, располагающий наибольшим количеством высококачественной информации и самой богатой внутренней картой, сам принимает его — великолепный пример искусства руководства.
Это пример широкого использования эффективной техники фреймирование, — которая будет представлена и в других сегментах транскрипта. Сейчас мы представляем два последующих примера.
На сессии планирования СЕО (генеральный директор прим.) определяет, что один из планов для достижения желаемого состояния более привлекателен, чем другие — а именно в отношении увольнения. Он также интуитивно чувствует, что этот конкретный план более рискованный, особенно рискованно расширение торговли и рекламирование компании, совместной с конкурентами. Чтобы развить свою интуитивную догадку, относительно риска компании проводимой с конкурентами, он включает одного из членов в исполнительный комитет планирования.
СЕО: Джим, вы как-то рассказывали мне что у вас есть хобби предсказывать ответы ведущего (CEО — конкурент), которые он может сделать относительно нашего плана.
Исполнитель: Это верно. С опытом у меня появилась достаточная точность.
CEO: Превосходно. Я получил нечто, что считал очень полезным для освещения. Джим, я хочу, чтобы вы действовали, как если бы вы были ведущим, и вам нужно было получить, от всех нас, информацию о начале обсуждаемой нами компании. Ваша задача развить как можно больше путей проведения компании для ваших собственных целей. Если мы будем соблюдать осторожность, то сможем использовать это в практических целях. Вы готовы?
Другой частый и действенный вариант использования фрейма как если, когда группа людей на совещании исследует конкретные пути достижения некоторого желаемого состояния. Поскольку они нацелены только на одну конкретную возможность, один из членов группы возражает.
Контролер (С): Смотрите, это похоже на экономию времени для ваших людей, но позвольте заметить, что если мы не вернемся к специальному журналу по учету инструментов, служащие будут обворовывать нас. Может ли кто-нибудь сказать мне, как мы можем удержать их от воровства? Ну? Я не собираюсь покупать их.
СЕО: Орвилл, вы подняли очень важный вопрос — ответственности и, к счастью, сейчас я не могу ответить на ваш вопрос. Однако я знаю две вещи — первое, есть такие же компании, как и наша, которые успешно вернулись к методу учета инструментов в специальном журнале; второе, этот метод, возможно, решит некоторые из наших трудностей, если мы сможем решить проблему ответственности. Сейчас мне хотелось бы определить, действительно ли это так хорошо, как кажется. Орвилл, представьте на минуту, что мы имеем систему, удовлетворяющую такой ответственности. Вы купите ее? У вас есть возражения в этом пункте предложения?
В этом случае фрейм как если изолирует информационный дефицит. Никто из присутствующих людей не может заполнить этот информационный пробел высококачественной информацией. СЕО располагает информацией, убеждающей его, что с некоторым, исследованием и планированием можно эффективно, решить требования контролеров. Таким образом, он использует фрейм как если, чтобы изолировать дефицит информации и инструктировать других членов группы, действовать так, как если бы высококачественное решение было уже доступно. Это позволяет группе детально изучить такую возможность. Конечно, можно перейти к другому многообещающему предложению, пока не будет заполнен информационный пробел, и группа снова не вернется к обсуждению этой альтернативы. Экономия времени, энергии и ресурсов очевидна. СЕО, конечно, имеет право закончить совещание, если остаток дискуссии по этой альтернативе иначе докажет ее жизнеспособность, но он отвечает за извлечение высококачественной информации для заполнения информационного дефицита.
Представленная модель продемонстрировала нам, как может быть сохранен контекст в обычных деловых процедурах и в то же время эффективно извлечена информация. Между этими целями не должно быть внутреннего противоречия. Многие люди имеют богатые внутренние репрезентации, но они не способны без помощи в виде вопросов или другой техники перевести их в вербальные репрезентации. Формат вопросов модели точности обеспечивает возможность использовать этот материал. В этой фазе процесса индивидуальные репрезентации с целью эффективного использования должны быть переведены в форму разделенной репрезентации.
Мы представили значимые детали фазы исследования. Сейчас мы представляем некоторые диалоги, демонстрирующие ее использование, мы рекомендуем вам определить ключи модели точности и уместные вопросы или предложения в контексте этой фазы. Некоторые из наиболее значимых пунктов диалогов будут освещены в комментариях.
Анализ проблемы I
(сегмент 2)
Г.м.: О’кей, Том. Я согласен с тем, что мы обсудили — сейчас давайте посмотрим, сколькими способами мы можем решить эту проблему относительно прибыли от товаров... и для начала позвольте мне быть наивным относительно этой ситуации. Конкретно, сколько способов решения, этой проблемы вы можете мне описать.
Д.м.: Я не уверен, что вы имеете в виду, Джордж.
Г.м.: Хорошо, Том, давайте действовать, как если бы вы могли изменить любую часть этих операций. Сейчас расскажите мне, сколькими способами вы можете решить проблему, которую мы уже определили утром — а именно, вернуть назад ваши прибыли и увеличить снизившуюся прибыль от товаров.
Д.м. : Вы имеете в виду снижения доли прибыли от моих товаров — моторов типа Б?
Г.м.: О'кей, именно так — двинемся вперед в этом направлении.
Д.м.: Хорошо, давайте посмотрим... Я очень хочу привлечь старину Ларри и попросить его сбыть товары-моторы типа Б... Но он уже выполняет одну адскую работу, и я боюсь, что...
Г.м.: (прерывая) Хорошо, сейчас не беспокойтесь об оценки
каждой возможности. Только предлагайте способы решения проблемы, сколько вы можете — позже мы будем оценивать каждую исключительно, итак.
Д.м.: Хорошо, еще одно решение в сокращении производства моторов типа Б, пока уровень товаров не станет уместным, но реально я ... Хорошо, мы можем обсудить это позже, я полагаю.
Г.м.: Я согласен, мы обсудим это более детально попозже. Какой еще способ вы можете предложить?
Д.м.: Хм... Сейчас ничего не приходит в голову.
Г.м.: О'кей. Позвольте мне напомнить вам, где мы находимся. Мы создаем возможные пути логического решения определенной нами проблемы — а именно, как повысить прибыли, снизившееся в последний отчетный период из-за изменения доли прибыли на товары моторы типа Б. Таким образом, мы пришли к трем возможным решениям, я выпишу их на флип-карту, здесь, мы все легко сможем увидеть их.
Снизить долю прибыли на товары.
Увеличить торговлю в отделении (на моторы типа Б).
Сократить производство моторов типа Б.
Д.м.: Правильно, я согласен.
Г.м.: Хорошо, у вас есть какой-либо другой способ решения этой проблемы?
Д.м.: Хм... Нет, пока.
Г.м.: О'кей. Позвольте мне кое-что попробовать, Том. Возьмем один из выписанных здесь выборов — можно тот, который всем больше нравится, не будем определять, почему именно этот.
Д.м.: Хорошо, я предпочитаю сейчас второй выбор.
Г.м.: О'кей, Том. Чего вы достигнете путем увеличения торговли: в отделении на товары моторов типа Б? Каков будет результат увеличения торговли на товары моторов типа Б?
Д.м.: Хорошо, очевидно, что увеличение торговли в отделении будет способствовать сбыту товаров, так что увеличившаяся доля прибыли будет снижаться... и мои прибыли возрастут.
Г.м.: Правильно. Сейчас позвольте мне повторить то, что вы сказали, — увеличение торговли в отделении будет способствовать сбыту ваших товаров…
Д.м.: О'кей.
Г.м.: Другими словами, вы достигнете результата, конкретно результат, достигнутый вами — это сбыт товаров. Иначе говоря, увеличение торговли в отделении пример одного из способов, которым вы можете сбыть товары.
Д.м.: Хорошо, я думаю, что понял. Один из путей подхода к проблеме в том, что я имею такие большие запасы моторов типа Б, что если смогу сбыть их любым способом, то это решит мою проблему.
Г.м.: Хорошо. Привлеките старину Ларри - это один из способов сбыть ваши товары. Можете вы увидеть другой способ?
Д.м.: Ах, я только что придумал, когда слушал вас, что другое возможное решение в перемещении товаров — да, в некоторых других отделениях не хватает моторов типа Б, и они будут способствовать этому.
Г.м.: Хорошо.
Д.м.: Если даже руководитель торгового офиса разрекламирует сбыт товаров — в действительности, я не слышал, чтобы отделение Фоэникса вело переговоры по торговле моторами типа Б со Стоунвиллом. (Главный клиент)?
Г.м.: Возможно, мы вскоре проверим это. У вас есть любой другой способ сбыть товары?
Д.м.: Хорошо, а как насчет соглашения о продаже?
Г.м.: Соглашение о продаже чего именно?
Д.м.: Я думал, единицы СХ сбываются быстрее, чем мы предполагали. Это наш самый горящий товар. Что если мы составим специальное соглашение о продаже: единицы СХ с моторами типа Б по специальным ценам?
Г.м.: Вы имеете в виду торговое соглашение по: единицам СХ и моторам типа Б, то есть продавать их вместе?
Д.м.: (возбужденно). Да, действительно может хорошо работать.
Г.м.: Хорошо, примем это. Вы видите любые другие способы для решения этой проблемы?
Д.м.: ...(пауза)... Я полагаю, что это все — как вы думаете?
Г.м.: Действительно. Я выпишу остальные возможные решения на карту.
Перемещение, товаров.
Специальная торговля под руководством офиса.
Пересмотр соглашения о продаже — а именно, единиц СХ и моторов типа Б.
Д.м.: Вы знаете, когда я смотрю на эти шесть возможных решений, я чувствую себя очень компетентным в решении моей проблемы.
Г.м.: Я способствовал этому, Том — это хорошее начало.
Комментарии
Г.м. устанавливает контекст совещания, утверждая необходимый результат. Он спрашивает: "Сколькими способами мы можем решить эту проблему?" Ответ на этот вопрос будет необходим для следующего шага процесса. Он вновь ставит проблему для решения которой необходимо найти возможные пути. Это может быть представлено следующим образом:
Увеличить прибыли.
Снизить долю прибыли.
Уменьшить запасы товаров моторов типа Б.
Каждая из этих фраз может быть использована как начальный пункт. В этом случае руководитель позволяет Тому выбрать то предложение, которое он считает наиболее вероятным для старта и двигаться от него дальше. Здесь точно установлен контекст совещания. Хотя он может быть установлен позже, чтобы убедиться, что совещание следует уместному курсу. Г.м.: и далее резюмирует контекст с помощью процедуры, позволяющей Тому получить доступ к его внутренним картам. Авторы представляют это фреймом как если. Это "действовать, как если бы вы могли изменить любую часть этих операций" Такая процедура генерировала несколько возможных путей, которые можно представить следующим образом:
2.Снизить долю прибыли.
2.1.Руководитель 3. Уменьшить запасы товаров
офиса — снижение
3.1.Увеличить торговлю. 3.2.Сокращение
производства
Когда Том уклоняется от предложений, Г.м. использует фрейм обратной связи, чтобы напомнить ему. Когда Том уже не может предложить новых альтернатив, Г.м. выбирает процедуру недостающего звена, чтобы создать менее специфицированное слово, чем уже созданные альтернативы, но более конкретное, чем первоначальное предложение из фазы определения различий. Он позволяет Тому выбрать любую альтернативу и развивать ее. Эту процедуру Г.м. может использовать применительно к любому предложению, которое, как он считает, ведет к результату. Затем, он спрашивает:" Чего вы достигнете в результате увеличения торговли моторами типа Б в отделении?". Он требует действий более высокого уровня не включенных в представленную структуру. Полученный ответ: "Это будет способствовать сбыту моих товаров"... После такого ответа структура выглядит следующим образом:
3.Снизить долю прибыли.
2.1.Руководитель 3. Снизить запасы товаров
офиса — снижение
3.А.1. Сбыт товаров. 3.2.Сокращение
Производства
3.1 Увеличение торговли
Введен новый уровень возможных действий, ведущий к созданию большего числа специфицируемых в дальнейшем альтернатив. После создания новых альтернатив, структура может быть представлена следующим образом:
3.Снизить долю прибыли.
2.1.Руководитель 3. Снизить запасы товаров
офиса — снижение
3.А.1. Сбыт товаров. 3.2.Сокращение
производства
3.1.Увеличение торговли3.1.2.Перемещение товаров3.1.3.Пересмотр соглашения о моторах3.1.Торговля под руководством офисаКонечная репрезентация содержит возможные пути действий, которые будут развивать в следующей стадии. Каждый конечный пункт представляет возможное решение. Это:
Руководитель офиса — снижение (доля прибыли).
Увеличение торговли.
Перемещение товаров.
Пересмотр соглашения о моторах.
Торговля под руководством офиса.
Сокращение производства.
Это начальный пункт развития альтернатив для следующей стадии. Результат достигнут эффективно, выполнены оба требования точности. Все генерированные пути — различные способы достижения желаемого состояния. Каждый выбор адекватно специфицирован в соответствии с интуицией и нуждами обоих участников.
Многие наблюдаемые нами руководители испытывали затруднение в точном определении той стадии процесса, в которой они находятся. Часто участники собрания не знают ни настоящего состояния, ни желаемого состояния. Когда менеджеры выполняют свои обычные функции, то они часто увлекаются представленным здесь процессом. В. таких неформальных процессах необходимо знать, где вы находитесь, поскольку совещании предназначено для решения проблемы, творческого поиска или принятия решения. Модель точности требует, чтобы вы знали, где вы находитесь в процессе, и предоставляет инструменты, позволяющие вам это знать: Если вы можете ясно определить, где находитесь, то есть постоянно осознавать контекст, то это приводит к уместным ответам на комментарии или информацию.
Обычные ошибки
В контрасте с началом анализа проблемы I многие менеджеры начинают с репрезентации, которая игнорирует необходимость установления результата или неумышленно устанавливает неуместный результат. Или многие менеджеры очень быстро перепрыгивают к стадии решения. Они могут начать в следующей манере:
Г.м.: Позвольте, мне убедиться, в том, что я понял. Ваши прибыли снижаются, из-за того, что доля прибыли руководи теля офиса возросла — а именно, доля прибыли на ваши товары моторы типа Б, верно?
Д.м.: Да, это кажется точным предложением.
Д.м.: О'кей, Том, сейчас давайте остановимся. Что вы намерены делать?
Если сравнить качало этого транскрипта, то особенно выделяется фраза: "Сколькими способами мы можем решить проблему?". Менеджер не требует решения проблемы, а создает контекст, позволяющий получить доступ к ресурсам и снимающий давление от необходимости принятия решения.
После обычной дискуссии происходит следующее:
Д.м.: Мне хотелось бы получить обоснованное право по изменению доля прибыли. Если мы сможем регулировать только для...
Г.м.: (прерывая). Подождите минутку, Том. Вы можете помочь себе. Политика компании относительно доли прибыли от товаров не должна изменяться. Будем реалистами, и не будем зря тратить время". Мы можем найти лучшее...
Вторая обычная и грубая ошибка — несвоевременный переход к оценке. Требование в том, чтобы получить выборы, один из которых уже предложен, он принимается, даже если нежелателен. И тогда сохраняется траектория в направлении создания большего числа выборов. Заметим, что первоначальное предложение, основанное на tom, что должно быть найдено решение, ведет к требованию, чтобы решение было принято, как и предполагалось. Ответ на это конкретное предложение в первоначальном транскрипте: "О'кей, это один, давайте дальше" гораздо более конструктивен в получении большего числа выборов.
Третья общая сшибка — подробное исследование альтернативы, не требующейся в этой стадии. Как только сделано предложение, оно принимается, и сразу переходят к следующему. Несомненно, углубление в детали будет вести к оценке. Еще хуже стремление участников углубиться в детали или оценку предложения, что часто ведет к отклонению от основного требования, а именно — генерировать как можно больше альтернатив, Например:
Д.м.: Мы можем сократить производство, и это снизит запасы товаров.
Г.м.: Как вы можете сократить производство?
Д.м.: Я могу установить дату — скажем, срок в шесть недель и уведомить всех.
Г.м.: Хорошее замечание, Том, сколько вы можете сократить?
Д.м.: Я не уверен. Я поработай над этим. Повлияю на некоторых людей (пауза). Нет, это невозможно. Это вызовет столько проблем с персоналом.
Г.м.: Почему? Что произойдет?
Д.м.: Недавно ситуация приняла очень напряженный характер. Некоторые проблемы с мастерами и дисциплиной.
Совещание заканчивается без решения. Обилие деталей задавило творческие ресурсы и зашло так далеко, что менеджер потерял из виду основное направление.
Таких ошибок можно избегать, если постоянно использовать фрейм результата. Незнание места нахождения в процессе затрудняет сохранение уместного контекста. Точный результат может предотвратить стремление устанавливать и исследовать выборы помимо необходимых. Авторы упорно подчеркивают, что информация точна, только если она находится в контексте.
Вторая часть модели, которая может .спасти собрание, хотя и не предотвращает потерю времени из-за отсутствия фрейма результата — это использование рециклической процедуры. Повторение фрезы "Сократить количество товаров" позволяет найти большее число способов, которые могут быть достигнуты.
Модель представляет технологию, чтобы двигаться от репрезентации проблемы и желаемого состояния к практике, где предпринимаются необходимые действия. Каждый шаг процесса требует шага в направлении практики, пока, наконец желаемое состояние не будет реализовано в создание специфического высококачественного плана действий.
Каждое конкретизированное действие может быть выполнено многими способами, каждое является источником разнообразия потенциально возможных курсов действий. В этой стадии модель точности предназначена для извлечения максимального числа возможных альтернатив. Такие слова, как "снижение", если они сводятся к цифрам, могут генерировать альтернативы, варьирующих в широких границах от сокращения цен или резкой скидки до отмены рекламирования для товаров. Все это дальнейшая спецификация слова "снизить", если это относится к ценам.
Когда разработан конкретный путь действий, то следующий шаг всегда в несколько более полной или желательной спецификации слов. Желаемое состояние поддерживается возращением к первоначальному неспецифицированному слову, или постановкой вопросов модели точности, "Как именно можете вы снизить количество товаров? Каждое предложение, которое отвергается в процессе оценки, возвращает к первоначальному результату генерирования возможных альтернатив.
Мы предлагаем читателю исследовать следующий транскрипт и попробовать использовать модель точности на собрании по генерированию альтернатив.
Конкретно, можно выделить следующие элементы:
Любой неспецифический глагол требует вопроса разрушения глаголов, как:
"Как именно мы можем сбыть товары?"
"Как, в частности, мы можем увеличить торговлю?"
2. Любое предложение о невозможности решения переводится в противоположное, и представленный выбор включается в список.
Каждое не конкретизированное действие может быть отложено, пока не генерированы дальнейшие альтернативы (рециклическая процедура).
К любому глаголу можно найти другой глагол, связанный с желаемым результатом, но менее специфицированный (процедура недостающего звена).
Мы предлагаем выбрать пункты, которые вы будете использовать в модели точности и специфические вопросы.
Анализ проблемы II — вариант
Созывается собрание для генерирования возможных решений относительно проблемы персонала, определенный в предыдущей главе. Присутствующие Г.м., П.м., С.м., Контр., П.с., П.р., персонал.
Г.м.: Мы собрались, чтобы создать альтернативы по поводу недавно обсуждаемой проблемы. Мы теряем заказы и связи с покупателями, потому что не успеваем производить специальные заказа достаточно быстро. И мы свели основную причину к проблеме персонала. Давайте посмотрим, какие у нас имеются выборы. Мы резюмировали этот вопрос в прошлый раз, (сказанное выше + проблема прогулов, опозданий., морали и дисциплины). О'кей.
П.с.: Хорошо, я знаю одного человека, который говорил, мне, что здесь было много женщин, желавших работать, если бы мы изменили наши часы работы.
Контр.: Нам недоступны никакие неполные часы работы, кроме того, нужно будет нанимать большее число людей. Вы понимаете, выгоды мало.
Г.м.: О'кей, Мария, вы поддерживали неполные часы работы.
П.м.: Если мы добьемся согласия профсоюза, то это поможет решить нам настоящую проблему.
Перс.: Я слышал о ситуации, где все рабочее время было разделено между двумя людьми. Хотя я и не знаю, как это работало.
Мария: Я не представляю, как каждый может работать.
Г.м.: (записывая) "О'кей. Два человека делят работу.
Контр.: Как они могут узнавать, что делает каждый?
Г.м.: Приберегите это для оценивания.
П.м.: Хорошо, я не считаю, что нам нужны все эти проекты и изменения. Нужно только нанять больше рабочих.
Г.м.: Джой, я не хочу здесь критики
Перс.: Кроме того, если бы мы могли нанять больше рабочих, нас бы не было на этом совещании.
Джой: Да, ведь мы можем больше платить.
П.с.: Мы можем изменить расписание смен хотя бы для некоторых людей, если им так удобнее, то это может снизить опоздания и создать хорошее настроение в начале рабочего дня.
Контр.: Мы можем провести тренинг некоторых контролеров, чтобы они чувствовали себя увереннее.
Перс: Им нужны курсы активного слушания. Это поможет улучшать мораль.
Г.м.: Мы можем попробовать подвижное расписание.
П.м.: Что это?
Г.м.: Это система, где служащие могут выбирать свои рабочие часы.
На этой точке собрание закончилось. Ценная информация, которая могла генерировать высококачественные идеи, не была получена. Критика сдерживала некоторых людей, а другие недостаточно привлекались. Давайте рассмотрим, где был возможен выбор, в соответствии, с моделью точности.
Первая точка выбора, выделенная нами, — это неспецифический глагол "изменить". Такой вопрос, как "Если мы изменим ваши часы работы, то, как именно?" может извлечь высококачественную информацию, открывающую возможность альтернатив, подразумеваемых глаголом "изменить". Г.м. может совершенно запутаться в этом пункте, когда он использует собственную интерпретацию фразы "Неполные часы работы" для классификации репрезентации. Заметим, что его термин тоже не конкретизирован, и Мари может считать, что это относится к тому, что она сказала, хотя в действительности, это совсем не так.
Обмен критикой как желательной, так и нежелательной по предложению Мари — это вторая точка, где может быть использовано уместное требование для сохранения контекста и предотвращения ненужных вмешательств.
Третья точка выбора, которую мы можем выделить в этом транскрипте — неспецифический глагол "нанимать". В предложении персонала подразумевается вопрос: "Кроме того, если бы мы могли нанять больше рабочих, нас бы не было на этом совещании". Это предложение не служит никакой полезной цели. Вопрос "Как именно мы можем нанять больше рабочих? " Может получить высококачественную информацию, которая обеспечит более полезные альтернативы.
Четвертая точка выбора — неспецифический глагол "изменить". Вопрос "Как именно мы можем изменить расписание рабочих смен? " также дает возможность получения полезной информации.
Такое значение слова "расписание рабочих смен" кажется наиболее вероятной в этой ситуации. Это создает точку, где полезно использование модели точности для уточнения информации и не только в том случае, когда кто-то хочет убедить себя в том, что понял. Часто полезно использовать вопросы, если не понято значение фразы. Особенно потому, что она часто сказывается верней. Мы редко осознаем конкретный опыт или карту, представленную говорящими.
Пятая представленная точка выбора — неспецифический глагол "выбирать". Этот конкретный глагол связан со значением, которое, очевидно, вне понимания группы, и будет полезна информация, собранная путем вопросов. Однако, в контексте извлечения возможных действий мы можем выбрать, неспецифический глагол, чтобы получить именно ту информацию, которая желательна. "Как именно могут они выбирать свои рабочие часы?" или "Выбирать из чего?" — это два примера вопросов, позволяющих участникам связать первоначальный выбор с их собственным опытом. Давайте посмотрим это на примере собрания, где извлекаются возможные курсы действий с использованием модели точности. Это пример; и мы понимаем, что могут использоваться различные ответы: Мы предлагаем читателю изучить представленные различия и фреймы так, чтобы понять, как различные выборы могут вести к различным результатам.
Анализ проблемы II
Созвано совещание с целью создания возможных решений по проблеме персонала, определенной в предшествующей стадии. Присутствующие: Г.м., П.м., С.м., П.с., С.с, П.р., штат.
Г.м.: цель этого совещания — создание возможных путей, ведущих к более удовлетворительному состоянию дел. Сейчас мы теряем запасы и связи с покупателями, потому что не производим достаточного количества запасов, отвечающих оптимальным требованиям
Удовлетворительнее состояние будет достигнуто, когда мы будем производить достаточное количество продукции, удовлетворяющее расписанию перевозок, то есть регулярно в течение трех дней. Основная причина проблемы, как мы обнаружили, в нехватке персонала. Далее, она требует, чтобы наша организация изменила состояние рабочего рынка. Мы все сегодня зависим от этих обстоятельств, и располагаем ценным опытом и идеями, которые могут внести вклад в решение. Мы должны вернуться на минуту к прошлому совещанию, которое определило проблему. Позвольте мне резюмировать эти пункты, а затем получить любое дальнейшее разъяснение, прежде, чем мы перейдем к генерированию альтернатив.
Первое, усилилась конкуренция на рабочем рывке, особенно из-за открытия двух новых заводов. Прогулы и опоздания угрожающе возросли. Увеличилась заработная плата и количество сверхурочных, поэтому гораздо труднее нанять служащих для сверхурочной работы. Есть ли еще какие-либо факты, которые помогут нам определить проблему?
П.с.: Хорошо.
Г.м.: Да, Джордж?
Джордж: Я думаю, что у; нас проблемы с моралью, которая является частью проблем.
Г.м.: Как она является частью проблемы?
Джордж: Я думаю, что люди должны работать на производстве, также как и мы. Г.м.: Как именно?
Джордж: Вероятно, они должны быть более мотивированы.
Г.м.: В чем именно более мотивированы?
Джордж: В получении работы. Им нужна работа, и они должны радоваться, получая ее на весь день… даже сверхурочные. Сейчас они должны быть заинтересованы только в полном рабочем дне. Вероятно, они очень фрустрированы тоже.
Г.м.: Фрустрированы по поводу чего?
Джордж: Они жалуются на часы пик на транспорте, на сверхурочные, на то, что не получают закопченной работы, на то, что должны делать инструменты снова. Они любят втирать очки.
Г.м.: (пауза). Спасибо, Джордж, что-нибудь еще?
С.с: Да, я знаю одного человека, который говорил что многие женщины хотели работать, если бы мы изменили расписание рабочих смен.
Г.м.: Мария, это похоже на полезную альтернативу. Можете вы сохранить ее, пока мы обнаружим что-либо еще, более ясное определяющее между тем, где мы находимся, и тем, где мы хотим быть?
С.с: За последние два месяца уволились два клерка, потому что приходилось работать больше времени. А им нужно было следить за семьями.
Перс: Профсоюз поднял шум по поводу сверхурочных. Я думаю, что они понимают, что находятся в лучшей позиции, держат нас в руках финансовыми средствами.
Г.м.: Лучшей чем что?
Перс.: В последние годы их члены не могли уйти куда-либо еще. Сейчас они делают это.
Г.м.: Что еще?.. О'кей. Давайте начнем генерировать некоторые выборы, пути по которым мы сможем достигнуть желаемого состояния. Наша цель — генерировать насколько возможно больше альтернатив. Я выпишу их на доске, Мари, раньше у вас было предложение.
Мари: Да, я знаю, что многие женщины хотели, но неполное рабочее время.
Контр.: Мы не можем иметь неполный рабочий день, потому что…
Г.м.: Это часть собрания по генерированию альтернатив, развитие их будет на другом собрании. Я хочу услышать любую идею, не имеет значение, насколько непривлекательной она кажется вначале. Таким образом, мы можем объединить наши ресурсы и найти новые и лучшие пути решения, которые никто из нас не мог предложить в отдельности. Мари, мы сможем организовать часть работы таким образом, что эти женщины смогут работать, скажем, между 10-ю и 2-мя часами постоянно как часть нашего расписания. (выпишем предложения — постоянное неполное расписание)
Перс.: Я слышал о ситуации, где все рабочее время разделено между двумя людьми.
Г.м.: В этой стадии мы только генерируем идею, а не оцениваем ее. Как именно, они делят работу, Эллен?
Эллен: Некоторые женщины не хотят работать полный рабочий день. Одна женщина ведет запись книги, а два парня работают по договоренности, все делят работу так, что у них есть некоторые деньги и время.
П.м.: Это были механики? Я не представляю, как это может работать.
Эллен: Один из них работает утром, а другой — днем.
Контр.: Они не смогут работать, если им нужна совместная информация.
Г.м.: Оценки позже, Алан.
П.м.: Хорошо. Я не считаю, что нам нужны все эти прекрасные изменения, Нам только нужно нанять больше рабочих.
Г.м.: Как именно мы можем нанять больше рабочих, Джой?
Джой: Мы можем поместить объявления в других районах. Это очень хорошие районы, и некоторые люди могут приезжать сюда по желанию с худших мест работы, откуда-нибудь еще.
П.с.: Мы можем, изменить рабочее расписание хотя бы для некоторых людей. Если им так удобнее, это сократит прогулы, и даст людям хорошее настроение в начале рабочего дня. Мне нужно полчаса, чтобы расслабиться после борьбы в транспорте.
Джой: Мы можем увеличить зарплату. Тогда будет легче нанимать мужчин на производство, и я уверен, что таким путем, мы сможем нанять больше рабочих.
Перс: Я читал о некоторых средствах, но…
Г.м.: Сейчас мы не оцениваем, Эллен, даже сами себя. Что вы читали?
Эллен: Я читала, что подвижное расписание работы снижает прогулы и опоздания и в то же время укрепляет мораль производства. Это может решить все наши проблемы.
П.м.: О, да? Это, что магия?
Эллен: Я только сказала, что я читала...
Г.м.: (глядя на П.м.) Эллен, расскажите нам подробнее, что такое подвижное расписание.
Эллен: Это система, где вы устанавливаете специальные часы, которые суммируются в рабочие часы за день, неделю, или месяц. Они начинаются с самого раннего утра и до позднего вечера, так что служащие смогут выбирать свои рабочие часы в течение этого периода.
Г.м.: Как именно они выбирают свои рабочие часы?
Эллен: Это называется "внутреннее время", когда каждый должен быть на работе. Таким образом, мы можем учитывать посещаемость, делиться информацией и другими подобными вещами. В остальном у них полная свобода.
П.м.: Это мне нравится. Но почему это только подвижное расписание и "внутреннее время" и часы работы...
Г.м.: Ларри, здесь мы не будем оценивать. Вы можете добавить альтернативы к только что представленной?
Ларри: Ну... Я не уверен, что имеете в виду.
Г.м.: Это звучит так, будто у вас уже есть выбор в сознании.
Ларри: Хорошо, я только подсчитал, возможно, нам была и не нужна вся эта структура. Мы можем иметь такую неформальную систему, где каждому рабочему гарантируется, что он получит работу в свои часы. Я предлагаю такой вид неформального подвижного расписания.
Г.м.: О'кей, добавим его к списку.
Эллен: А как насчет 4/40?
Г.м.: Как вы знаете, любая возможная идея полезна для рассмотрения, я буду рад услышать ее. Я не знаю, для чего предназначены 4/40. Что означает 4/40?
Эллен: Хорошо. Я только предлагаю, это означает 4 дня 40-часовой недели
Г.м.: (начиная писать). О'кей. 4 дня 40…
Эллен: Хорошо. Я только предлагаю, что мы можем полностью изменить рабочие часы в течение дня.
Г.м.: Как мы можем изменить рабочие часа в течение дня, Эллен?
Эллен: Я недостаточно осведомлена о наших производственных операциях, предложив 4/40.
Г.м.: Что нам нужно знать?
Эллен: Хорошо, идея в том, чтобы расписание соответствовало требованиям производственного процесса, и в то же время удовлетворяло служащих. Моя идея в том, что… Хорошо, в действительности, идея, о которой я читала в том, что у нас должна быть более короткая рабочая неделя, но с более продолжительным рабочим днем.
Г.м.; Спасибо, (после непродолжительной паузы). Есть ли другие возможности?
П.м.: Есть одна.
Г.м.: Какая, Ларри?
П.м.: Полезно ли комбинировать некоторые идеи?
Г.м.: Уверен, что да.
Ларри: Я могу предложить комбинацию подвижного расписания разделения работы, а также изменения расписания смен с разделением работы. Я очень рад такой возможности для моих служащих.
Г.м.: (записывает эти два предложения). Появилось что-нибудь еще?"
П.м.: Я могу рассмотреть регулирование часов работы от начала смены до ее окончания в течение длительного периода времени, нечто подобнее подвижному расписанию. Это может помочь нам в продолжительном периоде.
Г.м.: (после долгой паузы). Что-нибудь еще? (другая продолжительная пауза); О'кей, давайте перейдём к оценке.
Если командир каравана, путешествующего через степи Америки, сталкивается с задачей выбора пути до начала движения, что он может сделать? Он понижает, что возможно, в его компании есть более осведомленные, чем он люди. Некоторые из них, особенно разведчики, которых он нанял как опытных экспертов, пересекали эту область гораздо чаще. Другие, проводники, нанятые также как и он, возможно, намеревались пересечь территорию другими путями. Что он должен сказать, какие задать вопросы, чтобы убедиться, что достигнет места назначения безопасно и в кратчайшее время? Чтобы найти самый выгодный путь необходимо знать все доступные пути, из которых можно выбирать.
Первый шаг — в точном описании места старта и желаемого финиша. Он должен быть уверен, что располагающие полезной информацией люди, точно знают, где они начинают движения и где закончат его где закончат его, самый короткий путь или недавно открытый путь, о котором еще ничего не известно.
Менеджер начинает с четкого описания настоящего состояния и желаемого состояния. Он резюмирует данные, уместные в описании этих состояний. Затем утверждает, что необходимо : улучшение в области, необходимо принять действия, относительно недостатка персонала.
Сейчас у каждого участника имеется точная основа для использования полученных данных и ресурсов, чтобы достигнуть желаемого результата собрания.
Менеджер может ссылаться на контекст, который уже установлен для участников в любой последующий момент собрания. Этот первый шаг гарантирует, что одно из требований точности будет выполнено. Необходимо ограничивать действия или слова, не ведущие от настоящего состояния к желаемому состоянию. Собрание не должно уводить на бесполезные пути.
Командир каравана должен определить со своими подчиненными начало пути и конечное место назначения. Разведчики и проводники могут не привлекаться в это время. Некая основа в форме резюме о первоначальной дискуссии позволит использовать ее части в соответствии с их опытом. У них могут быть фрагменты информации о начальном и конечном пункте, влияющие на выбор лучшего пути, и это может быть полезным для других, так как они используют свои собственные карты территории.
Менеджер резюмирует данные, выявленные в ходе собрания по определению различий, и запрашивает дальнейшую информацию, которая может быть полезной в поиске альтернатив. Если на собрание присутствуют новые члены, то такое резюме поможет им использовать данные и обеспечить сведениями, которыми они не располагали ранее, фрейм обратной связи откроет доступ к этим данным для тех, кто не присутствовал на первом собрании. Это освежит память или мобилизует данные ресурсы.
Заметим, что менеджер использует только разрушение существительного и глагола. В этой части собрания он использует части карт, а основная цель собрания — генерировать как можно больше идей, которые пока не оцениваются.
Командир должен привлечь разведчиков и проводников, чтобы получить информации о любых дорогах и тропах, которые могут быть полезны в его путешествии. Каждый из них может знать о путях, которые не известны никому другому. После изучения некоторые из этих путей могут оказаться несвязанными с конечным пунктом назначения. Однако, любой из них необходим, в поисках наилучшего пути от начальной точки к конечному пункту. Поскольку он может быть необходимым связующим звеном между двумя другими, отброшенными из-за того, что никто не знает, как они связаны. Никто из разведчиков или проводников и даже сам командир не может указать наилучший путь, пока все потенциально доступные пути не размещены на общей карте. В этом пункте необходима информация обо всех путях, по которым можно путешествовать. Пока не создана наиболее желательная комбинация путей, вопросы препятствий на территории не актуальны.
Когда он рисует на черновике начальную и конечную точку путешествия, каждый человек добавляет полезные пути. С добавлением каждого пути другие могут связать его со своими картами, и вскоре получают альтернативу для выбора.
Сейчас в этой стадии собрания менеджер определяет конкретный результат или желаемое состояние, которое генерирует максимальное доступное число путей к желаемому состоянию. Он снова объясняет каждому участнику основную задачу. Не принимается никакое отклонение от этого пути. Всякий раз, когда такое случается, участника возвращается обратно, к первоначальной основе, повторным утверждением или специфическим вопросом.
Каждый предложенный путь связан с уже определенным результатом и принимается в том случае, если ведет к достижению этого результата. Если предложение более высокого логического порядка, то менеджер, будет поставлен перед выбором: он может или вернуться к ранее установленному фрейму, или начать с менее специфицированного глагола. Решение будет зависеть от его оценки вероятности успеха, а также времени и усилий, доступных для достижения желаемого состояния. Возможно, целесообразно отклонить такую альтернативу и/или отложить ее на более поздний срок.
Оснащение Завод Улучшить условия Увеличить оплату
Как видно из этой далеко не исчерпывающей диаграммы, необходимое время и усилия для исследования каждой альтернативы, возрастает с геометрической прогрессии. Менеджер должен выбрать наилучшее решение. Если он не находит удовлетворительного решения по уничтожения различи, двигаясь с начального уровня, то он может вернуться назад и начать с другого уровня. Заметим, что движение всегда будет идти к более высокому уровню, поскольку каждый нижестоящий пункт будет включен в исследование. Сделанное предложение может иметь дело с более высоким логическим уровнем, чем первоначально выбранное. У менеджера имеется возможность оптимального движения к более высокому уровню или оставить предложение в стороне и вернуться к первоначально выбранному уровню. Развитие нашего, последнего диалога после того, как менеджер выбрал "улучшить условия работы", как наиболее желательную область, может выглядеть следующим образом:



В этой точке транскрипта руководитель производства вносит предложение более высокого уровня, чем первоначальная структура, а именно (3) "Нанять больше опытных рабочих". Располагая информацией о предшествующих усилиях в этой области, менеджер принимает решение сохранить эту альтернативу и вернуться к обсуждению (4) "Улучшить рабочие условия". В этой точке менеджер решает проверить, есть ли предложение, которое может находиться между (4) и (4.1). Его вопрос должен указать неспецифический глагол, в направлении которого он хочет следовать, и конкретную спецификацию, указывающую путь. Вопросы недостающего звена задаются для неспецифической действующей фразы или предложения, которое находится между двумя уже существующими. Используя выше приведенную структуру, мы можем спросить: "как именно мы начнем вводить постоянное неполное рабочее расписание (4.1.), улучшающее условие работы (4)?". Эти вопросы исследует категорию или типы действий включающих более специфицированные глаголы в имевшейся цепочке, и другие возможные пути достижения желаемого состояния. Ответ производит следующую структуру:


В ходе собрания структура развивается следующим образом Менеджер делает паузу и не получает дальнейших альтернатив для достижения желаемого состояния. Он использует обратную связь для извлечения любых дополнительных идей. Такой шаг убедит, что каждый неспецифический глагол имеет хотя бы два значения, если вообще имеет. Не будет полезно никакая спецификация, как отдельное значение слова (выбор), если нет другого, возможного пути выполнить эти требования. Пересмотрев структуру, он обнаруживает, что (4.1.3.) имеет только одну спецификацию. Менеджеру нужен другой выбор или объединение этого с другим. (41.3.1. и 4.1.3.) — результат этой суммы, генерирующей новые альтернативы, выглядит следующим образом:


Собрание заканчивается достижением желаемого результата. Генерировано адекватное число возможных путей действий. Все участники внесли все доступное из их внутренних карт и сейчас они располагают богатейшей внешней репрезентацией Имеющихся альтернатив. Они аффективно достигли того, что планировали.
Используя тесты модели точности, мы убеждаемся в сохранении контекста. Собранию было необходимо генерировать максимальное число таких альтернатив, каждая из которых направлена на уничтожение различий для достижения желаемого состояния. Тест на адекватную точность достигнут путем ограничения информационного процесса на постоянном рафинировании неспецифических действующих фраз в более конкретные варианты действий, необходимых для достижения желаемого состояния.
Структура, представлявшая желаемое состояние собрания по поиску путей, обеспечивает определение настоящего состояния для следующей стадии. Каждый конечный пункт представляет конкретное действие в направлении желаемого результата. Каждое замечание необходимо развить в план действий, который можно оценить и выполнить с конкретной обратной связью.



Каждый шаг процесса нуждается только в модели точности для достижения желаемого состояния. Интуиция менеджера может усилить эффективность и скорость процесса, если она будет проявляться во всем.
Мы понимаем и ценим искусство менеджера в развитии альтернатив для достижения желаемого результата в условиях отсутствия какой-либо точной технологии, обеспечивающей эту задачу. Мы представляем такую технологию, чтобы усилить эти способности, а именно, точный набор инструментов, которые позволяют менеджеру использовать свою интуицию более эффективно.
Каждому менеджеру знакома фрустрация от того, что он знает, что нужно делать, но не способен получить нужные ответы или ресурсы подчиненных. Чувство необходимости делать все самому требует времени и терпения от каждого менеджера: давление распространяется на ресурсы, оставляя очень мало времени для более важных планов, которые необходимо осуществить. Модель точности уменьшит эти трудности и обогатит эффективность каждого менеджера.
Менеджеры, которым не хватает опыта или интуиции, как у эффективных и творческих людей, обязательно полагаются на конечных набор процедур, которые, в лучшем случае, неэффективна, а в худшем — действительно вредны для достижения результата, который желателен или в направлении которого они были инструктированы. Не обладая инструментами, обеспечивающими получение точной информации, менеджеры должны развивать свое искусство очень рискованным для компаний путем или пытаться повторить ранее существующее состояние. Они обязательно будут вовлечены в контекст любой проблемы или будут во власти мнений, которых не могут уверенно оцепить. Модель точности обеспечивает менеджеров процессом, убеждающим в том, что они могут достигнуть адекватно высококачественной информации. Они могут использовать модель для получения еще большей точности, чем очень опытные и талантливые менеджеры и не беспокоятся относительно безопасности, поскольку больше нет никакой необходимости действовать без точной информации.
Модель точности не только позволяет руководителю всегда знать, где он находится я процессе решения проблемы, но и знать, то, что он знает это. Сохранение контекста и дальнейшая спецификация возможна только в том случае, если менеджер знает, где он находится. А инструменты убеждают, что ему необходимо только следовать модели. Успешно развивающиеся варианты могут быть направлены на ожидаемый результат. Если в каком-то пункте возникнут сомнения в успехе настоящего пути, то модель точности вернется назад или использует помощь других участников, чтобы определить, где вы находитесь и куда стремитесь.
Современному менеджеру необходимо извлекать выгоду из всей суммы знаний своих предшественников или других успешных менеджеров в компании. В настоящее время такой перенос потенциально доступных ресурсов маловероятен. Преимущество модели точности в том, что менеджер, уверенный в своей интуитивной способности, точно знать, где он находится в процессе, может точно требовать то, что ему нужно. Он может эффективно репрезентировать настоящее состояние и желаемое состояние и запрашивать конкретные данные, необходимые в текущей ситуации. Менеджер будет использовать индивидуальные ресурсы своих подчиненных также эффективно, как и коллег. Более того, он сможет научиться у более опытных менеджеров точной постановке вопросов к непонятным частям информации в руководимой им области.
Обратная связь
Представленная здесь фаза исследования начинается с определения различий между настоящим состоянием и более выгодным, желаемым состоянием и развивает максимальное число возможных курсов действий, уничтожающих эти различия; Эта фаза будет продуктивной в том случае, если удалены существующие приемлемые границы индивидуальных репрезентаций.
Второе и часто, казалось бы, совершенно противоположное требование в том, что эти альтернативы должны быть в контексте желаемого результата. Проблема в том, чтобы расширить границы для использования новых творческий ресурсов и в то же время сохранить достаточный контроль для извлечения потенциально полезных альтернатив.
Различия определяются отличиями характеристик настоящего состояния. Многие попытки по генерированию альтернатив испытывали недостаток точности в определении проблемы. Модель точности предоставляет инструменты, гарантирующие, что информация о настоящем состоянии в этой фазе будет достаточно точной, чтобы обеспечить контекст для генерирования потенциально полезных альтернатив.
Цель этой фазы — создание разделенной карты из богатых индивидуальных карт, доступных ресурсов. У каждого индивидуума может быть часть альтернативы или одна, которая не известна другим участникам. Поскольку они становятся частью разделенной репрезентации, то можно использовать больше ресурсов — ресурсов, не осознаваемых индивидуумами Часть задачи этой фазы в извлечении ранее не осознаваемых ресурсов участников. Многие техники обеспечивали уникальное использование творческих ресурсов, но до сих пор, ни одна из них не гарантировала, что эти творческие ресурса будут использованы в уместном контексте. Фреймы и идентифицированные моделью точности ключи обеспечивают возможность извлекать информацию без необходимости заранее, знать, какую конкретную часть информации нужно искать.
Одна из техник, которую авторы считает особенно полезной в этой стадии — создание визуальных репрезентаций, более детализированная разделенная карта — источник новых и творческих альтернатив. Создание таких визуальных репрезентаций оказывает эффективную помощь каждому участнику в процесс?
Очень эффективно, как только использование личных навыков, так и конкретных частей представленной здесь модели. Многие теории, работающие по генерированию идей, концентрируются именно на этом аспекте и разрабатывают детальные техники, гарантирующие полную кооперацию участников. Это ценные концепции, и авторы признают их значимость в использовании различных ресурсов участников. Однако, мы придерживаемся мнения, что тонкое использование личных навыков усилит сотрудничество в любой человеческой деятельности. Мы понимаем, что противоречивое окружение, вероятно, ингибирует использование индивидуальных карт. Ресурсы других людей необходимы в любой деятельности бизнеса, мы убеждены, что требование к раппорту в этой фазе также относится и к другим фазам, и что игнорирование недостатков в любой стадии также существенно.
В этой главе был введен эффективный фрейм как если. Здесь он особенно уместен, хотя может эффективно использоваться в любой фазе, потому, что набор процедур этой фазы, обычно известной как творческий поиск, сам по себе ничего не значит без фрейма как если. Ограниченное использование творческого поиска без такой техники для сохранения контекста, как фрейм результата, отразится в слабости процедуры, даже такой сильной, как фрейм как если. Все фреймы могут использоваться в любой стадии информационного процесса и являются действенными инструментами для сохранения траектории по направлению к желаемому результату.
Фрейм как если имеет гораздо больше вариантов, чем творческий поиск, претендующий на отсутствие ограничений. Это включает:
— Действовать, как если бы камень преткновения был уже решен.
—Вставать на чью-либо позицию и действовать, как если бы вы были этим человеком
— Делать, как если бы желаемое состояние было уже достигнуто, и найти, что необходимо сделать, чтобы достигнуть его.
— Действовать, как если бы организация была в два раза больше.
Новая введенная в этой главе процедура — рециклическая процедура, используемая в течение информационного процесса. Уникальное использование в исследовании демонстрирует ее эффективность полностью. Процедура напоминает и возвращает к конкретной части предложения, которая может извлечь дополнительные или более богатые ресурсы. Конкретное применение в этой фазе — полное развитие каждого, предложенного альтернативного действия. Желаемое состояние - это расширенный список альтернативных действий. Постоянное возвращение к относительно неспецифическим словам, создает разнообразные варианты действий, которые могут достигнуть первоначальной цели. Многие потенциально доступные пути никогда не обнаруживаются из-за того, что конкретный путь оказывается непродуктивным, и информационный процессор не возвращается к начальному пункту.
Рециклическая процедура как мысленно, так и письменно напоминает о возвращении. Авторы настоятельно рекомендуют визуальную репрезентацию, контролирующую, что все пункты полностью разработаны.
В этой стадии прочно концептуализированы пойнтеры. А именно, ранее мы точно определили ключи и использование поинтеров. Основная трудность этой главы в концептуальном тесте, детерминирующем уместность конкретного пойнтера. Тест, конечно, — это фрейм результата — будет ли этот конкретный вопрос приближать нас к желаемому состоянию? Способность делать различия между типами предложений и уместными ответами обеспечивается полной свободой вопросов во времени в любой репрезентации, согласующейся с желаемым результатом. Все известные автором теории не способны делать эти различия и вынуждены запрещать все вопроси; в то время, как желаемое состояние в том, чтобы генерировать максимальное возможное число альтернатив. Из-за неспособности делать точные различия они жертвуют эффективностью, доступной информационному процессору. Модель точности реанимирует эту эффективность в действие и повышает доступные творческие ресурсы.
Желаемое состояние для этой фазы - расширенный список альтернативных курсов действий, которые будут уничтожать ранее определенные различия. Как узнает информационный процессор, что представил широкий список? Первая гарантия обеспечивается использованием точной модели, представляющей техники, которые открывают доступ к богатству индивидуальных карт. Гарантии — это целесообразная процедура извлечения. Вторая — это тест на полноту, которая удовлетворяет эффективности информационного процессора и его интуиции. Конечный пункт для любой конкретной творческой задачи будет определяться доступностью и возможностью результата.
Рециклическая процедура — один из методом, гарантирующих продолжение процесса, если еще имеется богатый потенциально не использованный материал
Список альтернатив, каждая из которых может достигнуть конечного желаемого состояния — является результатом этой фазы. Необходимо развитие каждой альтернативы, определяющей практически, будет ли, достигнут этот результат внутри общих действующих ограничений всей организации. Тест для практики — отдельная фаза, которая не обязательно устанавливает границу для создания альтернатив. Впоследствии созданный список будет самой богатой возможностью внутри экономики или тех ограничений, которые навязывает себе информационный процессор

ГЛАВА IV
ОБЗОР
Когда мы с моим сыном вспоминаем выдающейся день победы его команды на чемпионате, мы вспоминаем и то, как неуверенно он чувствовал себя в течение трех лет, начиная в новой команде. Мы только что переехали в другой город и, естественно он должен был приобрести новых друзей и заниматься в новой школе. В то время сын был очень озабочен, потому что начал играть в баскетбол на год раньше, и в новой команде. Когда он учился в своей первой школе, он имел хорошую репутацию в баскетболе.
В первый год сын не вошел в команду, он знал, что его тренер был очень квалифицированным игроком несколько лет назад. Сын знал, что тренер прекращает свою спортивную карьеру. Несмотря на очень высокую квалификацию, тренер не мог передать свое искусство другим игрокам. Некоторые игроки развивались очень хорошо под его руководством, но другие с отличным персональным стилем не могли обучаться также хорошо. Казалось, что этот тренер знал только один стиль и мог обучать, только личным примером. Для некоторых игроков такой метод был очень результативен, но другие были фрустрированы. Тренер отговаривал этих игроков от советов и помощи других специалистов. Команда обучалась достаточно эффективному стилю игры, но который, казалось, никогда не мог дать такую гибкость, которая необходима для победы над командами действительно высокого уровня. В этом игровом сезоне они начали игру, но потерпели поражение в первом этапе. Сын вспоминал о разочаровании в конце сезона. Все годы использовался только один стиль индивидуальной игры и один стиль команды. Тренер мог только повторить опыт, хорошо разработанный им в прошлом. Мальчики стали ригидными и без новой стимуляции, без возможности испытывать новые подходы, они терпели поражение от команд с гораздо менее квалифицированными игроками.
Следующий год мы вспоминали как бедствие. Сын начал сезон с новым тренером. Этот человек был несколько не уверен в себе и говорил команде, что хочет позволить играть каждому, дать каждому мальчику радость и действительно поднять дух команды. Это было хорошо для начала, и они полюбили тренера. Казалось, мальчика тратили больше времени, чем обычно, разрабатывая различные практические советы, и приобрела массу опыта и практики в выездных играх. Однако, с началом регулярного сезона они начали замечать некоторое напряжение. Мой сын начал действительно разочаровываться в тренере. Для него основная задача тренера — победа над баскетбольными командами. А для нового тренера — это создание духа команды и радости каждому мальчику. С началом сезона команда покинула школу, и все чувствовали, что могут потерпеть поражение; настроение становилось все хуже и хуже. Даже очень опытные игроки были недовольны ситуацией.
Когда мой сын вспоминал беспокойство тренера в разгаре сезона, на его лице появлялась улыбка. Но когда мы заговорили, его улыбка исчезла. Не было замены опытным игроком или тренером, а его статус в команде был неопределенным. Мальчики никогда не обнаруживали, сколько он знает, и никогда не получали его помощи, чтобы убедиться в этом. Они только играли некоторое время вместе и располагали информацией о себе и своих соперниках. У моего сына не было никакого тяжелого чувства вроде мести, да он никогда и не предполагал такого. Ретроспективно причина, казалось, была в том, что тренер всегда спрашивал совета только у лидера команды и, казалось, интересовался только его мнением. Возможно, он был не способен к точному суждению о представленной информации. Когда он слушал только лучшего игрока команды, это казалось самой безопасной политикой. Сын вспоминал, что лидер команда стремился сделать всех игроков звездами и поддержать игру или стратегии, импонировавшие его личному стилю. Этот игрок беспокоился о команде, но с позиции собственной перспективы. Проблемы бы не возникло, если бы тренер мог получить и использовать информацию. В этот год игроки его команды выбыли со второго этапа игр все вместе.
Как только мы вспоминали год, когда он стал мастером, его тело напрягалось, и мы связывали это с волнением и ответственностью. Всякий раз, когда мы говорили с ним об этом волнующем годе, он заметно изменялся. Его охватывало сильное волнение. Сын начинал сезон с четвертым тренером за три года; ситуация не слишком благоприятная. Игроки сразу почувствовали, что что-то отличает этого тренера. Он явно не был очень опытным игроком, хотя проявлял максимальную компетентность в выполнении своих непосредственных обязанностей, его манеры и, особенно его манера задавать вопросы, не вызывала сомнения, что он заинтересован во вкладе каждого игрока. Все мальчики знали, что тренер учитывает мнение каждого, хотя и не руководствуется им. Каждый игрок знал, что можно высказать свое мнение, и если оно уместно, то будет рассмотрено. Он также мог лучше понять свой собственную идею, хотя часто тренер ничего не делал, кроме, постановки проницательных вопросов. Обычно игрок знал, внесет ли его идея полезный вклад и без обсуждения.
Новый тренер начал сезон с утверждения своей позиции — его задача была в победе на чемпионате. Необходимо было выиграть достаточное количество игр, чтобы выйти на второй этап, и затем выиграть его. Он не беспокоился о частных недостатках в течение пути. Каждая неудача была опытом обучения. Тренер не был игроком экстра-класса, но он знал, что необходимо для победы и мог использовать необходимое время для получения полезных результатов. Он спрашивал согласия команды относительно своих целей и, получая его, двигался вперед в намеченном направлении.
Мой сын вспоминал, как он получал сообщения об отказах, выбирая только необходимую ему информацию (эти письменные сообщения он редко использовал) и заполнял недостающие части информации имеющейся у членов команды. Эти сессии были новым опытом, для большинства игроков; многие смогли использовать их, когда позже сами стали тренерами.
Как только мой сын вспоминал, о только что завершимся сезоне и играх чемпионата, он приобретал расслабленную уверенность, которую можно видеть у членов команды чемпионов, долгое время игравших вместе. Он вспоминал, что каждый член команды затрачивал гораздо больше энергии, чем предполагал и не замечал, насколько упорно он работал. Эта же команда, не вышедшая в прошлом году на игры второго этапа, сейчас в играх чемпионата, казалось, мистически изменилась. Каждый игрок развил стратегии хорошей игры, которые были уникальны и полезны для всей команды. Каждый игрок неосознанно развивал свое мастерство. Самый ценный результат, о котором вспоминал мой сын, относился к информации, которую мог получать этот тренер. Способ, которым он мог организовывать ее, и точка, с которой он определял, какой вид защиты или нападения будет самым эффективным против конкретной команды в конкретной ситуации. Казалось, его команда всегда имела нечто необычное, какое-то преимущество. Результатом была не только победа в сезоне, но и внутреннее развитие каждого игрока, так что он мог посмотреть назад, с удовлетворением.
Введение
Настоящее состояниеОпределение различийИсследо-ваниеОбзорОценкаЖелаемое состояниеНастоящее состояниеОбзорЖелаемое состояниеОбзор — третья фаза общей модели бизнеса, представлена в начальной главе.
Мы представляем, как процесс развития альтернативных путей в плане действия, уничтожающих различие между настоящим состояние и желаемым состоянием. Обзор — это фаза, заполняющая деталями интересующую нас область — направление пути между двумя пунктами будет выбираться из нескольких доступных путей только после того, как территория, для которой они предназначены, будет точно определена. Для первоначального выбора необходимо некое знание территории. Конкретное правило отбора требует, чтобы были известны определенные качества территории, для каждого конкретного участка дороги должно быть известно все — холмы, реки, горы... Заметим, что адекватная информация непосредственно связана с целью конечного желаемого состояния — дорогой. Для обзора полезна не вся потенциально доступная информация; скажем, о видах деревьев или возвышениях и другие области информации, такие, как характер погоды — неуместны. Обзор должен быть адекватно точным своей цели, только тогда получена конкретная линия точного пути. Пока не известна точная формулировка, невозможно принять ни одно окончательное решение.
"Ценность любой информационной система обязательно измеряется качеством решений руководства. Нечто меньшее неубедительно, нечто большее необязательно".
Раселл и Кеннекот Коппер/Курт Симондс
"Проект для деловой информации".
Стадия обзора создает высококачественную информацию о каждом потенциальном пути для человека, принимающего решение, и позволяют уверенно достигнуть эффективных решений. Качество решений руководства будет определяться достигнутыми результатами. Спецификация желаемого состояния до адекватного уровня точности и генерирование возможных путей в уместном контексте; полное развитие каждой альтернативы, обеспечивает необходимую и точную основу для правильных решений.
".. .необработанным материалом менеджмента является информация. Это все с чем работаем каждый менеджер. Он должен знать, какая информация ему необходима относительно любой проблемы, а какая — нет, как он может получить ее и использовать всю имеющую в его распоряжении информацию с наибольшей выгодой для решения проблемы".
Кепнер и Трегор "Рациональный менеджер"
Необходимая конкретная информация — это ответ на вопрос "Что мне нужно знать, чтобы принять решение по этому конкретному выбору". "Нужно знать" будет относиться к двум специфическим областям. Первая — достаточно точный конкретный план действий, гарантирующий принимающему решение, что он на практике достигает желаемого результата. Вторая — процесс, используемый для создания этого плана, основывается на адекватно точной информации. Если эти требования не выполняются, то необходимо узнать, какая конкретная информация недоступна для адекватного уровня точности, и как ее получить.
Информация, "которую нужно знать" должна быть точной и детально определена. Одна из существенных неудач сессий творческого поиска была в том, что они генерировали идеи, некоторые из которых предлагали выгодные решения, но их никогда нельзя было воплотить в планы действий. Часто такая проблема перевода предложенных идей в реальные планы не преодолела, если недоступны соответствующие инструменты для обоих стадий процесса: генерирование альтернатив и претворение их в реальный план. Модель точности предоставляет такие инструменты.
Без такой модели возникают огромные трудности. Недостаточное сохранение контекста как в представленных предшествующих главах, и неспособность постоянно извлекать достаточно высококачественные идеи, обеспечивает низкое качество настоящего состояния в этом процессе. Выдающиеся решения другой проблемы, практическое решение, включенное в длинный список основной реорганизации и не полностью специфицированное решение, которое никогда не претворяется в конкретные действия, — все это знакомо каждому менеджеру, который участвовал в творческом поиске.
Основные требования для генерирования альтернатив аналогичны требованиям для перевода их в планы действий. В обоих случаях используются творческие ресурсы; извлекается информация из индивидуальных карт и создается более богатая и полная разделенная карта. Поскольку созданные идеи относительно конкретной категории действий отделены от реальных действий в мире бизнеса, то информационный процессор теряет способность использовать творческие ресурсы. Идея, что определенные ментальные процессы доступны для одной фазы информационного процесса, недоступны для другой, предлагает нецелесообразную фрагментацию цельного творческого индивидуума. Каждая стадия процесса характеризуется стремлением создать разделенную карту — самую богатую из всех возможных репрезентаций, контекстуально доступной информации. Для получения наиболее годной репрезентации необходимо, чтобы каждый участник вносил свои собственные ресурсы в процесс наиболее полно.
Модель точности представляет техники, извлекающие в каждой стадии процесса эти ресурсы наиболее полно. Способность извлекать богатейшее разнообразие возможных путей зависит от такого навыка, как способность извлекать богатейшую репрезентацию территории. Каждый вербальный паттерн должен извлекать высококачественную информацию. Способность извлекать такое разнообразие в уместном контексте с целью уничтожения различий между настоящим и желаемым состоянием также зависит от способности извлекать детали для обзора этих путей. Во всех стадиях информационного процесса необходимо сохранение контекста и извлечение высококачественной информации.
Контекст, обеспечиваемый моделью точности, представляет из общей модели конкретный набор для открытия границ или ограничений обычно присутствующих в индивидуальных картах. Границы открываются, таким образом, что это позволяет полностью управлять любой внутренней репрезентацией и запрашивать только те внешние репрезентации, которые находятся внутри установленного контекста. С целью максимального использования созданных альтернатив стадия обзора поддерживает использование этих ресурсов. Главное различие между двумя стадиями в контексте, который более сконцентрирован в обзоре. А именно: он ближе к опыту и соответственно информация имеет более высокое, качество.
Эта стадия информационного процесса описывает уместные детализированные операции, необходимые для выбора самого эффективного пути к конкретному результату. Основная стадия развития — поиски внушающего доверие пути к цели. В этой стадии пути не конкретизированы детально; хотя каждый из них необходим для достижения желаемого состояния. Некоторые необходимые и сложные части известны и имеют название; другие, тоже необходимые, но неизвестные, обозначаются как "черный ящик" или дефицит информации. Необходим тщательный анализ этих частей, чтобы определить, действительно ли они выполняют задачу с адекватной точностью. До того, кок будет сделано такое утверждение, необходимо разделение каждой части на ее составные компоненты. "Черный ящик" требует другой процедуры. В этой точке необходимо детализировать требуемые для выполнения функции, а затем найти ответы на конкретные представленные проблемы. Эти ответы часто становятся очевидными из анализа конкретных точных требований. В другом случае "черный ящик" оставляет информационный пробел, который необходимо заполнить до того, как будет принято решение следовать этому плану или нет. Как и в других стадиях, здесь важно творчество и полное использование каждой индивидуальной карты. Как отмечалось ранее, способность эффективно определять информационные пробелы частично зависит от знания содержания. Модель точности даст всю необходимую информацию; а в руках опытных менеджеров это будет гораздо быстрее, и с максимальным использованием творческих ресурсов.
Настоящее состояние/желаемое состояние
Настоящее состояние стадии, обзора — это набор возможных путей, ведущих к уничтожению различий, определенных в первой стадии. Это высококачественная информация — все пути адекватно точно определены и находятся в контексте, специфицированном в начале контекста. Желаемое состояние или результат стадии обзора — это набор возможных путей, ведущих к желаемому состоянию, и специфицированных до адекватного уровня точности. Детализированный план действий будет иметь адекватный уровень точности, если его можно претворить в реальные действия, без дальнейшего извлечения необходимой информации, или если он содержал пробелы информации, которые уже заполнены.
Многим читателям знаком пример такого плана — завершенная ПЕРТкарта. Эта карта является визуальной репрезентацией всех действий, которые необходимо принять для своевременного завершения строительства или компьютерного проекта. На ней указываются сферы ответственности, допустимые, временные фреймы и конкретные действия, которые необходимо выполнить. Взглянув на эту карту, каждый может узнать, достигнет ли это цели и своевременно ли. Уместный результат для каждого конкретного рассмотренного пути может содержать такую карту с информационными пробелами, которые должны быть заполнены, и аналогичные карты для получения такой информации. Самое эффективное использование доступных ресурсов будет в заметном и насколько возможно быстром отклонении любой альтернативы, не ведущей к уничтожению различий или осуществляемой это слишком дорогой для организации ценой. Здесь существует определенная опасность. Идеи, которые действительно могут быть выгодными, когда полностью разработаны или когда конкурируют с другими, еще рассматриваемыми, могут быть преждевременно отвергнуты. На поверхности идея может казаться дорогостоящей, или имеющей нежелательные побочные эффекты.
Предложение о необходимости нового вклада в оборудование, казалось не вызывало сомнений, пока не была извлечена информация о том, что подлежащая замене машина очень старая и должна быть заменена в любом случае. Предложение о сокращении производства дополнительных продуктов, на первый взгляд, снижает торговлю основными единицами. Позже, когда было поддержано и выполнено предложение о закупках от внешних источников оно оказалось очень выгодным. Эта проблема аналогична парадоксу творческого поиска. Если развитие происходит очень быстро, то можно потерять ценный потенциал. Если же оно происходит недостаточно быстро, то растрачиваются ценные ресурсы.
Стандарт, используемый в деловых операциях, — эффективность. Любая процедура, предназначенная для достижения результата, должна быть эффективно установлена. Она будет эффективной, если достигает желаемого результата с минимальной затратой времени и ресурсов. Быстрая процедура, не достигавшая результата, неэффективна. Если процедура возможно и ведет к желаемому результату, но поглощает массу времени и энергии, она также не является эффективной. Общие желаемые результаты бизнеса всегда включают минимум необходимой затраты энергии. На практике часто эффективность обозначает самый быстрый и легкий путь к минимальному результату. Упор обычно делается на время и дополнительные ресурсы, потому что их относительно легко оценить и измерить. Такой упор гарантирует только получение минимального результата. Оптимальные результаты требуют детерминирующего метода. Этот метод должен быть известен, чтобы постоянно производить высококачественные результаты, как и предполагалось, еще до того, как эти результаты станут известны. Модель точности предназначена, чтобы обеспечить эффективность в создании условий для достижения оптимальных результатов.
Основной парадокс в точке зрения, что это утвержденный стандарт, отличный от интуиции, который в каждом конкретном случае определяет, что было быстро, а что опоздало. Качество информации или затраченное время не является критериями. Ответ на парадокс лежит вне контекста быстро/поздно, а в самой процедуре. Требуется процедура, контролирующая качество информации и контекст. Чтобы предотвратить расточение ресурсов, необходимо концентрироваться в информационном потоке на контекстуально самой значимой, но еще не исследованной области.
Пятый пойнтер — пересечение границ
В этой фазе модели мы представляем оставшиеся вопросы модели точности — вопросы пересечения границ. Одна из общих характеристик пойнтеров модели точности — способность постоянно исследовать различия и выделять те, которые не представлены в первоначальной информации. Эти различия расширяют и обогащают разделенные карты информационных процессоров — чем больше число контекстуально доступных различий в карте, тем больше число выборов, доступных информационному процессору, для осуществления своих целей. Эффективное использование любого пойнтера создает такие различия и в результате переводит низкокачественную информацию в высококачественную — это основа успеха бизнеса.
Последний пойнтер модели точности особенно эффективен, поскольку существуют границы внутренней карты информационного источника.
Некоторые конкретные примеры пересечения границ и соответственно пойнтеры пересечения границ:
ГраницыПойнтерыДаже не надоедайте мне с возможностью увеличения продукции. Это невозможно. Я не могу этого сделать!Что удерживает вас от увеличения продукции?
или
Что произойдет, если вы увеличите продукцию?…повышение (снижение) цен — это может быть бедствие! Мы не можем сделать это.Что может произойти, если мы сделаем это?
или
Что удерживает нас от повышения (снижения) цен?Мы только что столкнулись с предъявленными требованиями.Что может произойти?
или
Что произойдет, если мы не сможем удовлетворить эти требования?… этот завод просто не способен выполнять согласованные нормы выработки.Что мешает заводу выполнять нормы выработки?
или
Что произойдет, если завод выполнит норму выработки?… эти служащие должны работать физически раз в годЧто может произойти?
или
Что может произойти, если служащим не удастся работать физически один раз в год?Везде, где имеются требования:
Что-то невозможно, не может быть сделано
или
Что-то должно произойти, это необходимо.
Используется пойнтер пересечения границ.
Необходимо отметать, что очень часто практика и процедуры развитые в течение одной фазы развития организации, становятся обычной частью ежедневной рутины, что переносится в другие фазы развития этой организации, где совершенно бесполезны. Оставаясь неисследованными, и таким образом неадаптированными, они существенно снижают количество выборов, доступных информационному процессору. С другой стороны, использование фраз и слов, аналогичных приведенным примерам — это невозможно, не могу, нужно, не способен, должен — сигнализирует о том, что говорящий имеет некоторые ограничения своих репрезентаций, не связанных с деловой практикой организации, но обозначающих отказ или нежелание человека рассматривать данные в этой области. В действительности, этот отказ может быть обоснован только после исследования. Когда человек указывает такой фразой, что не желает рассматривать факты в какой-то области бизнеса, возможно у него и есть причины считать, что эти требования невозможно осуществить, но результаты этого очень не выгодны. Также, напротив, если необходимые вещи нс выполняются, он также считает такой результат негативным. То, что упорно не замечается — это то, что разговоры о некоторой работе в бизнесе — это еще не работа бизнеса сама по себе. Во время совещания директоров, где присутствовал одни из авторов, генеральный менеджер требовал, чтобы все потребности, покупателей были удовлетворены. Несколько директоров сразу очень эмоционально атаковали его. Несомненно, что их ответы были уместны только в контексте действий, — а не просто обсуждения возможностей.
Модель точности позволяет быстро развить высококачественную информацию в любой области бизнеса. Так, если сняты ограничения, то можно охватить возможную деловую деятельность в определениях и областях и легко получить информацию независимо от желания или нежелания участников.
По опыту авторов, очень часто польза от рассмотрения этих областей огромна. Например, в течение дискуссии, сконцентрированной вокруг возможности производства более очищенного продукта, контролер упорно отказывался от обсуждения — считая это совершенно невозможным. Наконец, после нескольких отказов от обсуждения возможности СЕО задал вопрос пересечения границ — Что может произойти, если мы примем решение производить новый, более очищенный продукт? Контролер ответил, что более очищенный продукт может потребовать новых машин — ни одна из, имеющихся на линии машин не способна к такому рафинированию. Под вопросами модели точности контролер объяснил, что капиталовложения для новых машин могут быть очень велики. Как только руководитель производства услышал основную причину отказа контролера, от рассмотрения, возможности производства нового продукта, он отметил, что хотя бы две машины должны быть заменены в последующий трехмесячный период по причине износа. Таким образом, производство нового продукта было продемонстрировано как ценная альтернатива — особенно факт, что если новые машины, предназначены только для нового продукта, это считалось неэффективным решением, а если новые машины, предназначенные для нового продукта, рассматривались как замена изношенных машин, то это предложение принималось. Заметим, что дело не в том, что новый продукт мог стать выгодным выбором для организации, а что такой выбор был бы недоступен без расширения границ сферы деятельности, которую контролер первоначально упорно отказывался рассматривать, дело не в компетентности контролера, а в искусстве менеджера работать с информацией. Пойнтер пересечения границ модели точности совершенно не считается с компетентностью индивидуумов, утверждающих, что нечто необходимо или невозможно — в отличие от извлечения высококачественной информации используемой в конструировании разделенной карты, которую информационный процессор использует для эффективных действий. Избегая личностных характеристик, пойнтер пересечения границ автоматически переводит первоначальный отказ членов группы в ценные источники информации, из которых будет извлечена высококачественная информация.
Как и в примерах с другими вопросами модели точности, использованные пойнтеры пересечения границ полезно представить в виде двухшагового процесса:
Вопросы пересечения границ.
1. Программа перцептуального узнавания — в этом случае моделирующая точность, слушает ключевые слова пересечения границ, выделяя их из короткого списка:
не могудолжен невозможнонеобходимоне способеннужно2. Ответная программа — требование репрезентации. Если ключевые слова пересечения границ расположены в левей части, списка, задается один из двух следующих вопросов:
Что удерживает вас?
или
Что может произойти, если вы не сделаете?
Если ключевые слова находятся в первой половине списка, задастся один из следующих вопросов:
Что случится?
или
Что может произойти, если вы потерпите неудачу в...?
Заодно, мы хотим представить читателю ряд идиом, которые используются также как и ключевые слова пересечения границ. Ниже приведенного списка — это все что качается рассматриваемого вопроса; никоим образом; необходимо получить; совершенно неотъемлемый… Мы оперируем интуитивной способностью читателя выделять такие выражения, как эквиваленты стандартных ключевых слов, особенно в этих красочных быстро меняющихся и широко распространенных выражениях в различных частях Северной Америки.
В фазе обзора пойнтеры, как конкретный набор ключей и связанных с ними вопросов, могут достаточно эффективно использоваться.
Пути, представленные в начале этой фазы, разработаны в основном с использованием одной части модели, а именно неспецифического разрушения глаголов. В это время не использовались никакие требования оценки, за исключением, уместного требования. С любым ключевым словом пересечения границ, таким как "не могу, невозможно, не работает", — обращаются просто как с конечным пунктом конкретного пути и невозможный "выбор" пересматривается. Наиболее эффективное использование модели точности в этом пункте — в запросе факторов, влияющих за отвержение альтернативы. Модель точности предоставляет технику для извлечения материала таким путем, который обогатит разделенную карту каждого участника. Возражения в этом пункте будут вести к потенциально полезным путям или отказам, основанным на высококачественной информации, извлеченной путем использования модели, точности. Если они пересмотрены, то разделенная репрезентация этих путей, будет уже более полно развита и использована ее выгода.
Многие менеджеры считают требование более конкретной информации рискованным предприятием. А такое требование, которое может стать причиной отказа или отклонения выбора, особенно опасно. Курт Сямондо точно отражает эту концепцию в следующем утверждении: (менеджер) часто находится во власти самой системы. У него нет ни времени, ни необходимого таланта, чтобы потребовать ценность от получаемой им информации, и во многих случаях он считает это даже неблагоразумным.
В настоящее время конфликт разрешается тремя различными путями. Первый — избегать его любой ценой. Другой — начинать конфликт не раздумывая и обращаться с ним как с главной темой. Оба эти подхода основываются на том, что конфликт обязательно означает сильные эмоции, плохое самочувствие и непродуктивную энергию. Первый подход пытается взбежать конфликта, создавая условия, которые смягчают или совершенно игнорируют его. Второй подход принимает эмоции как фазы и развивает их до уровня основного желаемого результата собрания, иногда перемещая в точку основного желаемого состояния. Третий подход принимает конфликт как нормальную часть бизнеса. Он часто представляется как "конфликт руководства" и используется матричный стиль, действительно поощряющий такие условия. Эта группа в целом менее концентрируется на эмоциях, лежащих обычно вне конфликта, а имеет дело с ним, а не с эмоциями. Однако эта группа утверждает, что руководитель должен располагать квалифицированными знаниями об эффективной работе с конфликтом.
"Менеджер должен оказывать влияние, основываясь на полученных знаниях и компетентности".
Лоуренс и Лорх. "Развитие организации".
Авторы согласны, что менеджерам необходимы специальные знания для эффективной работы с конфликтом. Однако, эти знания откосятся не к компетентности в сфере содержания, а к структуре коммуникации — особенно языка и его эффективного использования. Модель точности предоставляет необходимую технологию, для работы с затруднениями возрастающей специализации. В контексте развития и эффективности менеджмента невозможно требовать экспертных знаний относительно содержания работы.
Менеджер может настаивать, чтобы его подчиненные имели гораздо более квалифицированные знания о выполняемых операциях, чем он. Его главная задача как менеджера извлекать такую информацию наиболее полезным для организации путем. Модель точности имеет конкретную модель того, что обычно называется конфликтом, или матрицей менеджмента, включающую точное использование модели точности для получения наиболее эффективного доступа к ресурсам компании.
Каждый индивидуум имеет опыт, но он не может непосредственно использоваться другими, и авторы считают это основным источником конфликтов в бизнесе. Конфликт возникает, когда не разделяются индивидуальные карты. А конфликт между командами часто просто результат неспособности извлекать высококачественную информацию. Такая способность извлекать различия в репрезентациях эффективным и корректным путем существенно обогатит эффективность любого менеджмента.
Распространенный термин, появляющийся в любой дискуссии, на собрания или потенциально конфликтной ситуация — "скрытая повестка дня". Препятствие в Препятствия в предложенных решениях или даже сам процесс являются признаками этих скрытых повесток, и постоянно разрабатывается методы, чтобы выявлять и "выкуривать" их. Выявить их относительно легко, а "выкурить" — необыкновенно трудно. Кроме того, повестка дня скрыта внутри, и галлюцинации по поводу ее содержания очень ненадежны. Так что несомненно, что никто не способен извлечь высококачественную информацию. Скрытая повестка дня — это не более, чем часть индивидуальных карт или репрезентаций, которые не разделяется другими участниками. Модель точности представляет процедуры для извлечения информации, не являющейся частью разделенных карт, и детерминирует ее уместность. Заметим, что никакое социальное содержание для мотивации индивидуумов не, требуется. Любое предложение принимается, как потенциальная часть разделенной карты, и тестируется моделью точности безотносительно к содержанию скрытой повестки дня. Каждое предложение, является предметом для адекватной точности. Потенциальным препятствием выбора может быть личное влияние, эмоциональный взрыв, конфликт с основным направлением или практическим осуществлением. Никакая специальная процедура не влияет на это. К счастью, все что требуется — это способность возвращать каждое предложение к его источнику в индивидуальную карту и способность извлекать высококачественную информацию.
Эффективность процедуры
Эффективное требование уместно всегда, если необходимо различие конкретного списка терминов до более высокого уровня точности с известной целью. Наиболее обобщенно, результат — это план действия по направлению к желаемому состоянию.
Эффективное требование — часть фрейма результата. Оно целесообразно для начала процесса модели точности еще до того как будет специфицировано рассматриваемое предложение. Как только установлен фрейм результата, требуется условие, при котором вся информация должна быть извлечена, иначе она может оказаться вне контекста. Это произойдет, если, известно; что предложение невозможно осуществить.
На собрании, где рассматривается выбор строительной площадки, один из участников знал, что она недавно продана. Информация относительно цены, размеров и границ этой конкретной площадки может быть разбросана по различным источникам. Или в течение собрания были разработаны различные планы увеличения торговли по конкретному товару, и новый участник предложил заменить эти планы новым проектом. Эффективное требование спасло участников от бесполезной растраты массы времени. Цель эффективного требования — сориентировать ресурсы по направлению к найденным результатам путем развития только возможных альтернатив.
Первые два условия, специфицированные для обзора — являются именно теми условиями, которые относятся к уместному требованию. Первая процедура будет тестировать каждую альтернативу фреймом результата. Вопрос: "Знает ли кто-нибудь конкретные факторы, которые мешают этой альтернативе достигнуть желаемого результата?" непосредственно извлекает любую информацию, которая может отклонить альтернативу, как не уничтожающую определенные различия. Такое предложение будет предметом, для использования всех уместных пойнтеров модели точности, пока не будет достигнут адекватный уровень точности. Адекватный уровень точности означает, что имеется достаточная высококачественная информация для отклонения альтернативы или какая дополнительная информация необходима. Второе требование будет тестировать каждую альтернативу относительно мета-результата. Альтернатива, достигающая желаемого состояния, но препятствующая осуществлению других высококачественных результатов также должна быть отклонена как можно раньше. Вопрос: Знает ли кто-нибудь конкретные факторы, указывающие на непрактичность этой альтернативе в плане организационных целей?'' будет извлекать возращения, с указанием на необходимость или невозможность. Такие возражения являются предметом работы пойнтеров модели точности, пода не будет достигнут адекватный уровень точности, чтобы отклонить путь или преодолеть препятствия и предложить дальнейшую альтернативу. Тест относительно организационных или общих результатов — второе условие извлечения более высококачественной информации, в стадии обзора — имеет в этой стадии точно ограниченное использование. Пути отклоняются только в том случае, если имеются противоречия общим организационным целям, за которые непосредственно отвечают все, кто отклоняет эти пути. Определенное различие никогда не будет включать точные утверждения обо всем контексте. Один из самых частых терминов, сопутствующих утверждению о необходимости или невозможности достигнуть желаемого состоянии таким путем — это политика компании, который не является просто возвращением к предшествующему состоянию Политика компании — низкокачественный термин, требующий спецификации. Только политика кампании или общий результат, являющийся причиной отклонения выбора, способны детерминировать специфику политики: что используется для достижения цели и цена изменения, все это должно быть исследовано в адекватно точных терминах. Адекватная точность необходима там, где человек, имеющий право изменять политику и участвующий в собрании, имеет высококачественную информацию для принятия решения. До тех пор, пока неизвестно, можно ли менять политику компании, и какова цена таких изменений, нет причин для отклонения выборов. Если альтернативы отвергнуты на основе политики высокопоставленных руководителей, они никогда не узнают цену такой политики. Также очевидно, что нельзя достигнуть адекватного уровня точности, если не привлекаются все лица, ответственные за политику или общий результат.
Компания, производящая тяжелое оборудование для металлических конструкций проводила политику норм выработок на все необходимые работы. Хотя они располагали своим собственным, производственным проектом, работа в основном проходила по заказам. В различные периоды истории компании менеджер предполагал отказаться от работы по заказам из-за нарушения производственного процесса по своему производственному плану. Всякий раз на обсуждении его предложение сразу отклонялось, ссылками на политику компании без обсуждения цени этой политики. В прошлые годы эта политика хорошо служила компании и имела впечатляющие показатели. Тогда такая политика использования производственного оборудования была наиболее эффективна. Когда торговля стандартной продукцией возросло, и практика стала все более и более жесткой, руководство уклонилось от обсуждения вопросов политики. Компании удалось спастись от гибели только, когда внешний консультант, не ограниченный — этой политикой, отметил, ее жесткость. Цена такой политики выявилась только тогда, когда были заданы целесообразные вопросы в хода анализа дополнительных производственных возможностей. Компания спасла огромные капиталовложения путем реорганизации своих заводов таким образом, чтобы удовлетворить потребности собственного производства без учета работы по заказам. В любом случае, когда политика используется как требование к альтернативе, для продолжения ее развития можно использовать фрейм как если. Даже когда организованный результат во власти присутствующих, фрейм как если обеспечит более полную карту для обсуждения цены этой политики до того, как возможно полезный путь будет отвергнут.
Всегда, когда на собрании присутствует человек, наделенный властью, фрейм как если позволит создать насколько возможно полную репрезентацию для руководителей самого высокого уровня, на основе которой они смогут принимать свои решения.
Представленное в начале этой фазы эффектное требование, будет обращать внимание на информационные пробелы, намеренно созданные в фазе исследования. Утверждение о необходимости или невозможности в фазе исследования не требовало внимания для расширения обычных ограничений индивидуальных моделей или репрезентаций. Первый шаг данной фазы в извлечении намеренно созданного дефицита и дальнейшем получении адекватно точной информации, чтобы принять или отклонить предложение. Из опыта авторов часто утверждение о необходимости или невозможности просто демонстрирует жесткость выбора. А пока сохраняется жесткость, цена может выражаться в неопределенных терминах. В мире бизнеса имеется чрезвычайно богатый и разнообразный диапазон альтернатив, включающих как желаемые результаты, так и методы их достижения, а ограничения редко являются неизменными фактами.
Действительно невозможные результаты или методы редко представлены в индивидуальных картах. Возражения обусловлены ограничениями индивидуальных карт, которые доступны собранию. Многие из этих ограничений могут разделяться всеми участниками, и только требование модели точности извлечет опыт, лежащий вне этих ограничении, посредством расширения границ. Никогда не известны потенциально выгодные альтернативы, не разработанные из-за этих ограничений.
Основной проект по улучшению работы обширной многоотраслевой организации, был, практически отвергнут из-за убеждения, что профсоюзы никогда не одобрят его. По мере разработки проекта профсоюзы начали поддерживать его, высшее руководство было крайне удивлено, обнаружив, что сопротивление шло от подчиненных руководителей и некоторые из проектов провалились именно по этой причине.
Ограничения модели у принимающих решение людей аналогичны, и они не располагают доступными ресурсами для использования более глубокого материала, который может быть извлечен из их репрезентаций. Никакая проблема, как предполагавшаяся, так и неожиданная, не является обязательным условием реальности. Каждая может быть решена разнообразными путями, если менеджеры способны извлекать высококачественную информацию до того, как будет генерирована их программа. Существует широкое разнообразие путей достижения любой цели, и подробное исследование территории между настоящим состоянием и желаемым состоянием, выберет наиболее, эффективный путь.
Желаемое состояние
Поскольку представлено эффективное требование, и извлеченная информация принята таким образом, что нет причины для отвержения альтернатив, то количество информации в каждой альтернативе будет доступно сравнению. Конкретно, будет выявляться дефицит из фазы исследования, обусловленный отказом от использования пойнтера пересечения границ и каждая альтернатива будет готова для спецификации до адекватного уровня точности с целью развития плана действии. В этой точке первые два условия еще не выполнены полностью. Еще существует опасность использования информация, предлагающей альтернативы, не соответствующие результату или общим целям организации. Каждая последующая спецификация обогатит материал карты, которая выявит или свою ограниченность или укажет потенциально выгодное решение. Причины спецификации для развития точности в том, что оба эти типа информации достаточно ценные.
В этой стадии обзора могут быть целесообразны все требования модели точности. Здесь не существует ограничений для фрейма результата. Необходимо разработать точный, набор планов действий по каждой альтернативе, который будет основой для дальнейшей оценки принятия решения и действительного осуществления.
Для выполнения, задач потребуются все возможности модели точности. Необходимая точность определяется целесообразностью результатов. Эту фазу завершают, четыре результата:
Получен адекватный уровень спецификации, демонстрирующий, что альтернатива ни в чем не достигнет желаемого результата.
Альтернатива достигнем желаемых результатов, но только за счет других организационных целей. Эти общие результаты включают политику компании, стратегии маркетинга, стоимостно прибыльный анализ. Если уровень руководства имеет право изменять политику на необходимом уровне, он может принимать или отвергать альтернативы. Хотя это будет анализироваться в следующей стадии.
Получен адекватный уровень спецификации для создания полного плана, действий в соответствии с установленным временем и ответственностью.
Получен адекватный уровень конкретных действий, точно определяющих пробелы информации, препятствующей завершению плана действий, и также определяющие затраты времени на восполнении высококачественной информации, необходимой для этих пробелов.
Для этой стадии характерно отсутствие адекватно высококачественной информации для завершения плана действий. Если альтернативный путь включает любые новые творческие предложения, и сразу следует фаза обзора, то можно с достаточной уверенностью предполагать существенный пробел в информации.
Если каждый информационный пробел рассматривается, как конечный пункт конкретной линии исследования, то ответная информация на последующем собрания, часто недостаточно точная, требует дальнейшего развития и исследования. Необходимо знать конкретную информацию, которая не может основываться на таком абортивном решении. Ряд хорошо известных книг по менеджменту вращается вокруг этой проблемы, предлагая стандартный список вопросов, на который должны быть получены ответы. Стандартный список вопросов может выявить высококачественную информацию, но с другой стороны и неуместную информацию, или очень незначительно конкретизировать важную тому. Ответ на вопрос "Когда?" не внесет ничего, кроме месяца, недели, дня распорядка, часа или минуты. Пока не заполнены информационные пробелы, особенно большие, не будет достигнут уровень необходимой спецификации. Как мы уже продемонстрировали в предыдущих транскриптах, первоначально неспецифицированная фраза может вызвать серию возражений до того, как будет достигнут адекватный урезонь точности.
И дальнобойная винтовка, и карабин являются сильным огнестрельным оружием. Они предназначены для различных ситуаций, и каждая имеет соответствующие функции. Каждая винтовка будет наиболее эффективно использоваться, когда ее предназначение соответствует целям стрелка. Каждая может использоваться в такой ситуации, где более целесообразно другое оружие, но оно недоступно. В такой ситуации результат может быть, желательным, но может иметь и разрушительный последствия для стрелка.
Использование карабина, для охоты на оленей существенно снизит количество съедобной пищи, если вообще будет какая-нибудь дичь. Когда цель мала или очень плохо видима, то использование дальнобойной винтовки с прицелом может предоставить необходимые выборы. Если, однако, доступно только одно оружие, оно и будет использоваться. Некоторые охотники не могут подобрать себе удобные варианты оружия. Они становится экспертами, используя одно оружие, которое приспособили для самых разнообразных целей, даже таких, для которых оружие никогда не было предназначено. Они настолько развивают свое искусство, что могут превзойти многих стрелков, использующих более совершенное оружие. Эти стрелки гордятся своим искусством. Конечно, гордость указывает, что они упорно работают, развивая высокое искусство, и оценивают свою работу таким доказательством, как пища на столе. Однако, они никогда не могут достигнуть, успеха стрелков, использующих разнообразное оружие. Такая способность сочетать наиболее целесообразные виды оружия обеспечивает своих владельцев большим количеством пищи, при меньших затратах временя и усилий. Первый шаг точности в любой ситуации — знать оружие, соответствующее задаче. Выбор определяется спецификой задачи. Когда предназначенная область достаточно широка; то оружие будет широко использоваться, и многие результаты будут неуместны. Когда цель может точно определить вид оружия концентрирующего свою силу, там, где необходимо, то результаты будут гораздо более желательными. Дальнобойная винтовка с прицелом сочетает два преимущества. Обзор обеспечивает информацию о желаемой цели и концентрирует всю силу на этом направлении.
Для эффективной коммуникации необходима способность выявлять обратную связь и целесообразно отвечать на нее. Руководитель, претендующий на эффективность и продвижение в организации, Нуждается в модели, соответствующей контексту. Когда каталог вопросов "Кто, где, что, почему?" — не дает точных ответов, связанных с контекстом. Подробный каталог, аналогичный торговому, представляет гораздо больше вопросов, чем необходимо в какой-либо конкретной ситуации. Если эти каталоги и полезны, то для экспертов в какой-либо конкретной области. Модель точности представляет комплексный набор контекстуальных языковых ключей, позволяющих менеджеру получить желаемую спецификацию для конкретного контекста.
Вопрос "Почему?" вошедший в большинство каталогов, собирает информацию универсально низкого качества. Вопрос не дает указаний на вид желаемой в ответе информации. Чтобы сформулировать уместный вопрос, руководителю необходимо знать конкретный вид желаемой информации или ответа. Если неизвестна цель и не найден конкретный вид информации, то вопросы и ответы будут самого низкого качества. Знание конкретного вида информации — необходимое условие в формулировке точного вопроса. Чтобы извлечь высококачественный ответ, вопрос должен быть сформулирован так, чтобы информационный источник понял, какой вид информации запрашивается. Сравните точность следующих ответов:
Предложение: Я думаю, нам необходимо увеличить торговлю
Ответ:"Почему?"
или
"Почему вы так думаете?""Как именно мы можем увеличить торговлю?"
или
"Что может произойти, если мы не сделаем этого"
или
"Какую торговлю именно?"Предложение: Мы должны изменить эту политику.
Ответ:"Почему?"
или
"Почему мы должны изменить?""Что может случиться, если вы сделаете это?"
или
"Что нам мешает?"
или
"Изменить, как именно?"Ответы в первой половине страницы не указывают ни вид предполагаемого ответа, ни вид необходимой информации. Такой ответ ничего не дает дискуссии, кроме внутренних процессов, ведущих к защитной реакция. Вопрос "Почему?" часто воспринимается как давление, а не запрос высококачественной информации. Спецификация необходимой информации существенно облегчит информационному источнику ответ.
Обсуждаемый в предшествующей главе фрейм как если особенно полезен в стадии обзора. В ситуации, когда необходима, информация от человека, не присутствовавшего на собрании, использование фрейма как если (просьба к человеку действовать, как если бы он был необходимым лицом) может извлечь ценную информацию. Часто такая информация не осознавалась человеком раньше фрейм, может использоваться, также, когда предложение содержит такую часть, которая не может использоваться другими участниками. Чтобы разрешить конкретное требование, ему необходимо действовать "как если". Тогда можно продолжить развитие альтернативы и в то же время поддержать участника в использовании своей богатой индивидуальной карты.
Творческое использование фрейма повысит качество информации. Как уже отмечалось при обсуждении фрейма как если, необходимо заполнить созданный информационный дефицит. Каждый раз с использованием фрейма как если для получения информации необходима проверка используемого материала. Фрейм как если позволит осуществить дальнейшее развитие альтернатив и обнаружит информационные пробелы на более детализированном уровне. Использование этого фрейма позволит завершить развитие альтернативы. Существенно обогатиться способность последовательно получать необходимую высококачественную информацию. Тогда результаты и использование рассмотренных путей будут более детализированы и намного легче определение уместной информации Человек, собирающий информацию, будет более натренирован в том, что ему необходимо. Для завершения процесса. Полностью используя модель точности, давайте изучим следующий диалог.
Анализ проблемы 1
Г.м.: Хорошо, Том. Давайте внимательно изучим каждую предложенную вами альтернативу, направленную на возвращение прибыли. Давайте посмотрим первое, что вы предложили — снизить долю прибыли на товары.
Д.м.: Да, мне нравится это решение — снижение возросшей доли прибыли действительно поможет мне вернуть свои прибыли.
Г.м.: Я согласен. Но существует ряд последствий снижения доли прибыли. Ваши товары представляют капитал, а прибыль от капитала должна использоваться отделениями. Мы также контролируем товары в отделении (пауза). Извините мою резкость относительно этой альтернативы. Такая тема, как изменение доли прибыли на товары — это политика компании. Если вы убедите меня в целесообразности такого курса действий, я с радостью поддержу его. Но поскольку я не уверен, давайте использовать ваше время и энергию эффективно, перейдем к рассмотрению других областей.
Вместе с Д.м. Г.м. устанавливает настоящее состояние, и желаемое состояние для этой части собрания, продолжающегося с фазы исследования. Он сразу вводит эффективное требование, чтобы выделить свое возражение к предложенному плану. Поскольку он имеет право изменять частную политику компании, но не уверен в целесообразности этого, он переходит к следующей альтернативе.
Такая тактика может эффективно использоваться в любой точке собрания, включая и предложенное здесь начало, без угрозы потери кооперации с Д.м. Установление фрейма вначале и последующее использование модели точности гарантирует, что уместна только высококачественная, информация.
Д.м.: О'кей, я согласен с вами. Какая следующая?
Г.м.: Вторая предложенная вами альтернатива заключалась в том, чтобы расшевелить старину Ларри — конкретно поручить Ларри, увеличить торговлю моторами типа Б.
Д.м.: Да я помню.
Г.м.: Хорошо, как именно вы поручите Ларри увеличить торговлю по моторам типа Б?
Д.м.: Хорошо, это поднимает; вопросы, с которых мы начали. Я действительно считаю, что Ларри выполняет чертовскую работу для нас. Я считаю, что имея в своем распоряжении людей, он прекрасно справится — я изучил ряд отчетов его людей — разрыв между старыми отчетами и разработанными новыми вплоть до этой линии. Они все выполняют для нас огромную работу... Конечно, они лучше работают по продаже более старых моделей, но ...
Г.м.: (прерывая) Более старые модели... Более старые по сравнению с чем, Том?
Д.м.: Я думаю, старые стандарты, тип А против более нового типа Б.
Г.м.: Я понимаю... Вы говорили, что они лучше предают более старые модели, верно?
Д.м.: Верно, они продают гораздо больше старых моделей, чем нового типа Б. Они, вероятно, не могут сбывать новые модели также хорошо, как и старые.
Г.м.: Том, что именно мешает им продавать новые модели также хорошо, как и старые?
Д.м.: Проклятье, Джордж, если бы я знал. Я смог бы решить проблему прибыли сам.разрушение глагола

компаратор


пересечение границВ этом пункте Г.м. сообщает, что уже нет уместной информации относительно исследуемой ими траектории. Задержитесь на минуту и представьте ваш собственный ответ в этой информация. Как вы будете извлекать полезную информацию? Или вы намерены отправить Д.м. на поиски собственных решений? Предложите ваши собственные альтернативы?
Г.м.: О'кей. Давайте пойдем этим, путем вы станете на позицию Ларри, и я прошу вас об этом потому…
Д.м.: что? Стану на позицию Ларри?
Г.м.: Смотрите, Том, мы оба стремимся к информации, которая позволит
обнаружить, как именно вернуть наши прибыли, верно?
Д.м.: Верно.
Г.м.: Конкретно, мы опускаем информацию о различиях в способностях Ларри сбывать старые моторы и новые моторы типа Б. Вы согласны?
Д.м.: Да.
Г.м.: Мы потратили массу времени с Ларри, и несомненно имеем гораздо больше информации о том, как он думает и реагирует в таких ситуациях. Поэтому я прошу вас попробовать думать и реагировать так, как делал бы он. Подойдет?
Д.м.: Хорошо, я поразмыслю об этом.
Г.м.: О'кей, старина Ларри, здесь. Я знаю, что вы и ваши дублеры сбываете массу моторов типа А — примите мои комплименты.
Д.м.: (в роли Ларри). Ах, мы получили прекрасные товары и знаем, как продать их.
Г.м.: Я также знаю, что вы не можете продавать столько новых моторов типа Б, как хотели бы.Фрейм как если, эффективен для извлечения информации, недоступной в обычных деловых процедурах. Чем устойчивее атмосфера, обеспечивающая контекст для фрейма как если, тем он более эффективен. Заметим, в предшествующей части, что Г.м. объясняет цель и создает соответствующий контекст, называя Д.м. Ларри и начиная с совершенно другого комментария, чем немедленное возобновление вопросов. Фрейм как если это совершенно другой диалог.
Д.м.: (в роли Ларри) Ах, да, в основном верно. Покупатели, кажется, не доверяют своим представлениям о них, также как и старым моделям.
Г.м.: Какие именно покупатели не доверяют своим представлениям?
Д.м.: (в роли Ларри) Хорошо, существует ряд покупателей, вы знаете.
Г.м.: Несомненно, но пойдем вперед и представьте мне одного, который является хорошим примером, так чтобы мы могли говорить конкретно.
Д.м.: (в роли Ларри) Да, один из моих самих крупных покупателей может быть хорошим примером — возьмем, например, Валдрапса.
Г.м.: О'кей, Валдрапс. Что именно, не позволяет Валдрапсу не доверять своему представлению о новых моторах типа Б?
Д.м.: (в роли Ларри) Хорошо, вы помните, что они погорели на своих первых поставках мотора типа В.
Г.м.: Да, напомните мне, Ларри, что именно произошло с их первыми поставками, на которых они погорели.

Д.м.: (в роли Ларри) Они неправильно использовали новые моторы типа Б, и это вызвало большой пожар — когда он начался, они вынуждены были остановить линию на пару часов. Им действительно не повезло.
Г.м.: Кто именно эксплуатировал моторы типа Б у Валдрапса?
Д.м.: (в роли Ларри) Эти идиоты собственные люди Валдрапса.
Г.м.: Где были наши торговые дублеры, когда все это произошло?
Д.м, (в роли Ларри) Там был старина Боб. Боб уехал с завода на неделю раньше, и рассказал этим идиотам, как работать. Вы понимаете, пара инцидентов подобно этому, и даже мои торговые дублеры начинают не доверять этим новым моделям. А именно некоторые из моих старых дублеров.
Г.м.: Некоторые из ваших старых дублеров, что?
Д.м.: (в роли Ларри) Некоторые из моих старых дублеров что, я не понял?
Г.м.: Секунду, назад вы сказали: "Конкретно, некоторые из моих старых дублеров"
Д.м,: (в роли Ларри) Ах, да, именно некоторые из моих старых дублеров мало уверены в новых, моделях типа Б по сравнению со старыми моделями. Я сам разговаривал с ними, я разговаривал со всеми — они не настолько уверены в новых моторах типа Б, как в старых.
Г.м.: О'кей, Ларри. Я.начинаю представлять. Позвольте мне задержать вас здесь на минуту. Несколько минут назад вы сказали: "Конкретно, некоторые из моих старых дублеров'', — я понял это так, что ситуация с более, молодыми торговыми, дублерами другая, есть отличия. Это верно?
Д.м.: (в роли Ларри) Да, верно, но не совсем точно. Это различие не в возрасте, а в стаже работы.
Г.м.: Хорошо. Я понимаю, что чем больше стаж, каждого торгового дублера, тем меньше его уверенность и эффективность в сбыте новых моторов.
Д.м.: (в роли Ларри) Да, кажется, вы попали в точку.
Г.м.: Сейчас тщательно рассмотрим этот вопрос. Я хочу знать есть ли какое-нибудь исключение. Есть ли кто-нибудь среди ваших дублеров, скажем, работающий также долго как и Боб, кто уверен и эффективен в сбыте новых моделей?
Д.м.: (в роли Ларри) Нет... Я не думаю... Подождите минутку это Кен. У него такой же стаж, как и у Боба, но он действительно эффективен с новыми моделями. Я хочу...
Г.м.: (прерывая) О'кей, придержим это, старина Ларри. Я хочу задать, себе следующий вопрос "Кроме его эффективности с новыми моторами, что еще отличает Кена от моих других дублеров с таким же стажем, работы как у Боба?"
Д.м.: (в роли Ларри) Гм, хорошо, он приехал из... Нет, я не знаю другого отличия. Я действительно, не… Подождите... Есть одна вещь, менее года назад он сам посещал... (прерывая себя и выходя из роли Ларри). Волчий сын... Я говорил Ларри, что эта школа имела большое значение, и дать возможность его людям окончить ее здесь...
Г.м.: (прерывая) Удержим это, Том. Вернемся ко второму! Что именно добровольно посещал Кен?
Д.м.: Джордж, помните, около десяти месяцев или года назад руководители отделений договорились о специальной школе для освоения новых моторов типа Б — когда они только поступили. Вы помните все эти торговые дублеры получили работу по изучению типов Б, но мы решили более полезным провести тренинг через школу. И я имел право требовать, чтобы, все торговые дублеры посещали школу, но старина Ларри посоветовал мне требовать посещение только у новых торговых дублеров, а для дублеров со стажем три года и более создать оптимальные условия. Кен был единственным из старых дублеров, посещавшим... И посмотрите, какая разница.
Г.м.: Я, согласен, Том… Таким образом; мои комплименты к тому, что вы смогли стать на позицию Ларри. Мы получили действительно полезную информацию.
Д.м.: (улыбаясь). Вы знаете, я думал, что знаю старину Ларри лучше, чем предполагал... Ох, это действительно меняет дело. О'кей, что происходит сейчас?
Г.м.: Прекрасный вопрос, Том. Что происходит сейчас?
Д.м.: Я не сомневаюсь в одном. Я хочу, чтобы школа открылась снова, и сейчас каждый из торговых дублеров, не помещавших ее, будет в ней моментально.

разрушение существительного


разрушение существительного повторяется в другой форме

разрушение существительного


фрейм как если — просто фрейм, говорящий "Представим, что я ничего не знаю".


разрушение существительного


процедура различия


универсальное разрушение. Есть ли какие-либо исключения?


процедура различия


разрушение существительногоПредставленный в деталях транскрипт развивает только первые две генерированные Д.м. альтернативы, используя инструменты модели точности. Последующие пункты транскрипта, где мы оставили Г.м. и Д.м. развивают остальные альтернативы:
Сократить производство моторов типа Б.
Перемещение товаров.
Специальная торговля под руководством офиса.
Пересмотр, соглашения на товары, т.е. новое соглашение по единицам СХ с моторами типа Б.
Затем, в общем, в относительно короткий период времени были получены следующие результаты.
Третье предложение — сокращение производства моторов типа Б вначале было отвергнуто Д.м. как в приведенной части транскрипта:
Г.м.: Сейчас, Том, давайте примемся за следующую альтернативу - сокращение производства моторов типа Б.
Д.м.: Хорошо, позвольте мне быть откровенным, Джордж, как я уже говорил раньше, это невозможно. Я действительно не могу сократить производство, давайте перейдем к следующей альтернативе — мы только зря потратим время, рассматривая это. Я не могу это сделать.
В качестве упражнения в коммуникации читатель может попробовать занять позицию Г.м. в минитранскрипте и определить для себя, как он может ответить на недвусмысленную коммуникацию Д.м. Читателю, вероятно, знакомо ощущение, когда он находится на мертвом конце коммуникации. Какие выборы имеются у читателя, когда он сталкивается с задачей, ответа на последнюю коммуникацию Д.м.? Наиболее частые ответы в таком случае представлены участниками наших рабочих сессий:
А. Если вы действительно менеджер (вы полностью доверяете его компетентности в обсуждаемой области бизнеса), вы принимаете, его утверждение и переходите к следующей альтернативе.
Б. Если у вас есть некоторые сомнения относительно его утверждения в этой части бизнеса, вы требуете подтверждения целесообразными фактами и данными. Такое требование, обычно формируется вопросом: "Почему нет?"
Обычный результат в первом выборе — принятие предложения — проявляется с одной стороны в том, что у руководителя имеется опыт, чтобы поддержать его, а именно данное предложение согласуется с его собственными действиями, которые не вызывают вопросов. С другой стороны, дискуссия не завершена, альтернатива не исследована и потеряны потенциально выгодные эффективные маневры. Несомненно, что результат потери одной из альтернатив для компании — в снижении гибкости. Обычный результат второго выбора имеет как выгоды, так и недостатки. Полезная сторона в том, что исследуется оптимальная альтернатива, и таким образом, из предложения о сокращении продукции становятся доступными новые потенциально выгодные решения. Основные недостатки обычно в деморализации менеджера из-за того, что предложение отвергнуто. Обычно это даже имеет гораздо больше разрушающие последствия. В этом втором случае человек, утверждение которого о своих собственных действиях, отклоняется, будет представлять очень низкокачественную информацию, поскольку он испытывает давление, необходимости обосновывать свое утверждение. Так, при более тщательном исследовании поверхностное преимущество этого выбора испаряется.
Этот анализ оставляет Г.м. в неустойчивой позиции. Никакая альтернатива не приведет к желаемому результату, потому что для развития альтернативы необходима высококачественная информация как основа. Инструменты модели точности предлагают решение этой дилеммы.
Д.м.:... тратим массу времени на обсуждение-этого. Я не могу сделать это.
'Г.м.: Том, что может произойти, если вы сократите производство моторов типа Б?
Д.м.: Хорошо, такое сокращение вынудит меня уволить некоторых людей, работавших в производстве. Наши связи с профсоюзами сильно напряжены и ...
Результат, который естественно вытекает из использования пойнтера пересечения границ, оптимален. С помощью вопросов у Д.м, запрашивается высококачественная информация относительно результатов действий, которые он не хочет предпринимать. В вопросах нет ничего подвергавшего сомнению его компетентность, и поэтому нет реакции защиты. Г.м. требует, чтобы он предоставил высококачественную информацию в соответствии с его пониманием последствии сокращения продукции. Модель точности использует именно высококачественную информацию, необходимою для исследования и развития конкретной альтернативы, предложенной человеком, располагавшим важной информацией, без какой-либо критики его компетентности. Напротив, в этом конкретном примере, гарантируется, что во вновь представленной альтернативе можно избежать беспокоящих Д.м. невыгодных последствий, просто сохраняя общее количество продукции в отделении, но изменить часть работы по производству моторов типа Б к производству дополнительных единиц СХ из серии моторов типа А.
Предшествующий диалог демонстрирует эффективное использование фреймов и пойнтеров. Диалог протекает легко и спокойно по направлению к желаемому состоянию. Две части модели точности отражены в использовании фреймов, сохраняющих контекст, а также вопросов и процедур модели точности для извлечения высококачественной информации. Профессиональному коммуникатору, каким должен быть менеджер, необходимо знать две вещи. Первая — ответ на вопрос: "Какая информация мне нужна?" И вторая — конкретная техника для извлечения этой информации. Фреймы устанавливают и поддерживают контекст в ответе на первый вопрос. Вопрос поддерживает фреймы или контекст и извлекает необходимую высококачественную информацию. Определение представленной точности и использование ее включает обе задачи коммуникации.
Тест для точности любой последовательности коммуникации — связанность. Связанность — это такое сочетание слов или фраз в ответе, которое является аналогичным или цитирует предшествующее предложение. Заметим, что все вопросы модели точности ведут к такому результату. Конечно, каждый вопрос является прямым ответом на содержание предыдущего предложения. Если вам приходилось присутствовать на совещании без определённого направления, то, несомненно, вы видели, насколько мало взаимосвязаны между собой все фразы. Проблема связанности особенно актуальна на собрании, где присутствует более двух участников. Если доступны детализированные и точные инструменты, то гораздо легче сохранение контекста или уместности даже на большом собрании. Многие руководства по проведению собраний содержат части, называемые — голкиперством. Этот термин обозначает право каждого присутствующего говорить и прерывать тех, кто говорит очень много. Основа такого утверждения осталась неспецифицированной. Чего очень много? действительно ли необходимо говорить каждому? Если так, то как долго? Эти вопросы ставят во главу угла интуицию руководителя. Однако, эти указания неудачны в том, чтобы дать менеджеру инструменты действительного руководство. Чтобы достигнуть цели эффективно и сохранить контроль над собранием, необходим конкретный набор навыков. В отличие от этого модель точности использует соответствующий цели собрания контекст и навыки для извлечения информации, а не чувства каждого участника как руководства или контекстуальный фрейм. Это лежит вне вопроса, что существует окружение, где полезно или даже необходимо запрашивать информацию из доступных, но молчаливых источников.
Цель голкиперства — убедить, что ресурсы всех участников доступны собранию. Демонстрируя ценность всех предложений, и тонко используя представленные здесь вопросы, несомненно, можно создать максимально богатую разделенную карту. Интуиция руководителя относительно того, кто может располагать информацией, наиболее желательна в конкретное время и конечно продвинет процесс при условии комбинирования с моделью точности. Последующий диалог представляет использование модели на собрании пяти людей. Мы комментируем использование фреймов по мере развития диалога, чтобы сконцентрироваться на контроле, обеспечиваемом этими фреймами. В отличие от голкиперства, мы представляем диалог, который в требовании, адекватной точности использует контекст или желаемый результат как стандарт действий.
Читая диалог, поставьте перед собой две задачи. Первая — определить вопросы модели точности и выделить те, которые используются в диалоге. Используйте карту или бумагу, чтобы закрыть правую сторону, колонки. Вторая, задача заключается в том, чтобы заметить, имеются ли направления, ведущие к кооперации, и имеются ли требования для поисков информации к участникам. Мы призываем ваше внимание к каждому пойнтеру. Каждый пойнтер содержит хотя бы одно слово из предложения, для которого предназначен. Из опыта своей работы и консультирования авторы выделяют общую ошибку в перескакивании к вопросам, которые не ясны или непосредственно не связаны с предшествующим предложением. Самый частый результат такого сокращения в том, что это уводит от главного направления — иногда безвозвратно.
Анализ проблемы II
Г.м.: О'кей мы создали список путей, каждый из которых может привести нас к желаемому состоянию. Конкретно, мы хотим изменить условия работы, чтобы можно было нанимать больше опытных рабочих и увеличить производство с целью выполнения заказов и сохранения покупателей.
Я объявляю список альтернатив, и мы можем последовательно обсудить их. Они охватывают область производства, и вы все можете подумать, как это связано с вашими собственными отделениями.
К концу собрания у нас, будет список альтернатив тех, что еще доступны; конкретная информация, необходимая нам до принятия решения; и конкретные пути выполнения. О'кей, Джой, с какой альтернативы хотите начать?
Джой: (Г.м.): Мне больше всего нравится увеличение зарплаты. Каждому хочется больше заработать, но не каждый хочет работать большее количество часов. Такое подвижное рабочее расписание может понравиться некоторым людям, но я не знаю, как ввести его в работу.
Г.м.: Джой давайте обсуждать каждую альтернативу в свое время. Первая выбранная вами — увеличить зарплату, так что начнем с нее. У кого именно увеличить зарплату?
Джой: Хорошо, я считаю, что каждому.
Г.м.: (с повышением интонации) Каждому?
Джой: Да, это то, что я предлагаю. Я не думаю, что профсоюз позволит нам увеличить зарплату только тем людям, которые нам необходимы.
Г.м.: О'кей. Мы хотим установить, какая дальнейшая информация нам необходима, чтобы принять решение по каждой альтернативе. Давайте отложим это в сторону, чтобы исследовать это позднее. Если профсоюзы позволят нам, кому мы можем увеличить зарплату?


Джон: Опытным монтажникам и сварщикам.
Г.м.: Всем опытным монтажникам и сварщикам?
Джой: Да, мы обеспокоены наймом опытных рабочих, и если мы будем платить только на линии 3, мы не сможем получать замены на другие линии.
Перс: Я думаю, что если мы сможем ввести дифференцированную оплату, то это решит проблему. Наша компания должна предусмотреть лучшие перспективы для низкооплачиваемых рабочих. Джой, прав, профсоюз не позволит это.
Г.м.: Что может произойти, если мы предложим это?
Перс: Они не смогут оплачивать... Я знаю этих парней, я торгуюсь с ними все время.
Г.м.: У нас не присутствует никого из них, чтобы спросить. Кого из имеющих влияние, вы хорошо знаете?
Перс.: Я знаю Гарин, он является должностным лицом.
Г.м.: О'кей, мне хотелось бы, чтобы вы поставили себя на место Гарри, и ответили на мои вопросы так, как ответил бы он.
Перс.: О'кей.
Г.м.: Хорошо, Гарри, мы обсуждаем повышение зарплаты опытным монтажникам и сварщикам, работающим на линии 3. Мы рассчитываем па ваше участие в развитии пути выполнения этого. Нам. Необходимо привлечь больше опытных рабочих и то, что некоторые из них уже здесь может помочь делу. У вас есть какие-либо конкретные возражения.
Перс.: Да, Гарри может возразить сразу и затем...
Г.м.: (прерывая) Лучше всего, если вы действительно встанете на позицию Гарри и ответите на мой вопрос, как ответил бы он. О'кей?
Перс.: О'кей
Г.м.: (повторяя предложение) У вас есть какие-либо конкретные возражения?
Перс.: (как Гарри) Вы знаете, мы не можем позволить вам платить только определенным парням больше, потому что вам нужны сверхурочные. Это взяточничество. Мы давно прекратили это. Каждая: зарплата дифференцируется по определенным категориям.
Г.м.: О'кей, если мы сможем раздать категории, это удовлетворит нас. Есть ли другие возражения?


Перс: (возвращаюсь к своей личной роли) Нет. Он не будет возражать против большей оплаты кому-либо, если это соответствует их системе.
Г.м.: Мы знаем, кому хотим увеличить зарплату. Следующий вопрос "насколько"?
Перс.: Я предлагал около 15%, Когда мы пытались привлечь большее число людей среди конторских служащих, что-либо меньшее было безрезультатным.
Контр.: 15%! Мы уже превзошли трудовые стандарты; Наша прибыль испарится.
Г.м.: Превзошли как именно?


Контр.: Хорошо. Мы перебрали рабочие часы сверх производственной нормы, и цены тоже выше стандарта!
Г.м.: Насколько именно они выше?
Контр.: Хорошо, наши нормы соответствуют стандартам и так было все время.
Джой: Если бы мы получили необходимое количество людей, то нам не потребовалось бы столько сверхурочных. Это окупит повышение зарплаты.
Г. м.: Нам необходима некоторая конкретная информация до того, как мы примем решение, какой альтернативе следовать.
Г.м.: Давайте установим, какая конкретная информация нам необходима и как мы можем получить ее. Первое — мы должны установить, какой уровень зарплаты сможет привлечь необходимых нам рабочих.
После чего персонал сможет искать.
Второе — нам необходимо узнать, во сколько, в долларах, обойдется это повышение, если мы распространим его на всех рабочих и если только на опытных монтажников и сварщиков. Нам необходим результат подсчета, а также текущие расценки сверхурочных.
Как только мы подсчитаем эти данные, Джой, вы оцените, сколько сверхурочных можно. Сэкономить в каждом плане и дополнительную оплату опытных рабочих. Затем вы можете объединиться втроем, и высчитать какой план наиболее выгодный в финансах.
Третье — если селективное повышение зарплаты окажется выгодным, руководители производства и персонал будут создавать категории удовлетворяющие профсоюз.
Четвертое — встреча, с представителями профсоюза, и обсуждение с ними наиболее привлекательного плана. В конце этой части собрания Г.м. извлек репрезентацию ситуации, выглядевшей следующим образом:Фрейм обратной связи


Фрейм результата — установление
Процедуры


Фрейм результата — специфицирует
желаемый результат


Фрейм результата — перефразирует установленную
процедуру разрушения существительного


универсальное
разрушение


фрейм результата специфицирует
результат для
следующего фрейма
как если. Действовать
как если бы профсоюзы позволили бы.
Разрушение существительного

универсальное
разрушение


пересечение границ


фрейм как если

фрейм как если
развивает атмосферу
для наилучшего эффекта


фрейм как если
усиливает первоначальный фрейм

фрейм как если —
действуйте, как если бы проблема была решена предварительно к
фрейму как если


разрушение действия


г.м. выбирает
направление
предложения контролера.
он может использовать
фрейм результата для возвращения к
конкретному лицу — разрушение действия


разрушение действия

фрейм результата устанавливает результат с использованием обратной связиПовышение зарплатыустановление необходимого процентного повышения;
рассчитать расценки;
рассчитать возможное соотношение
цена/прибыль;
создать специальные категории;
обсуждение с профсоюзом.Временной фрейм для этой деятельности будет определен в конце собрания, когда будут заполнены все информационные пробелы.
Г.м.: Давайте рассмотрим подвижное расписание. Подвижное расписание — это формальная система подвижных часов работы, сохраняющих в сумме рабочие часы. Джой, каким именно образом мы можем ввести подвижное расписание?
Джой: Я не знаю, я никогда не слышал об этой системе и не использовал ее.
Г.м.: Эллен, вы знакомы с этой идеей. Почему бы вам не поделиться с вами тем, как это работает.
Эллен: Хорошо, главное в том, что люди должны работать определенное число часов в день или в неделю, но они могут выбирать начало и конец рабочего дня или разрывать его так, как захотят. А также общее количество часов так, что мы знаем, что они работают необходимое количество рабочих часов. Они все должны находиться под рукой в течение внутреннего времени.
Г.м.: что такое конкретно внутреннее время?
Эллен: Это определенное время в течение рабочего дня, когда каждый должен, находиться на работе.
Г.м.: Конкретно какое время?
Эллен: Это зависит от производства. Обычно в середине дня. Это гарантирует, что каждый может присутствовать на собрании или в период аврала на производстве.
Г.м.: О'кей, Джой, как именно вы можете внести подвижное расписание?


Джой: Я действительно не знаю, с чего начать. Нам необходимы люди на производстве, когда возникает, производственная необходимость.
Г.м.: Необходимы, для чего именно, Джой?
Джой: Для получения указаний, для производственных решений, для обсуждения, и в случае аврала для ремонта, (пауза).
Г.м.: Это все?
Джой: Да, я полагаю (пожимая плечами).
Г.м.: (записывая) О'кей, Джон, давайте рассмотрим одну сейчас. Кто именно необходим вам для передачи указаний?


Джой: Нам необходимы опытные монтажники.
Г.м.: Когда именно они вам необходимы
Джой: Они нужны нам все время.

Г.м.: Все время?
Джой: Ну, не все время. Они могут понадобиться в любое время. Я не могу утверждать, когда будут даваться указания, кроме как в начале рабочего дня.
Г.м.: Чем отличается начало рабочего дня?
Джой: Каждому монтажному участку необходимо указание в начале дня, потому что необходимо задействовать автоматизированные программы по фразировке, которые должны быть установлены заново...
Г.м.: Что именно мешает вам определить, когда понадобятся опытные монтажники
Джой: Для регулярных товаров понадобится три часа в сфере монтажных работ и пять часов для специальных товаров. Мы работаем только 8 часов в день, а это означает, что работа находится в различных стадиях производства.
Г.м.: О'кей. Давайте прервемся на минуту и посмотрим на ситуации так, как если бы мы уже использовали подвижное расписание. Предположим, совет, директоров уже принял это предложение, и профсоюзы согласны. Наша задача — наилучшим образом ввести его в работу. Как вы можете решить проблему расписания для передачи указания?
Джой: Хорошо, мы можем не ограничиваться 8-ми часовым рабочим днем, не так ли? Так мы можем полностью производить два специальных товара и три регулярных ежедневно. Мы не можем оставлять какую-либо работу в середине монтажа, на вечер, это может снизить, число необходимых указаний. Да; это действительно может работать! Если новая работа будет начинаться каждое утро, то рабочие могли бы знать, когда они понадобятся для указаний и, соответственно, могли бы распределять, свое время.
Г.м.: О'кей, давайте рассмотрим другие момента. Предположим, что подвижное расписание уже введено в нашу систему. Кто именно понадобится вам для производственных решений?
Джой: Контролеры.
Г.м.: Все контролеры?

Джой: Ну, хотя бы один из них поблизости.
Г.м.: Когда именно он потребуется вам для решения?
Джой: Все время (пауза). Он должен быть поблизости все время, потому что мы не можем предсказывать, когда возникает проблема, и потребуется остановить линию.
Г.м.: Что может произойти, если никого из них не будет поблизости, чтобы остановить лилию?
Джой: Ну, мастера не позволят остановить машины, но они должны быть остановлены... Я думаю, они будут остановлены в любом случае.
Г.м.: О'кей. Этот пункт необходимо пересмотреть. Давайте рассмотрим следующую тему. Кто необходим для обсуждения?
Джой: Контролер.
Г.м.: Кто потребуется в случае аврала?
Джой: Контролер.
Г.м.: Кто потребуется для ремонта?
Джой: Ремонтная бригада.
Г.м.: Вся бригада?

Джой: Нет, я не думаю. Нам потребуются некоторые возможно, по телефону. Я думаю, нам необходимо представить, как это осуществляется.
Г.м.: О'кей, я думаю, что мы охватили главные пункты. Сейчас давайте представим, что мы уже ввели подвижное расписание, и выясним, что необходимо для введения его в действие так, чтобы на основе этого можно было принимать решение. Джой, вы набросали, здесь план, что именно может помещать вам в его осуществлении?
Джой: Я не могу ничего придумать, о чем мы еще не говорили. Мне потребуется сотрудничество с некоторыми людьми, чтобы разработать конкретный плач и проверить, насколько он реален. Мы не можем ничего делать до этого.
Г.м.: О'кей, мы вернемся к планированию позже. Кто-нибудь еще хочет высказаться по поводу этой альтернативы?
П.с.: Я никогда бы не подумал, что эта сумасбродная идея может работать, но поскольку вы обсуждали ее, у меня появилось соображение, что в ней есть хорошие моменты. Многие из моих сомнений прояснились. Хотя я думаю, что у нас будут затруднения с мастерами.
Г.м.: Затруднения с мастерами по поводу чего?
П.п.: Им действительно приходятся работать много часов. Завод должен быть открыт в течение 10 или12-ти часов ежедневно.
Г.м.: Что может произойти, если они не будут работать такое количество часов?
П.п.: Часть времени рабочим пришлось бы работать без всякого контроля.
Г.м.: Мастера работают такое количество часов только потому, чтобы контролировать рабочих все время?
П.п.: Да, я думаю, что мы можем составить расписание так, чтобы кто-то был там все время. Я предполагаю, что мы можем сделать это.
Ричард (С.м.): У меня нет никаких реальных проблем в этой области, потому что с моим штатом все в порядке и способ, в том...
Г.м.: (глядя неопределенно) Но?
Ричард:. Мы удерживаем в сознании связи с покупателями, когда рассматриваем эти вопросы.
Г.м.: Вы абсолютно правы, Ричард, я пригласил вас на совещании, по этой причине. Ваши соображения и опыт помогут нам убедиться, что достигнут самый выгодный результат. Конкретно, какую часть связи с покупателями вы рассматриваете?
Ричард: Нашим покупателям необходимо знать, что они тоже могут оказывать влияние.
Г.м.: Каких покупателей вы имеете в виду?
Ричард: Всех.
Г.м.: Всех из них?

Ричард: Ну, наиболее значимых и всех постоянных покупателей с западного побережья.
Г.м.: А кто наиболее значимые?
Ричард: Стэйд и Сигерс действительно сварливые и поднимают шум.
П.п.: Возможно, вы можете привести аргументы для них?
Ричард: Да, возможно.
Г.м.: (Замечая неопределенно). Что именно беспокоит вас относительно ваших покупателей с западного побережья?
Ричард: С разницей во времени у них самые короткие часы обслуживания, некоторые из предложений могут ухудшить ситуацию.
Г.м.: Какие предложения конкретно?

Ричард: Меня беспокоят подвижные часы работы.
Г.м.: Что именно беспокоит вас?

Ричард: Каждый может уйти домой раньше, и это снизит доступные часы обслуживания еще больше.
Контр.: Продлевая время работы в торговле, мы сможем увеличить часы обслуживании, И это возможно с подвижным расписанием.
Ричард; Возможно, но такие изменения касаются каждого, как вы знаете, а связи с покупателями очень важны.
Г.м.: Вот почему здесь присутствуют все отделения. Что конкретно вы хотели бы обсудить относительно связи с покупателями?
Ричард: Хорошо, мы установили определенные связи с нашими покупателями с целью их удовлетворения.
Г.м.: Что именно мы установили с ними?

Ричард: В основном, у нас имеются люди для контакта. Ми пытаемся осуществлять это таким образом, хотя и не располагает остаточным штатом, чтобы осуществить это полностью.
Г.м. Что может произойти, если мы заменим их?
Ричард: Это может повлиять.
Г.м.: На что?
Ричард: Если сделаны конкретные изменения, и вот мы подошли к этим изменениям.
Г.м.: Мне нравится ваши рекомендации по изменениям, Ричард, и я. уверен, что ваш навык в маркетинге даст нам возможность представить любые возможные изменения в позитивном свете. Какие изменения нам доступны, чтобы улучшить связи с покупателями и реализовать те цели, которые мы исследовали на собрании.
Ричард: Нам поможет улучшение расписания перевозок и увеличение времени телефонных разговоров. Хотя я еще беспокоюсь.
Г.м.: Что именно беспокоит вас?
Ричард: Наши конкуренты имеют прекрасные связи с покупателями, потому что у них всегда есть человек, который отвечает за это, а в свете рассмотренных нами предложений мы не можем сделать этого.
Г.м.: Такой контакт всегда дает хорошие связи с покупателями?
Ричард: Нет, я так не думаю. Если перевозки своевременны, то хорошие контакт доступен.
Г.м.: Что именно мешает вам установить хорошие личностные контакты в свете обсуждаемых предложений?
Ричард: С подвижными часами работы мы не можем точно предсказать часы контакта в свете обсуждаемых предложений. Мы не можем предсказать, когда люди могут присутствовать, и кто отвечает за различных покупателей.
Г.м.: Обязательно?

Ричард: Нет, я предполагаю, что можно установить расписание так, чтобы они были предсказуемы. Мы можем установить наши операции и затем ознакомить покупателей.
Г.м.: Вы видите какие-либо другие препятствия для хороших связей с покупателями?
Ричард: Нет. Похоже на то, что можно работать гораздо лучше, если у нас хорошая координация. Я слежу за нашими покупателями.
Г.м.: Хорошо, я рад, что мы обсудили ваши идеи так, что сможем принять их в расчет при обсуждении.
Что-то еще (пауза)? О'кей давайте точно запишем, что сделано.
(Разработаны необходимые детали для принятия решению по данному предложению, и следует результативная репрезентация).

фрейм результата. следующий шаг

разрушение существительного

разрушение существительного


разрушение действия (Г.м. направляет внимание участников, вероятно, чтобы получить самую полезную информацию)


разрушение существительного


фрейм результата — установление процедуры (после создания визуальной обратной связи) разрушение существительного


разрушение действия

универсальное разрушение

процедура различия

фрейм как если


фрейм как если — усиливает предыдущий фрейм. Разрушение существительного

универсальное разрушение


пересечение границ


разрушение существительного

разрушение существительного


универсальное разрушение

фрейм результата прерывает фрейм как если и устанавливает эффективную процедуру


Фрейм результата устанавливает процедуру и заканчивает информацию

разрушение действия


пересечение границ


рециклическая процедура — как еще…?


разрушение существительного


разрушение существительного

универсальное разрушение

разрушение существительного


разрушение существительного

разрушение существительного


разрушение существительного


разрушение существительного

разрушение существительного

пересечение границ


фрейм результата напоминает контекст


разрушение существительного

пересечение границ


фрейм результата напоминает контекст пересечения границ


пересечение границ

рециклическая процедура



Подвижное расписание1. Исследование с действительными операциями.
2. Экспериментальный распорядок.
А. Производственные потребности монтажа
эксплуатация
экстренные ситуации
Б. Другие влияния —
обслуживание покупателей коммуникации внутри отделений
С. Мастера, контролеры
Д. Механики — внутреннее время
более раннее начало/более позднее окончание
основа для объединения основа минимального укомплектования личным составом
3. Встречи с представителями профсоюза.Ценность способности использовать репрезентации всех участников очевидна. Возможность сведения требования до недостатка опытных рабочих в соответствии с потребностями производственной линии, обнаруженными сейчас, доступна для других планов. Создание более полной разделенной карты всех участников убеждает в том, что она была доступна всем участникам в свете рассматриваемых альтернатив.
Рассмотренное предложение о привлечении более опытных рабочих считалось менее серьезной проблемой, чем производственные проблемы, особенно, предполагаемое увеличение специальных единиц.
Однако, эта область представляет проблему. Мы представляем диалог в ходе дискуссии относительно предложения 4/40.
П.м.: Хорошо, я могу представить, что это действительно поможет нашему производству, но я обеспокоен.
Г.м.: Чем именно вы обеспокоены?
П.м.: Люди увольняется, и нам будет гораздо труднее, чем раньше
Г.м.: Кто конкретно может уволиться?
П.м.: В основном, наши опытные монтажники.
Г.м.: Каково различие между ними и остальными рабочими?
П.м.: Они старше.
Г.м.: И?

П.м.: Они из тех, кто жалуется на, сверхурочные больше всего, и некоторые из них отказываются работать так все время. Им не требуется много денег, и они хотят больше оставаться дома.
П.с: Я думаю, им это понравится. Большинство этих парней любят охоту и рыбалку, и я считаю, что им бы хотелось бы больше выходных.
Г.м.: О'кей. Мы можем рассмотреть это специально. Одно из недостающих звеньев в нашей информации — понравится ли людям, которых мы хотим удержать и привлечь 4/40 или это оттолкнет их.


разрушение существительного

разрушение существительного

процедура различия


рециклическая процедураОсновная тема этого собрания в развитии альтернатив опытных рабочих. Если эти изменения привлекут только молодых рабочих, а большинство, из необходимых людей пожилого возраста, то они потерпят неудачу относительно основной цели собрания, — привлечения большего числа опытные рабочих. Определены другие результаты, и разработан список необходимой информации.
Главным фактором в выборе фрейма как если будет критические способности менеджера и его конгруэнтность в создании предложений. Модель точности предоставляет метод для извлечения высококачественной информации. Каждый конкретный руководитель отвечает за знание того, когда необходима высококачественная информация. Испытанные опытом помощники, знающие, что он обычно основывает свое решение на высококачественной информации, могут также зависеть от его мнения, когда он представляет его в аналогичной манере по настоящей теме. Это необходимое и трудное искусство различать, когда человек, зависит от мнения других, а когда — нет.
Это такое же искусство, которое на основе ретроспективной оценки отличает среднего менеджера от действительно преуспевающего.
Собрание заканчивается списком по каждой альтернативе, показывающим, какая информация была необходима; как она была получена, и кто получил ее. Таково желаемое состояние, которое хотело достигнуть это собрание. В этом пункте достигнута вся доступная высококачественная информация и передана на следующее собрание. Создана карта, демонстрирующая информационные пробелы и вид информации, необходимой для их заполнения. Следующее собрание начнет просто с необходимости заполнения этих пробелов в соответствии с точностью, определяемой планом действий.
Предварительный диалог демонстрирует полное использование модели: точности. Был использован весь ряд фреймов; процедур и пойнтеров. Эта стадия информационного процесса требует высококачественной информации для всех областей разделенных карт, которые должны быть извлечены. Результат руководства — информация руководства по менеджменту представляют работу с информацией, как основное требование и основной недостаток, существующие теорий по менеджменту. Все эти теории требуют основы информационного процесса, которую сами не могут представить. Более того, они, очевидно, не осознают существования такой, основы. Современные модели для конкретных частей менеджмента имеют высокое качество. Кэпнер и Трегор в работе "Рациональный менеджер" представляют полезную и эффективную модель для решения проблем, связанных с физическими процессами. Курт Снмондс в работе "Проект для деловой информации" представляет творческую и эффективную модель по развитию информационных систем менеджмента, Дэвис и Лоуренс в книге "Матрица", описывают модель для матрицы руководства, ясно определяющей требования новой концепции организации.
Эти книги, описывающие три наиболее эффективные модели в соответствующих областях, имеют одно общее свойство. Каждая требует набора навыков в коммуникации, которые они представляют как недостаток современного менеджмента, но не обеспечиваю его. В этом серьезная слабость этих моделей, за исключением тех индивидуумов, которые интуитивно используют эффективный уровень коммуникации или обучились модели точности. Они не имеют практического интереса. Люди, разработавшие эти модели, имеют личный опыт в их применении. Однако посредством этих моделей они не могут передать его. Как показывают диалоги, эти навыки доступны, и каждый, желающий приобрести точность в информационном процессе, может им обучиться.
"Если у него нет ни склонностей, ни права требовать, спрашивать или принять на себя руководство изменениями, он будет постепенно низводить свой талант руководителя к менее вдохновляющей роли администратора. В действительности, он будет обслуживать систему, а не совещание по проблемам бизнеса".
Курт Симондс
"Проект для деловой информации".
В этом утверждении выражается сожаление о недостатке навыков в информационном процессе. Как отмечает Симондс, недостаток этих навыков является общераспространенным и приводит к вышеупомянутым последствиям. Испытывая, недостаток навыков, боязнь в поисках информации, менеджер чувствует себя обеспокоенным. Все модели, предназначенные для восполнения этого недостатка, вынуждены работать именно с ним. Не понимая необходимости и даже возможности точности, они представили целый каталог вопросов. Как и в любом каталоге, в нем содержатся интересные вопросы. Однако, в той же мере, имеется, широкий ряд вопросов, которые не настолько интересны читателю, особенно если у него есть конкретная цель.
Диалоги этой главы показывают, что можно извлечь необходимую информацию систематическим приемом, используя набор конкретных инструментов. Не учитывается ни эмоциональный конфликт, ни обязательные инструкции, ни отношения участников. Модель нуждается только в систематическом использовании. Впечатляющие личностные навыки менеджера, использующего ее, будут еще больше совершенствоваться.
Основной анализ проблемы далек от полного использования модели точности и имеет дело с общераспространенной ситуацией. Менеджер, использующий модель точности, извлекает информацию, которая используемся участниками собрания, постольку поскольку необходимо уничтожение определенных различий. Участники достигли соглашения в том, что необходима более точная информация по каждому желаемому направлению. Представленная модель не сводите только к таким ситуациям. Вся сила и действенность модели точности реализуется, когда она используется во всех результатах, ориентированных на коммуникационную ситуацию. Когда помощник предлагает план действий, для достижения никогда ранее не достигаемого состояния или достижения его совершенно новым путем, то в такой ситуации менеджеру необходимы определенные, навыки. Опытный менеджер использует интуицию и знания своих помощников, чтобы определить необходимый уровень точности для предложенного плана. Он попользует навыки модели точности, чтобы получить необходимую ему высококачественную информацию.
По опыту авторов, энтузиазм руководителя относительно его собственного плана часто приводит к неадекватной его оценке, что в свои очередь может иметь неудовлетворительные последствия, даже если основная идея плана была хорошая. Необходимо выполнить не основную идею, а конкретный набор действий. Менеджер, допускающий много неточностей между идеей и планом действий, вероятнее всего будет терпеть неудачу.
В такие ловушки часто попадает компьютерные системы. Системные аналитик, фактически ничего не знающий по поводу работы самого компьютера, часто игнорирует цену различия или практического эффекта по другую сторону дверей компьютерного зала. Требование для входных данных или способность реально использовать выходные данные часто основывается на предположениях о реальных условиях, где системный аналитик не располагает никаким опытом. В сотрудничестве с лицом, использующим информацию, аналитик определяет систему, которая должна быть ответом на запрос менеджера. И вероятно, необходимо некое использование модели точности до того, как полученный результат будет одобрен. На основе нашего опыта мы представляем пример такой сессии.
Анализ проблемы
Торговый менеджер и системный аналитик встречается с Г.м., чтобы заручиться его согласием по новой программе торговых отчетов. В них имеется набросок плана, представляющий торговые заказы вместо отчетных данных о торговых перевозках в прошлых отчетах. Торговый; менеджер отмечает, что такие торговые отчеты отражают только историю и бесполезны в плане руководства действиями. Он взволнован относительно своего плана текущей работы бизнеса, представленного заказами. Информация, позволяющая ему планировать торговые стратегии, основана на бизнесе в целом, независимо от производства и перевозок. После объяснения выгоды такой системы и демонстрации флип-карты, извлекающей полезную информацию из источников, торговый менеджер просит слова:
Г.м.: До того, как мы двинемся дальше, мне хотелось бы получить несколько больше информации. План многообещающий, и мне хочется убедиться, что он может быть, эффективен и в других областях. Я также хочу проверить, что мы полностью используем выгоду, представляемую такой системой. Мне нравится идея руководства на основе информации о заказах, но поскольку мы не использовали ее до сих пор, я не уверен, что это может работать. Источник заказов доступен, и вы считаете его более эффективным для руководства. Я еще основываю свою работу на отчетах о перевозках и финансовых данных. Как вы свяжете ваше сообщение с этим?
С.м.: Хорошо, заказы перевозятся или быстрее или позже, так что мы сразу сможем реагировать на различия в каждом месяце.
Г.м.: Как именно мы можем реагировать на различия?
С.м.: Мы можем сохранять направление аннулированных заказов, а поскольку знаем график перевозок, то это легко осуществить.
Г.м.: Как именно мы можем сохранять направление аннулированных заказов?
С.м.: С использованием компьютера. Мы можем использовать сообщения о новых заказах, аннулированных заказах и перевозках.
Г.м.: О'кей. Мне нравится план сообщений и представленная система еще до окончательной оценки. Следующая рассматриваемая нами тема в том, как вы будете использовать сообщения о торговых заказах для работы, поскольку я сохраняю вашу ответственность за другие торговые отчеты. Как мы можем работать?
С.м.: Я хочу убедить вас, что вы можете использовать аналогичные данные, что и я. Я не могу отвечать за то, будут ли перевезены заказы или нет.
Г.м.: Что произойдет, если вы будете отвечать?
С.м.: Хорошо, я и сейчас отвечаю, но это плохо выполняется. Я непродуктивно растрачиваю массу времени на утверждение, и объяснение того, что уже произошло. Я также трачу массу времени на производственные проблемы, не позволяющие мне концентрироваться на торговле. Я не могу заставить своих продавцов отвечать за выполнение плана, потому что реально не представляю его. Поэтому такие отчеты и важны для меня независимо от того, будете ли вы использовать метод заказов или нет.
Г.м.: В чем именно они важны?
С.м.: Я смогу видеть работу каждого продавца и исследовать потерю заказов, если это будет происходить.
Г.м.: О'кей. Вы убедили меня в важности таких отчетов для вас. Я заинтересован в разработке этих отчетов вместе с регулярными отчетами, так чтобы мы могли использовать их совместно. Я одобряю ваше решение о совещании с контролером. Я не требую от вас, чтобы вы писали программу, а затем должны были начать снова из-за любого изменения. Я дам окончательное согласие, когда вы разработаете решение проблемы заказов и встретитесь с контролером.
В данном случае первоначальные программы должны быть модифицированы, если будет использоваться метод оценки в производственных данных. Компания подходит к модели, позволяющей ей сохранять высокий уровень текущего производства. Первоначальный план должен быть урегулирован с отчетными данными, которые не учитывались в нем ранее. Плохо, если торговый менеджер работает с информацией, которая недоступна или непонятна, вместе с Г.м. они могли потратить массу времени, пытаясь найти общую основу для отчетности. Из опыта авторов, многие системы, использовались с большим трудом или неэффективно именно по этой причине. Использование модели точности в начале развития любого плана действий определяет различие между выгодным предприятием и авантюрой.
Обратная связь.
Представленная здесь фаза обзора охватывает информационный процесс в целом от точки создания списка возможных путей действии до полного их развития или отклонения. Эта последняя фаза до непосредственной оценки и принятия решения и поэтому необходимо, чтобы каждая альтернатива была полностью переведена в конкретный план действий относительно того, как именно будут выполнены эти планы действий. Авторы видели много деловых операций, вызывающих серьезное беспокойство из-за пренебрежения этой фазой. Из-за отсутствия точно специфицированных методов решения предполагавшаяся для использования программа компьютерного центра оказалась гораздо более дорогостоящей, чем ожидалось, и во многих случаях вовсе не могла использоваться. Было закуплено много компьютерных систем, которые не могли работать для предназначенной цели — вследствие недостаточно точной фазы обзора. Конструкция большого отеля вызнала несколько проблем, решение которых привело к банкротству, в результате неудачного использования некоторых частей фазы обзора в определении факторов, рынка, поскольку они были использованы в конструкциях — в данном случае финансовые проблемы и конструкции других сооружений (шоссе) были вне контроля. Всех этих ситуаций и тысяч им подобных могло было избежать, если использовать модель точности для адекватного обзора.
Обзор начинается со списка потенциальных путей, действий. Каждый из них вносит вклад как возможный путь достижения цели, хотя вероятно, некоторые будут достигать ее с выгодой, а другие — нет. Список путей создан практически без напряжения. Фактор напряжения оправдан только тогда, когда он способствует достижению желаемого результата. Начало этой фазы оптимально, поскольку имеется богатый список альтернатив для достижения желаемого состояния.
Поскольку список создан без приложения к практике, то первый шаг будет в тестировании этих условий. Максимум эффективности этой фазы в насколько возможно быстром отклонении альтернатив, не отвечающих практическому состоянию, без отклонения любых других, если доступна высококачественная информация, обеспечивающая их приемлемость. Любое возражение в этом пункте будет моделироваться точностью, гарантирующей, что ни одна альтернатива не была отклонена на основе недопустимо низкокачественной информации.
Каждый путь должен быть развит в конкретный план действий. По мере развития, поскольку извлекается высококачественная информация, он может быть отклонен в виду непрактичности. Если нет то может потребоваться завершение плана действий или дополнение его конкретным планом для получения необходимой недостающей информации. Возрастающая конкретизация будет заполнять информационные пробелы, которые необходимо заполнить до того, как будет достигнута адекватная точность конкретного пути. Некоторые из этих пробелов будут заполнены предположениями или интуитивно, что необходимо определить еще до оценки. Конфликты и эмоции, поскольку они содержат проблемы, ингибируют извлечение высококачественной информации. И пока не известны различия в репрезентациях, и участники не способны работать с разделенной картой — это является проблемой. Модель точности устанавливает основу, ориентирующуюся на результат, и обеспечивает инструменты для извлечения высококачественной информации, а так же создает позитивное окружение для получения богатых ресурсов, доступных из индивидуального опыта каждого участника.
Все фреймы модели точности, представленные в предшествующих главах, уместны в этой стадии. Особый упор на использование эффективного требования в этой фазе продемонстрировал быстрое и элективное перемещение информации на более высококачественный уровень. Хорошо представленный фрейм как если для заполнения информационных пробелов дает возможность получения ценной информации без потери ее качества.
В этой фазе введен пойнтер пересечения границ, контрастирующий с тем, как модель точности может полезно концентрировать информацию в соответствии с контекстом и как может расширять рассматриваемую, область. Не смотря на то, что пойнтер пересечения границ был представлен очень подробно, в этой фазе информационного процесса уместны все пойнтеры.
Заметим, что основной материал этой книги и общее направление большинства моделей коммуникации охватывают ситуации, в которых источники информации не осознают о своем потенциальном вкладе в решение проблемы. Извлечение информации часто является болезненным процессом. Мы продемонстрировали полное использование нашей модели в ситуациях, где помощники стремятся к развитию плана действий, по улучшению некоторой части работы компании. Эта же модель использована для получения высококачественной информации независимо от отношения или позиции информационных источников. Такая модель способствует развитию доброжелательности.
Результат этой фазы в списке альтернатив, каждая из которых может вести к желаемому состоянию с самого начала процесса. Результат аналогичным ПЕРТ-карте с необходимыми действиями, определенной ответственностью и установленными временными фреймами. Уместна аналогия с конструированием проекта. Точности, с которой созданы инженерные или конструкторские планы пока не достает обычным деловым операциям — но этот недостаток не является невосполнимым.
Стадия обзора, как и любая фаза, нуждается в использовании богатых индивидуальных карт. Многие потенциально выгодные альтернативы отвергаются из-за того, что использование индивидуальных карт ограничено надуманными границами, — часто эти границы вызывают первоначальную проблему или основные возражения. Модель точности использует индивидуальные карты таким образом, чтобы они были полезны для участников конкретней фазы информационного процесса. Фаза обзора требует, чтобы детали конкретной области были освещены для объяснения конкретного возражения по ранее определенному пути. Границы для этой фазы определены, но необходимы точные инструменты, гарантирующие, что эти принятые границы действительно необходимы практически и имеют известную цену. В этой фазе альтернатива будет отвергнута, если она противоречит общему результату организации. А именно, если она особо дорогостояща в других отношениях, а особенно в финансовом. Политика компании может запрещать определенные альтернативы. Мы считаем, что альтернативы, нарушающие политику, отклоняются только в том случае, если имеется уровень власти, изменяющей эту политику. Так много высокопоставленных должностных лиц никогда не знают истиной цены своей политики. Такая политика становится законом организации, часто лежащим вне области конструктивности.
Желаемое состояние или результаты существуют на всех уровнях информационного процесса. В контексте решения проблем каждая фаза является желаемым состоянием и каждая определена общим желаемым состоянием — решением проблемы. Желаемое состояние каждой фазы подчинено конечному желаемому состоянию.
Каждая обсуждаемая в этой фазе альтернатива в направлении желаемого состояния — детализированный курс действий, достигающий конечного желаемого состояния. В большинстве ситуаций это список альтернатив, достигающих желаемых результатов. Фаза обзора развивает каждую из них до уровня точности, позволяющего измерить эффект, цену и выгоду и убедиться, что известен и осуществим необходимый конкретный план действий. Результат фазы — максимально, ориентирован на желаемый результат.
ГЛАВА V
ОЦЕНКА
Когда я был мальчиком в возрасте около девяти или десяти лет, моя семья приехала в небольшой городок среднего Запада, где жили родственники моей матери и другие родственники, Это лето понравилось мне больше всего — там было много мест для купания, лошадей, моих сверстников, арбузов, и все это запомнилось надолго. Моя бабушка, помыв тарелки после ужина, каждый вечер выходила на крыльцо и садилась. Мне особенно запомнился один вечер, когда дядя привез фрукты из своего сада. Хотя обычно он был спокойным человеком, в тот особенный вечер он беспокоился, бормотал про себя, прыгал от дверей к стульям. Я не узнавал своего дяди. Наконец, моя мама мягко взяла его за руку и нежно посмотрела на него, как будто он остался один во всем мире.
После я нашел на крыльце, бабушку и спросил ее: "Что беспокоит дядю Леда?". Она ответила мне, что единственное, что может беспокоить дядю Леда — это сам дядя Лед. Я был разочарован таким ответом и сказал, что считаю его глупым, а я спрашивал серьезно. Бабушка перестала качаться и ответила, что была совершенно серьезной. Подтверждая это своим голосом и взглядом так, что у меня не осталось сомнений. Даже спустя годы, я не мог понять, что она имела в виду. Но уже тогда я почувствовал что-то важное. Затем ее лицо смягчилось, и голос стал нежным, и она рассказала мне, что дядя Лед волнуется из-за того, что он будет судьей на конкурсе пирогов в годовщину города.
Когда я рассмеялся, она разбранила меня, объясняя, что это забавно для сплетников, но очень важно для города, всех прилегающих деревень, и огромная, ответственность для дяди Леда, потому что он должен быть уверен, что все идет хорошо. Поскольку мне было только девять или десять лет, я не представлял, что может быть неправильным в приготовлении пирогов, и поэтому спросил ее. Ока ответила, что как только здесь соберутся заинтересованные люди, то не будет конца разговорам о том, что может быть неправильно. Затем она рассказала мне об ошибках, которые происходили в прошлом.
Это было в то время, когда соседка Эллен, побеждавшая на конкурсе три года подряд, торопилась принести свой пирог на выставочный стол, чтобы вручить его прямо в руки судье. Она опоздала, и все говорили, что это случилось из-за того, что судья нарушил порядок и не дал ей шанса, — то есть дал его всем, но не Эллен. Бабушка говорила, что этот человек не был уверен даже в том, что ковер лежит на земле. И все люди были недовольны им тоже. Возможно, из-за того, что судья руководил в тот год крупным банком, бабушка говорила, что с такого рода людьми надо быть осторожными.
В другой раз женщина, жившая прямо на углу церкви, принесла свой пирог на конкурс. Но если бы вы взглянули на пирог, то сразу увидели бы, что с ним что-то не так. У женщины не хватило теста на верхушку пирога. Каждый, кто пробовал этот пирог, говорил, что он действительно хорошо, но только, знаете, это не пирог, а недостающая часть пирога и все. Впервые судья не знал, что делать, а женщина настаивала, чтобы ее пирог участвовал в конкурсе наравне с другими пирогами. Наконец, судьи поблагодарили женщину за старанье и сказали, что поставят его в стороне. Хотя это и казалось многообещающим, но было совершенно недостаточно, чтобы он участвовал в конкурсе наравне с другими.
В один год с утра в северном конце города не было электричества. Бабушка считала, что никто из людей, живших в том конце города, не заметил этого, и когда они принесли свои пироги на конкурс, каждый из них был только наполовину пропечен. По словам бабушки, можно было попробовать любой черствый пирог, а не эти сырые пироги. Много людей расстроилось из-за того, что пироги хороших пекарей были погублены. Некоторые говорили даже, что нужно отложить конкурс и конечно сердились на судью, когда он объяснял, почему эти пироги не могут участвовать в конкурсе. Часто случается, что в конечной фазе модели люди, которые не присутствовали на всех или некоторых предшествующих дискуссиях, включаются в команду, выбирающую альтернативу для практической реализации.
Присутствие таких людей — это сигнал для ведущих собрание менеджеров о том, что необходимо искусное фреймирование. Нет ничего более разочаровывающего и деморализующего для деловых людей, долго и упорно работавших над планом или решением относительно неудовлетворительного настоящего состояния, чтобы начать совещание подготовленными, и легко отобрать и использовать альтернативу; чем тратить время, выслушивая человека, не присутствовавшего на предварительных обсуждениях медленно и болезненно, (чтобы информировать членов группы) извлекать необходимую информацию просто, чтобы уверить самих себя в том, что рассмотрены все возможные альтернативы. Пока участники знают результат, отвечают за представленные ими предложения, они должны точно знать, что были рассмотрены все альтернативы. Просто это их законное право требовать высококачественную информацию, чтобы выполнить, свою ответственность. К счастью, модель точности представляет элегантное решение этой дилеммы — фрейм обратной связи. Фрейм обратной связи — словесное резюме последовательности тем, обсуждаемых группой в успешном продвижении до четвертой и завершающей фазы процесса. Как отмечалось ранее, информационный процессор, использующий фрейм обратной связи, должен сам рассматривать контекст, в котором используется этот фрейм. Проверка контекста проста, если все участники присутствовали на предшествующих дискуссиях. Тогда обратная связь будет охватывать только те пути, которые были исследованы и ведут к положительным результатам. Мертвые концы игнорируются. Однако, полная обратная связь используется, если хотя бы один человек (не присутствовавший на всех или некоторых предшествующих дискуссиях) будет запрашивать информацию в соответствии со своей ответственностью — принимающий решение практически всегда относится к этой категории. Полная обратная связь обычно начинается с сообщения о том, что вначале привлекло внимание менеджера. Затем репрезентируется набор путей, разработанный в первых трех сегментах процесса — определение различий, исследование, обзор и заканчивается сообщением о достигнутом в конце третьей фазы желаемом состоянии, а именно, о наборе путей, ведущих от настоящего состояния организации к желаемому состоянию с определенными высококачественными информационными пробелами. Используя полную обратную связь, менеджер выполняет две важные вещи: первое, он представляет высококачественную информацию, разработанную в предшествующих фазах, не присутствовавшим людям. Второе, он ориентирует членов группы, присутствовавших на предшествующих фазах, используя вместе с ними ранее генерированную высококачественную информацию и помещая их в оптимальное положение с целью завершения эффективно начатого процесса. Такая обратная связь будет предоставлять высококачественную формацию очень компактно, что оценится новыми членами. Таким образом, как новые, так и старые члены, будут иметь равное положение и установятся предпосылки для эффективной и гладкой работы группы. Такой подход избегает любого предположения относительно способностей членов группы, которые так или иначе должны понять представленный материал (возвращаясь, например, к главной теме собрания) или точное детальное повторение предшествующих событий, которые явились причиной этого собрания. По опыту авторов, очень часто из-за установки на замечания, предшествующие собранию, не удается создать равенство, необходимое для сплоченной работы команды. Часто участники думают, что разрабатываемый путь — это набор представленных ими замечаний, о которых они имеют весьма поверхностное представление. Надежда на память обычно ведет к аналогично низкокачественной ситуации. Небольшая затрата времени, на полную обратную связь с лихвой окупится эффективностью работы собрания.
Таким образом, менеджер, ведущий собрание в этой фазе, узнает заранее, будут ли новые члены, нуждающиеся в информации, и какая именно информация начнет обратную связь. То есть ему будет легко подготовить визуальную репрезентацию, чтобы представить ее в первом фрейме. Такая визуальная репрезентация представляет проект внешней карты. Она может полезно использоваться, чтобы помочь членам группы придерживаться контекста и узнать все последовательно представленные пункты процесса. Такая ориентация важна для эффективной работы собрания. Как представляется тема — предмет второй книги этой серии, а мы только упоминаем о ней. Читатель может получить некоторое представление о визуальных репрезентациях, как возможных вариантах целесообразной и эффективной помощи, во втором и третьем сегментах модели.
Формат оценки
Менеджер должен выровнять группу, используя полный фрейм обратной связи, который, естественно, включает фрейм результата. Конкретно, обратная связь будет включать характеристики желаемого состояния, являющегося результата. Затем менеджер заручается согласием участников, что они используют фрейм как адекватную репрезентацию для работы. В этом пункте мы рекомендуем, чтобы он точно специфицировал последовательность событий — в направлении тех, которых необходимо достигнуть на этом собрании. Затем общий результат разделяется на ряд промежуточных, структурирующих собрание. Желательно, чтобы менеджеры, использующие модель точности, соблюдали последовательность:
Описание (краткое) цели собрания — желаемое состояние или фрейм результата.
Фрейм обратной связи — (включая характеристики желаемого состояния).
Использование фрейма участниками.
Репрезентации каждого пути, ведущего к желаемому состоянию.
Всегда, когда сталкиваются с информационным пробелом, при обсуждении какого-либо пути, необходимо, чтобы человек, развивающий альтернативу, заполнил пробел высококачественной информацией.
Как только представлены пути с заполненными высококачественной информацией пробелами, участники привлекаются к обсуждению каждого возможного пути, концентрируясь на вопросе: "Приведет ли этот путь к желаемому состоянию?" В этом пункте опускается любая альтернатива, не получающая положительного ответа.
Сейчас все пути, сохранившиеся после первого вопроса, оцениваются группой с помощью вопроса: "Согласуется ли этот путь с долговременными целями и планами организации?" Этот шаг гарантирует экологическое соответствие пути. В этом пути опускаются альтернативы, не получившие утвердительного ответа на этот вопрос.
Группа привлекается к обсуждению комбинаций различных путей так, чтобы максимально использовать ресурсы организации.
Пункт решения — группа выбирает альтернативы в соответствии с некоторой моделью принятия решения и разрабатывает проект использования.
Мы уже прокомментировали первые три шага этого формата. Четвертый и пятый шаги — основные навыки репрезентации — относящиеся ко второй фазе высококачественного информационного процесса — предает второй книги этой серии. В этих шагах будут использоваться фреймы и пойнтеры. Фреймы используются для контроля направления дискуссии — особенно фрейм результата. Каждый шаг этой части собрания в предложенной последовательности определяется фреймом результата. Например, в четвертом и пятом шаге обсуждений материала относительно конкретного пути охвачено полностью. И напротив, любые комментарии, вопросы и утверждения, содержащие материал, не относящийся к рассматриваемым конкретным путям, вежливо, но неуклонно отвергаются. Таким образом, фреймы позволяют информационному процессору руководить собранием в принципиальной, точной и эффективной манере, сохраняя контроль над направлением, чтобы эффективно достигнуть результата. Как уже отмечалось, важно, чтобы внеконтекстовые комментарии, вопросы или предложения были вежливо и быстро опущены. Чтобы помочь членам группы пропустить такой комментарий, вопрос, предложение, информационный процессор может использовать уместное требование, определенное ранее — а именно, вежливо попросить человека вступить в коммуникацию с помощью вопроса, демонстрирующего уместность к работающему в это время фрейму результата. Например, если в четвертом шаге процесса, где рассматриваются пути увеличения торговли товарами X, один из членов группы отметил, что возможно легче сохранить производство этих товаров, но затем могло произойти следующее:
П.м.: ...какого черта нам нужно, гораздо проще сохранить производство товаров X, чем пройти все эти торговые вращения, которые…
Г.м.: (прерывая) Подождите минуту, вы отклоняетесь — возможно, вы и правы, что легче сократить производство, но мы рассматриваем эту (отмечает на карте) возможность прямо сейчас, и я настаиваю на этом. (Затем отмечая на карте, где сокращение производства выделено как отдельная альтернатива). Вот, где ваши комментарии относительно сокращения производства уместны.
Если руководитель производства счел бы такое предложение уместным, он мог бы просто сказать:
Г.м.: Хорошо, Джой, как именно вы поможете нам достигнуть согласия в этой цели — а именно, оценить возможность увеличения торговли товарами Х.
Если члены группы могут убедительно продемонстрировать, что развиваемое ими предложение непосредственно соответствует желаемому состоянию (оценка возможностей увеличения торговли товарами X), то конечно, менеджер возьмет свое возражение обратно; предложение будет одобрено, и считаться совершенно уместным. Фрейм результата и уместное требование модели точности предоставляют пользователю систематический и точный путь определения целесообразности любой коммуникации в контексте. Результат систематического использования фрейма результата, процедуры пойнтеров — это создание желаемой дисциплины в мышлении и коммуникации, происходящей в деловых взаимодействиях независимо от личности. Следствие этого — громадная экономия времени и энергии, необходимая для достижения высококачественных результатов, особенно в совещании. Авторы отмечают, что отдаленная цель использования модели точности в том, что члены деловой организации, использующие модель, очень быстро предчувствуют необходимость использования уместного требования в совокупности с фреймом результата. Иногда информационному процессору, отвечающему за контекст, необходимо быстро прекращать диалог, если человек начинает использовать фрейм результата и уместное требование, применительно к своему собственному поведению.
Шестой и седьмой шаги формата существенно продвигают, вперед — задача: получить полную высококачественную репрезентацию всех возможных путей, ведущих к желаемому состоянию; решение должно быть принято относительно утверждения; членов группы, что этот путь приведет к желаемому состоянию (шаг 6).
Следующее решение должно быть принято относительно утверждения, что путь, ведущий к желаемому состоянию, таким образом, максимально или минимально соответствует желаемому состоянию более высокого, уровня или целям организации.
Этот путь контроля на экологическое соответствие общим результатам лучше всего объяснить примером.
Во время ежегодного отчета по большой отрасли торговли скобяными товарами руководитель отрасли понял, что имеется часть товаров с очень низкими прибылями и самым плохим сбытом из всех стандартных товаров. Рассматривая все доступные факторы, он определил, что часть товаров этой категории просто не записывалась ни в каком дополнительном фонде. Таким образом, он решил, что может просто сбыть товары с рук и размер прибыли будет больше. В последующие месяцы он был информирован своим производственным менеджером, что вопрос решен.
Он инструктировал его на заказы дополнительных товаров имеющих высокую прибыль и быстро сбываемых. В. течение последних шести месяцев руководитель отрасли с тревогой и изумлением наблюдал, как неустойчива его валовая торговля. Когда руководитель офиса потребовал объяснить такие бедственные события, то руководитель отрасли должен был признать, что зашел в тупик. Он старался провести рекламу, специальную торговую кампанию, специальную упаковку, и в каждом случае было соответствен увеличение торговли, но как только такое вмешательство прекращалось, торговля снова резко падала. Он выражал ситуацию таким образом: я могу продавать и получать прибыль, но я не могу получать ее регулярно. Сейчас руководитель отделения нуждался в помощи руководителя офиса. Ему был направлен помощник, через неделю помощник был еще озадачен этой проблемой, когда на собрании он задал вопрос различия руководителю: "Каково состояние фонда сейчас и шесть месяцев, назад?". Ответ: "Мы сумели избавиться от некоторых товаров из этого небольшого, количества". Развивая далее "небольшое количество", он понял, что решение руководителя отрасли заключалось в сбыте именно этой части товаров. Сейчас тайна была скрыта. Руководитель офиса давно понял, что плохо сбываемое и имеющее низкие прибыли небольшое количество — это один из тех товаров, которые составляют основную часть торговли. Предполагалось, что оптовые покупатели смогут скупать оптом в одном месте. Если продавцы, у которых они покупали в прошлом, не смогли запастись "этим небольшим количеством", то покупатели искали других продавцов. 'Поэтому руководитель всегда настаивал, чтобы эти отрасли как часть обшей стратегии маркетинга, всегда имели "такое небольшое количество". Руководитель отрасли принимает решение на основе имеющейся у него информации — решение имевшее разрушительные последствия.
Конечно, дело в том, что иногда информация более доступна на более высоком уровне в данном случае стратегии маркетинга, — поэтому решение на более низком уровне должно соответствовать, иначе оно будет вести к серьезным негативным последствиям. В сжатом контексте отраслевых операций решение о сбыте части стандартных товаров, казалось, целесообразным деловым маневром. Если рассматривать такое решение в более широком контексте или системе, то оно в высшей степени не экологично — поскольку его необходимо точно репрезентировать на этом уровне организации. Такая репрезентация будет очень эффективна в седьмой фазе собрания, — оценки различных альтернативных путей на соответствие или не соответствие общей экологии организации.
Чтобы убедиться, что дискуссия эффективно продолжается с высококачественной информацией в шестом, седьмом и восьмом шаге формата необходимы пойнтеры для оценки.
Девятый и последний шаг формата — это сам пункт решения. В этом пункте оцениваются те альтернативы отдельно и в комбинации относительно их способности вести к желаемому состоянию и относительно общих результатов организации. Модель точности используется в обоих случаях — сохранить направление и постоянно гарантировать высококачественную информацию — то есть, что в пункте решения эта информация будет как уместна в контексте, так и высокого качества. В этом пункте участники совещания приходят к решению.
Пункт решения
Поскольку точная цель этой книги — представить набор процедур, позволяющих развить высокое качество контекстуально уместной информации, то возможно целесообразно представить модель решения именно в этом шаге формата. Заметим, однако, что независимо от того, какую модель предпочитает читатель, он использует универсальный информационный код — язык который является предметом для использования аналогичного набора технических языковых инструментов, описанных нами в этой книге для других видов трансакций в бизнесе — модели точности. Таким образом, независимо от того, какую из различных моделей принятия решений попользует читатель, мы призываем вас запрашивать такую же высококачественную информацию, как продемонстрированная нами в транскриптах, и вы можете рассчитывать на использование модели точности в других деловых контекстах. Принять окончательное решение из разнообразного ряда эффективных решений — сложно, и мы исследуем это в контексте второй фазы извлечения высококачественной информации — во второй книге этой серии. Однако, уместно несколько замечаний относительно использования языка информации, чтобы помочь информационному процессору в его сложной деятельности. Прежде всего, предположим, что информационный процессор развил высококачественную информацию, как вход для пункта решения, и каждый путь уже прошел такую проверку: будет ли, эта альтернатива вести к желаемому состоянию? И согласуется ли эта альтернатива с организационными полями? Тогда любые возражения, возникающие в принимающей решение группе, обусловлены тем, что у каждого несогласного члена группы имеется такая информация в их индивидуальных внутренних картах. Или в возможных решениях, которые не представлены в разделенной карте или репрезентации группы. Каждое возражение можно разрешить к всеобщему удовлетворению, если использовать вопросы различий модели точности к каждой внутренней индивидуальной карте для получения дополнительной информации. Извлечение дополнительной информации из внутренних карт и ее использование для обогащения разделенной репрезентации альтернатив — уже сам по себе вознаграждающий опыт, а возражения исчезают, как только выяснена основа их первоначального различия. В последние года в мире бизнеса появился интерес, и даже предпочтение к моделям принятия решений, использующим другие критерия. Мы понимаем, что такой интерес обусловлен тем, что мир бизнеса оценил сложность процесса принятия решений и тем, что традиционно этот, процесс был субъективной, интуитивной и идиосинкразической деятельностью. Мы полностью согласны с движением к более совершенной и точной репрезентации сложной работы бизнеса. Более того, сама эта книга пример точного набора языковых технических транскриптов, позволяющих развить высококачественную информацию, чтобы улучшить результаты, Однако, мы хотим обратить внимание читателя, что нет, и не может быть никакой совершенно объективной модели принятия решений. Принятие решения — это уникальная человеческая деятельность, а люди; в смысле коммуникации, имеют очень загрязненные каналы. Поэтому не имеет значения, насколько дисциплинирован менеджер, его восприятие индивидуальных внутренних карт в высшей степени индивидуально и происходит вне осознания того, что будет влиять на результат. Технические информационные каналы, как например, температурный индикатор в кабине подъемного крана или индикатор на компьютерной установке — практически чистые — незагрязненные в коммуникационном смысле и поэтому интерференция или накопители сигналов практически отсутствуют или очень незначительны. Эти каналы предназначены для передачи информации. Эти технические каналы имеют конкретную цель — представить сообщение одного и только одного класса информации. Люди имеют универсальные информационные процессуальные каналы. Те из нас, кто работает в мире бизнеса, в то же время является отцами, женами, матерями, мужьями, игроками в гольф, моряками, путешественниками, влюбленными, и возможно, даже наездниками диких лошадей. В каждом случае наше поведение четко охватывает весь диапазон деятельности, являющейся приоритетом и требующей гибкости, недоступной никакому техническому информационному каналу. Поэтому в каждой объективной модели-принятия решения даже при подробном обзоре требуется интуитивный скачок. Такой интуитивный скачок — проект, использующийся для перевода субъективного описания человека, принимающего решение в объективный код — например, цифровой.
В "Рациональном менеджере" мы находим замечательный пример такого интуитивного прыжка.
"Затем, менеджер следует через эти желаемые объекты и устанавливает их относительную важность, используя шкалу от одного до десяти, где самое важное желаемое — число десять. По мере того, как он придает каждому объекту большее значение, он изменяет предварительную оценку, пока не достигнет относительно важного набора чисел, помещая их на каждый объект.
Кепнер и Трегор
"Рациональный менеджер"
с.197
Кроме обычного слово "значение" использовано для описания ценности объектов и альтернатив. Конечно, слова нужно рассматривать как метафоры, поскольку они не имеют буквального значения физической шкалы. Процесс описания числовой ценности метафоричен и не исследован — а интуитивный прыжок мы уже представили. Все объективные модели принятия решения имеют свои интуитивные прыжки — особенность, связанная с целой областью, которая может быть расширена в зависимости от того, как представлены возражения или альтернативы. Поэтому необходимо вытащить такие интуитивные скачки из туманной и непроанализированной области, т.е. в терминах модели точности — не понятной. Заметим, что мы выбираем слово точный, а не объективный — это набор техник, которые, по словам Кепнера и Трегора (с.230), делают невидимое видимым. С этими техниками мы работаем в нашей книге по репрезентациям во второй в этой серии. Снова в сложном, процессе принятия решения пойнтеры и, особенно в совокупности с вопросами отличия, предоставляют возможность улучшить такое интуитивное функционирование. Мы считаем несомненным, что использование набора техник, постоянно развивающих высококачественную информацию, будет способствовать большей, эффективности и таким интенсивным прыжкам.
Один из таких проектов принятия решения, вошедший в моду за последние несколько лет, стоимостно выгодный или функционально-стоимостный анализ. Из опыта авторов в менеджменте должностные лица и директора, имеющие прекрасные инструкции о том, как принимать решения, склонны использовать интуитивно разработанные планы. Однако, в конфликте между функционально-стоимостным анализом и их собственной, неисследованной или только частично исследованной интуицией, они отдают предпочтение последней. Авторы лично знакомы, с интуитивными решениями, ведущими к прекрасным результатам. Однако отметим, что модель точности представляет альтернативы в таких ситуациях. Используя пойнтеры и вопросы различия, принимающий решение может улучшить интуицию и развить из смутного, низкокачественного состояния высококачественную информацию, доступную точной проверке. Любой из этих руководителей согласился, что функционально-стоимостный анализ не эффективен и позже от него отказались.
Анализ проблемы I (четвертый сегмент)
Представляется последняя часть транскрипта, товаро-прибыльной ситуации. Мы продолжаем формат, начатый в обзоре, просто идентифицируя паттерны модели точности во второй колонке транскрипта, чтобы читателю было легко понять используемые коммуникационные паттерны.
На первом собрании в течение фазы обзора, первоначальный список альтернатив был существенно нарушен. Первая, четвертая и пятая альтернативы были отклонены по взаимному согласию Г.м. и Д.м. Сейчас, когда два человека начинают совещание, проверенный список возможных решений представляет следующее:
Увеличить торговлю в отделении по типам моторов Б,. используя школу интенсивного обучения по моторам типа Б для торговых дублеров.
Сократить производство моторов типа Б и перейти к увеличению производства моторов типа Б и единиц СХ.
Заключение нового соглашения — комбинация единиц СХ и моторов типа Б.
(несколько минут собрания после слов приветствия)
Г.м.: Хорошо, Том, мы собрались здесь, чтобы выбрать, какое из возможных решений нашей проблемы о снижении прибыли мы будем использовать.
"У нас было три возможности, представленные на этой флип-карте (указывая на флип-карту, где выписано три решения).
Сегодня я буду считать наше собрание успешным, если мы сможем придать решение по одному из этих курсов действий и определить, как именно их использовать.
Как вы хорошо понимаете, принятия решения и использование одной или более из этих возможностей заключается в том, чтобы вернуть ваши прибыли, снизившиеся за последний отчетный период. Как вы хорошо сказали на нашем последнем собрании "Вернуть, где они были".
Это хороший способ обсуждения?

Д.м.: Да, Джордж, достаточно.
Г.м.: Хорошо. Вы получили отправленную мной информацию о расходах на школу обучения и т.д.?


Д.м.: Спасибо.
Г.м.: Хорошо, давайте рассмотрим первую из оставшихся альтернатив — увеличение торговли по моторам типа Б — а именно, с помощью школы интенсивного обучения моторам типа Б для торговых дублеров.
Д.м.: Да, это мое детище. Вы знаете, я говорил со стариной Ларри сразу после нашего последнего собрания и заставил его просмотреть результаты торговли каждого торгового дублера по новым моторам типа Б. Я потребовал, чтобы он разделил торговых дублеров по группам — хорошо работающих по моторам типа Б в последнем отчетном периоде одну, а остальных — в другую. Он принес мне в офис список двух групп и положил на стол. Я рассказал ему, что сталкиваюсь с некоторыми препятствиями со стороны руководителя офиса — он всегда ворчит, что я трачу массу времени на собрания. Затем без всякого пояснения, я отметил группу хорошо работавших дублеров и сразу установил, что все эти парни посещали школу интенсивного обучения в прошлом году. После чего я отметил другую группу и убедился, что они не посещали школу. Я с радостью наблюдал лицо старины Ларри. Хотя он не знал, что происходило черте что, он, несомненно, знал, что я не проверял отчеты о посещаемости школы. Я обещал его внести в отчеты посещаемость школы и сравнить с моим утверждением. Джордж, я был прав во всех случаях, но три...Это поставило в тупик старику Ларри, а я убедился в важности школы интенсивного обучения — я за нее, Джордж,
Г.м.: Не много чудес для старины Ларри, ох Том... Хорошо, я не сомневаюсь, что вы уже изучили предварительные расходы на школу?
Д.м.: Да, они выше, чем я ожидал, Джордж, но я доверяю им, поскольку не сомневаюсь, что школа окупится для нас.
Г.м.: О'кей, Том. Давайте уточним эту альтернативу. Как именно окупится для нас школа?
Д.м.: Совершенно очевидно, что после интенсивного курса торговые дублеры будут продавать больше моторов типа Б.
Г.м.: Больше моторов типа Б, чем что?
Д.м.: Хорошо, больше, чем они продают сейчас, конечно.
Г.м.: Насколько больше они будут продавать, Том?
Д.м.: Хорошо... Это трудно. Действительно трудно предсказать, сколько мы можем получить от школы. Я даже не знаю, как это подсчитать… Но я действительно убежден. У вас есть какие-нибудь возражения против школы, Джордж?
Г.м.: (посмеиваясь) Нет, нет, Том. У меня нет возражений против школы, мне совершенно ясно, что вы уверены в том, что школа для нас окупится. Я знаю, что вы изучили расходы на школу, а сейчас я пытаюсь заставить вас взглянуть именно на цель, которую вы достигнете введением школы. Позвольте мне следовать этому. Какая информация сейчас вам доступна, чтобы вы могли приблизительно сцепить, сколько вы получите в увеличении торговли от школы?
Д.м.: Ох, хорошо, сейчас я понял. Вы смутили меня на секунду. Хорошо, ... гм... одна проблема в том, что старые дублеры — из тех, что будут посещать школу, действительно имеют другие результаты, чем более молодые и…
Г.м.: Ах, держите Том! Одна проблема с чем?
Д.м.: О, извините, я увлекся — я имел в виду, что проблема в попытках сравнить торговых дублеров, посещавших школу и не посещавших; они действительно имеют различные результаты — я не могу проверить данные, полученные мной из сравнения двух групп.
Г.м.: О'кей. Позвольте мне убедиться, что я вас понял. Сколько можно ожидать в показателях торговли от внедрения школы. Вы сравниваете результаты торговых дублеров, прошедших школу и их отчеты по моторам типа Б и тех, кто не прошел школу и их отчеты. Я точно выразил это, Том?
Д.м.: Да. И я не доверяю этому сравнению, потому что все парни уже
посещавшие школу — это молодые рабочие со стажем менее трех лет; а не посещавшие — имеют стаж гораздо больше, а результаты этих двух групп отличаются в массе других областей.
Г.м.: Все парни, Том?

Д.м.: Ах, я не понял... все парни? ... Ох, я помню. Как же его зовут... Кен. Да, это может дать мне кое-что. Я прав?Фрейм результата — желаемое состояние собрания

Фрейм обратной связи очень кратко


Фрейм результата определяет условия, сигнализирующие о достижении желаемого состояния.
Фрейм результата — желаемое состояние всего процесса.

Требование использования фреймов.

Заполнение информационных пробелов, которые были определены на прошлом собрании

Фрейм результата — следующая альтернатива.

заполнение информационных пробелов, определенных на прошлом собрании.

заполнение информационных пробелов, определенных на прошлом собрании. разрушение глагола


компаратор

разрушение глагола


разрушение существительного

фрейм обратной связи — ограничивается результатом, над которым сейчас работают


требование эффективности — использование обратной связи

универсальное разрушение
Поведение этих двух людей сейчас знакомо читателю. Он используют технику, характерную для третьей фазы модели — а именно, технику изоляции информационного пробела и передача ответственности лицу, чтобы извлечь необходимую информацию. В этом случае, они переходят к рассмотрению двух других альтернатив, поскольку для них разработана информация. Затем оба определяют, что хотя и можно сократить производство товаров типа Б, позже все может вернуться, к прежнему состоянию, а цена этого очень, высока. Прекрасный пример ценности проверки на экологическое соответствие..Альтернатива принимается после оценки ее относительно ситуации в отделении и ясного прохождения ответа — будет ли этот путь вести нас к желаемому состоянию? Однако, как только доступна информация относительно долговременных планов о размещений старых моторов серии с более новыми моторами типа Б, очевидно, что оба участника продвинут альтернативу к экологической проверке — соответствует ли этот путь долговременным планам и целям организации? Если альтернатива не выдерживает этой проверки, она не используется в дальнейшем рассмотрении.
Г.м.: Том, давайте рассмотрим эту последнюю альтернативу?

Д. м.: О'кей. Я готов (глядя на флип-карту, читает ее) — новое соглашение о торговле — создание комбинации единиц СХ и моторов Б.
Г.м.: Хорошо. Кто участвует в создании такого комбинированного соглашения о торговле?
Д.м.: Я предполагаю, что мое отделение сможет отвечать за создание такого комбинированного соглашения о торговле.
Г.м.: Хорошо. Я согласен. Как именно сможет ваше отделение участвовать в создании соглашения, Том?
Д.м.: Я должен провести серию сессий по планированию с моими подчиненными, а они должны прийти с некими предварительными планами.
Г.м.: Прекрасно. Пожалуйста, ознакомьте меня с конкретными планами, которые вам принесут.

Д.м.: Хорошо! Сначала мы возьмемся за нечто, подобное этому (двигается к флип-карте, чтобы записать характерные пункты плача, которые он уже коротко представил). По производственной стороне плана единственный полезный совет в создании необходимой телеграфной связи, чтобы соединить единицы СХ и моторы типа Б. Я начал исследовать проект телеграфной связи, которая ...фрейм результата, рассмотрение следующей альтернативы


разрушение существительного

разрушение глагола


разрушение существительного — заметим: форма команды эквивалентна точному вопросу, какие планы особенно?Д.м.: Я выбрал пару покупателей — один из них покупал у нас некоторое время, а другой — левый. Эти покупатели составляли список на получение единиц СХ и моторов типа Б. Я заставил Ларри договориться с ними о получении нового соглашении по типам А и отделении единиц СХ. Моя идея в том, что такой эксперимент позволит мне узнать от непосредственно покупателей о тех преимуществах, которые они получают. Как только я получу такую информацию, я смогу узнать, как организовать рекламную компанию и обучить наших торговых дублеров представлять преимущества нового соглашения. Как вы относитесь к этому, Джордж?
Г.м.: Том, это производит впечатление. Все это началось десять дней назад в трудной ситуации и быстро продвинулось вперед, к созданию нового соглашения, которое лично мне кажется достаточно привлекательным и успешным, так что руководитель офиса использует его как механизм, чтобы ускорить переход от старой серии моторов типа А к более новой серии моторов типа Б. Я верю, что вы можете помочь всем нам в решении. Я представил ваше предварительное предложение некоторым людям в руководящем офисе сразу после первого собрания, их ответ был во всех отношениях благожелательным. Мне нравится ваша ответственность за выполнение этого соглашения, вы как пилот всей корпорации. Мои искренние комплименты!
В этом пункте собрания получена необходимая Г.м. информация о результатах школы интенсивного обучения в работе торговых дублеров по продаже более новой серии моторов типа Б. Том уже получил телефонный звонок, сообщающий, что Кен продавал в среднем на 25% больше моторов типа Б за шестимесячный период сразу после окончания школы. В последующие шесть месяцев — период с шестого по двенадцатый месяц после окончания школы — показатели Кена снизились, но еще оставались на 20% выше.
Обучающий менеджер (Т.м.)
Т.м.: Вот необходимые вам данные.
Д.м.: Спасибо, подождите секунду, пока я взгляну.
Д.м.: Я получил мои данные из различий в работе Кена. Посмотрите, насколько они соответствуют.
Г.м.: Что! Это не имеет значения. Так, не вы ли сказали, что средние показатели Кена подпрыгнули от 20% до 25%?
Д.м.: Да, я получил эту информацию от моего сотрудника, Почему? А какие у вас данные относительно других отделений?
Г.м.: Они показывают, что среднее выполнение увеличилось только от 2 до 3%. Что-то неверно, Джерри (торговый менеджер), вы уверены в этих данных?
Т.м.: Это те данные, которые вы у меня просили.
Д.м.: Хорошо, если они верны... возможно, лучше пересмотреть эту школу. Я не уверен, что это эффективнее, чем ...
Г.м. (прерывая) Подождите секунду, Том. Джерри, вы сказали, что это те данные, которые я просил?
Т.м.: Да, сэр. Именно так.
Г.м.: Хорошо, чтобы мы потом не рвали на голове волосы, давайте выясним точно, что представляют эти цифры?
Т.м.: Эти цифры показывают средние данные увеличения торговли по моторам типа Б за период шесть месяцев, — за шестимесячный период до открытия школы к шестимесячному периоду, следующему сразу после открытия школы.
Г.м.: Какой школы именно?
Т.м.: Специальной школы интенсивного обучения новым моторам типа Б, открытой в марте прошлого года около Рэдфорда.
Г.м.: О'кей. (прерывая) ... средние данные увеличения эффективности торговли по ... подождите секунду. Средние данные увеличения эффективности в торговле рассчитаны по кому? Джерри?
Т.м.: По всем торговым дублерам во всех отделениях, кроме отделения Тома.
Г.м.: Так, так (с облегчением).
В этом пункте заполнены все информационные пробелы (кроме данных по школе интенсивного обучения). Г.м. и Д.м. обсуждали различные комбинации оставшихся путей. Следствие такой дискуссии в том, что оба человека достигают соглашения по решению. Конечная фаза включает развитие расписания и определение ответственности за различные фазы отобранных альтернатив. Два человека затратили некоторое время, чтобы проконтролировать конкретным путем выполнение решения, т.е. определяя информацию, которая укажет, что это решение производит желаемый эффект. Г.м. использует уровень власти руководящего офиса, чтобы реализовать это решение.
Этот последний транскрипт с обучающим менеджером демонстрирует ценность вопросов модели точности относительно статистических данных. Если бы Г.м. не мог использовать вопросы разрушения модели точности, то альтернатива не была бы представлена как эффективный вариант решения и, возможно, была бы опущена. (Заметим колебания Д.м. относительно представленных данных). Ответ Г.м. наиболее компетентен.
... Это не имеет значения… … Что-то неверно ...Такой ответ предполагает, что Г.м. уже оценил рассматриваемый путь, и когда статистические данные опровергают ее, он не верит. По опыту авторов, такой ответ не является редкостью и для компетентного менеджера. Обычно информационный процессор неустанно ищет противоречия между тем, что он предполагал на основе своего опыта и информацией, представленной статистическими данными... Вопросы модели точности престо способствуют действенности и эффектности этого поиска.
Однако в этом транскрипте имеется и более важный пункт. Ясно, что первоначальная коммуникация Г.м., запрашивающая необходимую информацию и ответы обучающего менеджера — не эффективны — обучающий менеджер, не понял, какую информацию требует от него Г.м. Сообщение — инструкции Т.м. — не однозначны полученному сообщению — ответу Т.м. Это очевидно. Результат этой коммуникации в том, что Г.м. не получает обходимую ему информацию и более того, Т.м. потратил время на сбор неверной информации. Последствия могут быть гораздо более серьезными. Их можно избежать своевременным использованием вопросов модели точности. Однако Г.м. еще не имеет необходимой информации, а Т.м. еще не знает, как выполнить задачу, поставленную перед ним Г.м. В этой точке нет эффективного пути, чтобы определить, где коммуникация зашла в тупик — по нашему мнению, это малопривлекательно, если не будут использоваться эффективные, процедуры, чтобы избежать такой коммуникации. Как отмечалось, в введении, наиболее важная характеристика, отличающая непрофессионала и профессионального коммуникатора — правило:
Значение коммуникации в ответе, извлекаемом коммуникацией, независимо от целей коммуникатора. •
Согласно этому правилу, Г.м. должен принять, ответственность за плохую коммуникацию и искать пути использования обратной связи от тех членов организации, которых он обычно инструктирует. Чтобы выполнить это, есть много различных путей. Один из ясных и эффективных механизмов обратной связи для менеджера, владеющего моделью точности — инструктировать подчиненных, привлекая любые вопросы, чтобы убедиться в понимании инструкции; таком понимании инструкции в соответствии с моделью точности, что менеджер без сомнений знает, что его сообщение соответствует полученному.
В действительности, по мнению авторов, есть более эффективные выборы — просто обучить подчиненных модели точности. Таким образом, когда руководящий менеджер использует инструкции, подчиненные используют модель точности применительно этим инструкциям, в то время как руководитель убеждается его сообщение получено.
В такой системе возрастает действенность (уменьшение трат времени и усилий) и эффективность (своевременное и сообразное выполнение инструкции).
Это может означать стремление к проектам на длительный временной период. В бизнесе не характерно разрабатывать пяти- и десятилетние планы для руководства в отдаленных результатах. Сфера таких планов огромна и результат, часто возникающий в течение или сразу после развития такого плана — уместность и прагматичность. Это предполагает, что план, достаточно понятен членам деловой организации, хотя и не до конца, оценено желаемое состояние, определенное планом; и возникает вопрос: "Как именно использование этого плана влияет на мое поведение сейчас и в последующие дни?" Спецификация, гарантированная использованием модели точности, позволит разбить долгосрочные, цели на более, короткие временные интервалы и определить действия каждого участника, ведущие в команды к достижению желаемого состояния. Оптимальный план устанавливает не только желаемое состояние, но и описание желаемого состояния в терминах, понятных человеку, выполняющему этот план — т.е. в терминах, которые характерны для этого человека. Для рабочего это будет выражаться в терминах машин и материала, с которым он ежедневно работает. Для продавца число покупателей за определенный период времени или число, проданных товаров. Модель точности позволяет создать описание для каждого члена деловой организации или обличается, его поведение, если он участвует в осуществлении общего плана. Возможно, что плановикам на вершине иерархии полезно и целесообразно думать в пятилетних интервалах. Для рабочего на производстве или службе, если используется его энергия и сотрудничество, необходимо развить и представить описание, различий в его поведении ежечасно, ежедневно, еженедельно.
В последней части транскрипта Г.м. использует маневр, на который мы хотим обратить внимание читателя:
Д.м.: Хорошо. Сначала примемся за нечто, подобное этому (направляется к флип-карте, чтобы выписать основные пункты коротко представленного им плана). По производственной стороне…
Г.м.: (прерывая) Пока хорошо — позвольте мне быть требовательным к вашим представлениям. Если вы можете, пожалуйста, представьте основные компоненты вашего плана так, чтобы я получил общее представление, и посвятите меня в детали.
Здесь Г.м, буквально специфицирует желаемый результат информации — вместе с Д.м, он согласует формат, соответствующий конкретному предпочитаемому ими стилю представления информации. Информация, представленная в соответствии с предпочитаемой стратегией, очень легко и эффективно используется менеджером и воздействует на него. Конечно, это сырая форма работы информационных каналов высшего уровня. Более рафинированная работа требует высококачественной информации о стратегии, обычно используемой менеджером, чтобы усвоить и представить информацию для самого себя. Такой высокий уровень и рафинирование информационного потока действительно искусство репрезентации — тема второй книги этой серии. Заинтересованный читатель найдет обсуждение этого предмета в Нейролингвистическом Программировании, соавтор Джо Гриндер.
Предполагается, что менеджер инструктирует членов деловой организации, обычно представлял информацию в формате, соответствующем информационному процессу и репрезентационным системам менеджера и получаемая информация будет использоваться в любом случае.
Анализ проблемы II (4-й-сегмент)
Мы продолжаем последний сегмент транскрипта, который начинается с замечания торгового менеджера о том, что он теряет около 10 специальных единиц ежемесячно. На этом собрании присутствуют три старых члена группы и два новых. Таким образом, в соответствии с моделью ведущий информационный процессор (Г.м.) потратит часть времени, представляя обратную связь событий, которые приводи к этому собранию. Слова, как и в других сегментах общей модели, поскольку на собрании присутствует много участников, Г.м. будет фреймировать, чтобы дать направление собранию и контролировать уместность вкладов участников, гарантируя эффективность и действенность.

В этом пункте Г.м. показывает карту трех структур, генерированных в фазе исследования. Он коротко объясняет процедуры, использованные в развитии структуры и направление развития каждого пути.
Затем, он подходит к карте, разработанной в фазе обзора, и объясняет, что начальный пункт для каждой из этих обзорных карт — конкретный путь, генерированный в фазе исследования. Карта пути увеличения зарплаты выглядит следующим образом: фрейм обратной связи — продолжение прошлого фрейма с использованием разделенной визуальной репрезентации (флип-карты)увеличение
зарплатына сколько
кому
всем
только квалифицированнымнеобходимая
информация% необходимое
Цена/время
Цена/выгода
Создание категорий
Встреча с представителями профсоюзов
Затем он резюмирует информацию, полученную в ответ на основной рассматриваемый вопрос, и связывает эту информацию с конкретными пробелами, которые необходимо заполнить. В этой точке он запрашивает информацию для заполнения пробелов.
Г. м.: Прежде всего, если, возможно, у вас имеется информация о непрактичности такой альтернативы, что отклоняет ее от обсуждения, я буду рад услышать ее сейчас.
Перс: Я.рекомендовал увеличение на 12%. Из прошлого опыта этих отделений, мы не можем повлиять, пока увеличиваем только на 10%. Один из конкурирующих заводов платит больше, поэтому мы должны превзойти их.
Г.м.: Больше, чем что? И кому?

Перс: Всем рабочим. Больше, чем мы платили раньше. Некоторые заводы выполняют больше, потому что ввели, дифференцированную оплату.
Г.м.: Насколько больше?
Перс: Они платят в среднем на 2% больше, на 3.5% больше опытным монтажникам и сварщикам. Некоторые рабочие, на других заводах с дифференцированной оплатой получают на 3% и выше.
Г.м.: О'кей. Что, насчет стоимостно прибыльного анализа?

П.м.: Если мы охватим всех рабочих и получим необходимых нам людей, то затраты составят 15.000 долларов. А если мы повысим только определенной категории опытных рабочих, то затраты будут около 1.000 долларов и меньше.
Г.м.: Затраты на что именно?
П.м.: Расчетные данные включают общие затрата и регулярные дополнительные для необходимых нам рабочих, плюс стоимость сверхурочных. По этим специальным единицам нам не нужны сверхурочные, которые действительно отравляют жизнь, кроме того, мы должны платить определенным рабочим по регулярным единицам.
Г.м.: О'кей. Это относится к следующей теме. Есть ли у кого-либо необходимая по этой теме информация?
СЕО: Ах. Затраты 15 000 долларов не рассматривались.
Г.м.: Я хотел бы воздержаться от оценок, пока мы не получим всю информацию по этой теме. Джой и Перс, провели глубокие исследования и, возможно, имеют информацию, пока, еще не разделяемую нами. Давайте перейдем к следующей теме.

Подвижное расписание
Что это?
На кого оно распространяется

Конкретные области
Применение

Необходимая информация
(как в фазе обзора)
Г.м.: Давайте начнем с проведенного вами исследования. Это поможет нам получить общее представление о возможной выгоде и препятствиях
Перс: Я начал с чтения литературы по этому вопросу. Я не мог найти никакого обоснования для тех, кто отклонил этот план. Он кажется прекрасной рекомендацией. Было много разговоров об увеличении продуктивности. Мы говорили с тремя компаниями, не пользующими подвижное расписание, они одобряют его и их производительность увеличилась. Они все сообщают, что служащим оно нравится, и прогулы значительно снизились. Также было несколько проблем с опозданиями. Единственная, не рассмотренная нами проблема с мастерами и контролерами. Они обеспокоены отсутствием контроля над работами все время. Большая часть в порядке, а те, кто не может — уходят.
Г.м.: Как именно увеличилась производительность?
Перс: Хорошо, в основном невозможно измерить, поскольку это. относится к служащим. А для работающих в производстве, я не могу дать никаких цифр.
Г.м.: Что останавливает вас?
Перс.: Компания не может представить их. Я думаю, они должны быть очень хорошими.
Г.м.: Почему вы думаете, что они очень хорошие?
Перс: Я не знаю этого, но они еще использовали систему и говорили, что не могут избавиться от нее.
Г.м.: И другие?

Перс: Другие говорили, что не могут оценить ее, но знаю, что она лучше.
Г.м.: Что мешает им оценить?
Перс: Они одновременно используют другой метод производственных изменений и не знают, что характерно для подвижного расписания. Они увеличили от 15 до 22% единиц на человека в час.
Г.м.: О'кей. Есть ли у кого-нибудь еще информация до того, как мы перейдем к использованию.
СЕО: Ах, Перс, почему вы думаете, что мы сможем снизить прогулы таким образом?
Перс.: Я не говорил, что можем. Я предполагаю. Я не знаю, сможем или нет. Это вероятно. По сообщениям литературы, они снижаются в большинстве случаев.
Г.м.: Перс., вы сказали: "Они все сообщили, что служащим нравится, и прогулы существенно снизились" Они все получили значительное снижение прогулов?
Перс.: Да.
Г.м.: Как конкретно снизились?
Перс: Я разговаривал с тремя компаниями, они сообщали о 23, 34 и 50%.
Г.м.: О'кей. Наше первое собрание вызвало восхищение. Чем больше я говорил с моими людьми, тем больше мне нравилось это. Потребуется 5 часов, чтобы завершить монтаж специальных единиц и 3часа — регулярных. От людей потребуется разнообразные навыки, потому что они
никогда не завершали единицы за день. Я никогда не думал, что человек может кооперироваться весь день, чтобы использовать преимущества этого. Но маловероятно, что им не понравится такая разнообразная работа на весь день, они одобряют идею.фрейм результата — следующий шаг, рассматривающий одну из альтернатив.

эффективное требование (относится к фрейму результата) для первой альтернативы заполнение ранее определенного дефицита информации

компаратор и разрушение существительного

разрушение глагола

поворот дискуссии к следующей теме внутри фрейма результата

разрушение существительного


требование для входа во фрейм результата

уместное требование (относится к фрейму результата)


все производство
мастера, контролеры
обслуживание
ремонт, обслуживание покупателей, мастера


фрейм результата — процедура

заполнение ранее определенных информационных пробелов

разрушение действия


пересечение границ

разрушение глагола


рециклическая процедура


пересечение границ


требование для входа — чтобы представить фрейм результата

универсальное разрушение


заполнение определенного ранее дефицита информации
Анализ производственных проблем продолжается с руководителем производства, который дает основную линию требований временного распорядка, и как они могут удовлетворить его. Доступность разнообразных людей предварительно ограничена порядком производства — 2 специальных единиц и трех регулярных, смонтированных на линии за день. Все проблемы расписания предупреждены в фазе Обзора, позаботившимся также как и другие фазы о гарантии. Точная формулировка необходимой информации способа получения ее гарантируется основой, повышающей вероятность обнаружения пробелов в фазе Обзора и всей информации. Результат, использования модели точности очевиден в следующем, примере относительно "Других влияний".
П.м.: Мы позаботились о пробелах, касающихся связей с покупателями, разработав с С.м. план, действительно гарантирующий, большее число часов обслуживания, чем сейчас. Мы оба рады этому результату, а он получил существенное продвижение по службе. Он считает, что это улучшит оплату. Мы рассортировали сотрудников внутри отделения, что гораздо легче, потому что их немного, и никто из них не влиятелен. Мы решили удовлетворить их запросы. Затем мы сказали себе: "Кто именно эти другие?" и "Что именно им нужно?". Мы пришли в рассматриваемую нами группу. Внешние перевозки и поставки могут иметь другой распорядок. Гораздо легче разработать пути для удовлетворения их потребностей, когда они знают, кто есть кто, (они перешли к конкретным механизмам, чтобы заставить их работать, таких как внутреннее время.) Имеется несколько вопросов. Качество представленной информации не вызывает сомнений в том, что они выполнят работу и достигнут адекватной точности на этой стадии собрания, Следующий пример — один из тех, что предшествует действительной репрезентации.
СЕО: Относительно этих часов, как вы можете гарантировать, что мастера и контролеры будут здесь все время?
П.м.: Я не могу, и этого может не быть
СЕО: Некоторые мастера должны быть здесь!
Г.м.: Что случится, если их не будет?
СЕО: Рабочие могут не работать. Только дураки. Или возможен беспорядок на линии, что потребует специального решения.
П.м.: Мы установили человека на телефоне и контролера на, все часы, так что можно не беспокоиться о беспорядке или аварии. Если беспорядок произойдет, то не вызовет проблему, потому что мы знаем состояние производства, когда уходим домой, и когда приходим утром на работу. Планирование производства будет лучше, потому что мы завершаем каждую единицу к вечеру и утром начинаем новую.Собрание завершается на этой альтернативе. Пробелов нет. Представленная информация точна, так что нет нужды в деталях или гарантиях адекватности информационного процесса.
Каждая альтернатива оценена как целесообразная с использованием всей модели точности. Взаимная выгода была в том предположении, что первоначальный комитет не имел власти, и без представителя высшего уровня власти их исследования не могут быть экономически выгодными. Когда была пересмотрена концепция о более короткой рабочей неделе с более продолжительными днями, СЕО стал настаивать, что завод "не может быть закрыт на регулярный рабочий день". С помощью модели точности Г.м. быстро определил, что концепция СЕО относилась к незадействованному капиталу, т.е. не представляла использование оборудования завода. Ответ заключался в том, что завод может работать такое же количество часов в неделю, как и раньше. Далее, было обнаружено, что увеличение производительности в эти часы может снизить расценки и, возможно, позволит снизить торговые цены, результат может быть важен, и действительно увеличить все производство. Это конкретное исследование извлекло новую и ценную информацию, которая целесообразна в подвижном, расписании.
Собрание, основанное на высококачественной информации и методе репрезентации, гарантирует порядок в отборе гибкого расписания как лучшей альтернативы для удовлетворения личностных и производственных потребностей. Они также одобрили повышение зарплаты как запасной вариант, если подвижное расписание не привлечет необходимых людей для достижения планируемого уровня производства. Повышение будет использовано, если проблема не решится в течение трех месяцев. Конкретная власть и ответственность распределена в соответствии с представленным планом. СЕО и СЕС были восхищены эффективностью и плавностью всего процесса.
Обратная связь
В этой главе мы представили модель в контексте четвертого шага решения проблемы — Оценки. Формат представляет серию результатов, ведущих от набора альтернатив к выбранной стадии. Это следующие шаги:
Общее желаемое состояние или фрейм результата.
Обратная связь для информации и репрезентации.
Применение фреймов.
Репрезентация каждой альтернативы.
Заполнение информационных пробелов высококачественной информацией.
Проверка каждого пути вопросом: "Приведет ли этот путь к желаемому состоянию?"
Если так, что это должно отвечать долговременным требованиям — экологической проверке.
Различные комбинации альтернатив.
Пункт решения.
Важность экологической проверки возрастает. Очень часто, особенно в так называемой "тревожней ситуации" соответствие альтернативы целям организации и, долговременным, планам игнорируются: Результат "еще более тревожный". Единственный выход из панического состояния — рассмотреть организацию в целом.
Требования к принятию решения были обсуждены, и мы заметили, что это необъективная проблема. Все системы, которые считаются объективными, имеют скрытые субъективные пункты внутри. Мы предлагаем использование модели точности для извлечения различий в индивидуальных репрезентациях, учитывающие различия, которые могут возникнуть в процессе принятия решения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель данной книги — представить модель для получения высококачественной деловой, информации. Мы не считаем, что она заимствована из предшествующих эффективных моделей относящихся к отсутствию доступных навыков коммуникации в менеджменте. Нам хотелось бы показать, что человеческая коммуникация, как и любая другая сложная деятельность, имеет структуру, т.е. ей можно обучиться. Наша модель — это эффективная технология, которая усиливает другие модели.
Менеджеры живут в реальном мире. Однако они не воздействуют на него непосредственно. Они значительно отделены от мира информационными каналами. Для руководства в поведении менеджер вынужден работать с картами или репрезентациями, отделенными от мира техническими каналами и универсальными процессами человеческого моделирования. Окончательные репрезентации — внутренние.
Язык наиболее хорошо изученная репрезентационная система Сами системы языков является репрезентацией более полной модели — всего жизненного опыта конкретного человека. Эти лингвистические репрезентации подробно описаны, и разработана их формальная модель, Модель точности полагается на интуицию говорящего на родном языке и точные основы. Точность — это книга о первой фазе процесса извлечения высококачественной информации для бизнеса. Вторая и третья фазы будут описаны в последующих книгах. В данной книге представлена модель вербального информационного процесса, определяющего точность в коммуникациях и открывающего доступ к ее получению. Первое требование — высокое качество информации. Высокое качество информации реализуется при непосредственном наблюдении объекта или действия. Второе требование — высококачественная информация должна соответствовать задаче, т.е. контексту. Таким образом, предложения точности будут иметь высочайшее качество информации в используемом контексте.
Модель точности включает три набора инструментов с различными функциями и работающих в различных направлениях. Первый набор — фреймы — устанавливает и сохраняет необходимый для точности контекст. Он определяет границы и соотношение того, что нужно знать, а что знать не нужно. Фреймы создают основы, позволяющие менеджеру определить качество информации. Соответственно менеджер знает, где он находится в, процессе движения к общей цели и получает возможность ориентировать других к этому результату. Имеется три следующих фрейма:
Фрейм результата. Используя этот фрейм, менеджер устанавливает следующее целевое состояние или результат. Как только установлен фрейм, обеспечивается точный стандарт уместности или эффективности, в котором организуется информация.
Фрейм обратной связи. Этот фрейм обеспечивает механизм для обзора или наблюдения развития информационных карт, соответствующих установленному результату.
Фрейм как если. Представляет техники для создания контекста, в котором можно получить ранее недоступную информацию из-за некоторой ограниченности настоящего состояния".
Фреймы являются эффективными инструментами для извлечения желаемой и доступной высококачественной информации. Они обеспечивают получение уместного материала и избегают болезненной процедуры отсортировки представленной информации, излишней в данном контексте. Они уклоняются от эмоций или аналогичных результатов скрытой повестки дня. Эта технология является сильным дополнением к технологиям коммуникации.
Второй набор инструментов модели точности представлен как процедуры. Они действуют в собственной установке и служат для поддержания фреймов. Процедуры помогают информационному процессору сохранить траекторию, установленную фреймом результата, обеспечивая эффективность. Они позволяют руководителю продуктивно работать и не дают информации вне фреймов и пойнтеров. Точное использование процедур способствует продолжению процесса. Процедуры названы:
Явный вопрос. Вопрос: "Что вы будете принимать за очевидное", может быть использован для направления внимания на репрезентация желаемого состояния.
Вопрос отличия. Вопрос: "Каково отличие между каким-либо настоящим состоянием и соответственно желаемым состоянием" поможет извлечь различия, уничтожаемые путем плана действий.
Требование эффективности. Вопрос: Какие известные фактора указывают на нецелесообразность этого курса действий, предотвращают затраты времени на несущественные альтернативы.
Требование уместности. Вопрос: "Как связать это предложение с желаемым результатом собрания" предъявляет требование к любому предложению информационного процессора, которое не уместно результату. Эта процедура требует, чтобы информационный источник вносил предложения в связи с контекстом.
Рециклическая процедура. Напоминает о пунктах возвращения. Гарантирует спецификацию предложения и то, что никакая существенная информация не будет потеряна при направлении другим путям.
Процедура недостающего звена. Вопрос: "Как мы узнаем, что достигли желаемого" — это специальная адаптация уместного требования для развития новых путей в фазе исследования.
Третий набор инструментов модели точности — это набор прямых ответов на языковые ключи — пойнтера. Они влияют на возрастание специфичности. Мы представляем следующие пойнтеры:
Разрушение существительного. Требование, чтобы имя существительное или фраза были более специфицированы для получения части репрезентации, подразумеваемой информационным источником.
Разрушение глагола. Требование большей спецификации о том, как должно быть выполнено действие, что именно представляет это действие.
Универсальное разрушение. Требование, чтобы члены группы были дифференцированы в полезном пути, призывающем к более пристальному рассмотрению репрезентации.
Пойнтер Пересечения границ. Требование специфических условий или последовательности, которые формируют или необходимость или невозможность действия.
Поинтер сравнения. Требование стандарта или объекта, с которым осуществляется сравнение.
Совместный учебник для этой фазы процесса извлечения высококачественной информации обеспечивает лекции, организованный опыт и упражнения для тренинга Транер, который научился использовать модель точности, может использовать мастерство для облегчения распространения этих навыков в организации.
Эта книга имеет дело только с вербальным компонентом коммуникаций. Информация самого, высокого качества, как мы уже подчеркивали в течение всей книги, это поведенческая. В человеческой коммуникации, более того, невербальная. Структура невербальной коммуникации, с которой мы будем иметь дело во второй книге этой серии, еще менее изучена и понята, чем структура вербальной коммуникация.
Исходя из своего опыта, авторы утверждают, что невербальная коммуникация, которая, напротив, имеет структуру и таким образом, обучаема. Увеличение навыков в вербальной коммуникации будет обеспечиваться существенным вознаграждением в зависимости от уровня способностей невербальной коммуникации.
Вторая область информационного процесса, являющаяся предметом второй книги этой серии — это репрезентация информации. Это включает различные пути, которыми мы представляем опыт как внутренне, так и внешне и то, как мы можем использовать это знание. Это включает то, как мы представляем информацию невербально, и как репрезентации других могут быть узнаны без помощи вербальных ключей. Мы так не охватываем другие языковые пойнтеры, которые творчески связаны с этими репрезентациями. Технология, представленная во второй книге, позволяет значительно продвинуться в репрезентации информации. Эффективное использование этих техник требует приоритетного развития навыков вербальной коммуникации.
Третья область информационного процесса, трансляция в действие, обеспечивает применение навыков и опыта, которые развиты в первых двух областях. Эти техники, извлекающие выгоду из паттернов, которую имеют все существующие в мире вещи. Они полезно используют работающие изо всех сил функции для получения результатов в любом человеческом поведении. Эти техники включают инструменты по обучению, индивидуумов решению проблем и развитию других внутренних процессов. Эти процессы уже не тайные, их можно наблюдать и им можно научиться. Они, являются точными и структурированными процессами, которые можно моделировать и которым может обучиться любой менеджер.
Конечно, требуются комментарии по организации этой книги. Авторы использовали инструменты модели точности для написания этой книги с различными другими языковыми инструментами, такими как часто использованные метафоры. Мы представили часть процесса по сбору информации в главах, которые обозначают, что существуют отдельные и четкие куски, в направлении которых нужно двигаться и отделяться. Единственное требование в том, чтобы информационный процессор знал все время, где он находится. Если представленный, кусок не исследован в этой манере, то всегда при необходимости можно установить позицию в процессе, и исследованием с этого пункта может быть призвана модель точности.
Основы решения проблем были выбраны как удобное и полезное сродство для представления, которое можно обнаружить общие основы в опыте всех менеджеров. Кем бы вы ни были: менеджером компании только с несколькими помощниками, генеральным менеджером отделения или вашей собственной компании, СЕО большой организации или членом совета директоров, у вас будет, некоторый, опыт решения проблем и фрустрации, которые происходили в этом процессе. Модель, которую мы представили, будет более гладкой, чем сам процесс, так как она уклоняет вас от основной части неопределенности и неэффективности. Вы будете постоянны в достижении ваших целей с чувством уверенности и удовлетворения, зная, что вы получили все от людей творческим и комфортабельным путем.
Большая часть коммуникации менеджмента вовлекает в решение проблем. Они не решают немедленные проблемы различного масштаба, большинство руководителей решают будущие проблемы, представляя их в планировании, когда эта информация необходима. Модель, с которой вы уже познакомились, более полезна, чем только в этом единственном контексте. Ограничившись в этой области, вы будете увеличивать свои способности как руководителя. Использование в любой ситуации, где должна быть извлечена необходимая информация или желателен специфический результат коммуникации, модель будет формировать вашу собственную силу без этой технологии и из вашего собственного прошлого опыта.
Используя модель точности, вы заметите, что все совещания, которыми вы руководите, независимо от цели, будут протекать более эффективно и с большим удовлетворением каждого. Независимо от количества участников собрания, комбинации установления фреймов и задавания правильных вопросов, будут оцениваться тем, будут ли участники замечать точное различие или нет.
Мы отмечали в течение всей книги, что планирование непосредственно соответствует, представленному формату. Планирование имеет все те же шаги и цели, что и решение проблемы. Основа различия — ориентировка в будущем, и более комфортабельная трата времени. Мы хотим, чтобы каждый читатель получил более полную выгоду от более генерализованной, модели, но, однако, и понял, что фреймы, процедуры и пойнтеры устанавливают сильную технологию, которая может быть использована во многих областях. Применение будет требовать только того, чтобы было известно настоящее и желаемое достояние. Фрейм результата позволит вам гладко продвигаться к цели, размещение ресурсов, проблемы и матриксы менеджмента различны в томах: вариации, которые требуют высокого уровня коммуникации и искусства совещания. Многих менеджеров учат этому ситуация или окружение. Необходимо точное желаемое состояние, которое согласовано в начале собрания. Как пример: "Мы работаем в направлении к общей цели; лучшее решение проблемы в размещении ресурсов компании. Особенно размещение инженерных ресурсов в трех проектах, которые мы проходим сейчас. Сначала промежуточные шаги или процедуры могут быть специфицированы и использованы уместные, вопроси, чтобы извлечь разделенную репрезентацию ситуации. С конфликтом, который предполагается как часть ситуации, можно обращаться как с информационным дефицитом и уместным извлечением информации.
Извещающее выполнение — это другая большая область, где модель может быть полезно использована. Многие планы, требующие этих формальных извещающих сессий, таких как Руководство Объектами, неудовлетворительны из-за неспособности менеджеров выполнять требования собрания. Мы рекомендовали в такой системе, чтобы цель и структура собрания были установлены на обеспечение менеджеров и субординаторов, далее руководитель может установить результат и получить согласие с начала совещания. Согласованный результат и основы позволят фрейму результата быть использованным комфортабельным и успешным путем и плавно продвигать собрание к удовлетворительному заключению. Пойнтеры подтвердят, что необходимая для исчерпывающего сообщения, информация, может быть легко извлечена.
Конечно, любая ситуация интервьюирования может эффективно использовать модель точности. Пойнтеры будут обеспечивать инструменты, чтобы в любой момент извлечь желаемую информацию в самой "эффективной и комфортабельной манере. Установленные фреймы будут повышать действенность любого интервьюера. Переговоры тоже могут иметь выгоду из этой модели. Пойнтеры могут помогать в сборе информации о каждой порции и указывать в обзоре на негибкие позиции. Однако, самый сильный, инструмент в этой области — фрейм результата. Устанавливая соглашение на результат переговоров, некоторое желаемое обеими партиями состояние — основа для соглашения, которое будет установлено. Как только это сделано, обе стороны будут на траектории к общей цели, которая может быть распространена уместными вопросами. Авторы понимают уникальность поставленных проблем и располагают специализированной моделью для переговоров. Мы, однако, заметили, что добавление только фрейма результата к технике большинства лиц, ведущих переговоры, будет увеличивать их силу и обязательность успеха.
Бизнес — это человеческие результаты ориентированной активности. Мы создали модель, технологию коммуникации, которая понимает, что творение и точно сделанные результаты — центральный фокус. Процедура, каждый специфический пойнтер, должен быть относительным возвратом к результату. Обеспечивается самое точное, применение необходимой информации и снятие конфликта. Модель точности будет извлекать информацию, по возможности, в самой эффективной манере — эффективность измеряется ресурсами, используемыми для получения желаемого результата.
Мы призываем вас, ознакомиться с представленной моделью. Сделать ее частью вашего репертуара навыков менеджмента. Заметим, как это случается, как много областей ваших ежедневных операций выпадает из генерализации, модели, которой вы обучились. Вы, возможно, удивитесь возрастанию вашей личной силы и влияния, поскольку получите результаты, которые ускользали от вас ранее.









 * MERGEFORMAT 1

Показатели прибыли

Показатели прибыли

Показатели прибыли по товарам

Руководитель фирмы запросил чрезмерную долю прибыли

Себестоимость

Доходы сокращаются

Доходы сокращаются

Возрастает себестоимость

Показатели прибыли

Задерживающиеся перевозки

Все особые, некоторые регулярные заказа

Действие 1

Шаг 1

Шаг 2

Действие 2

Действие 7

Действие 6

Действие 3

Действие 5

Действие 8

Действие 9

Первоначальное действие

Процедура 2

Действие 4

Шаг 2Действие 4 Действие 5Действие 6

Первоначальное действие

Шаг 1Действие 1Действие 2Действие 3

Шаг 2Действие 4 Действие 5Действие 6

Шаг 2Действие 4 Действие 5Действие 6

Шаг 1Действие 1Действие 2Действие 3

Первоначальное действие

Процедура 2

Шаг 1Действие 1Действие 2Действие 3

Шаг 1Действие 1Действие 2Действие 3

Шаг 2Действие 4 Действие 5Действие 6

Шаг 1Действие 1Действие 2Действие 3

Снизить цены

Снизить цены

4.2 Разделение работы

4. Улучшить условия работы.

4.1 Постоянное неполное рабочее расписание

4.3. Повысить оплату

4.2 Разделение работы

4. Улучшить условия работы.

4.1 Постоянное неполное рабочее расписание.
4.1.1. ПНРР
4.1.1.

4.3. Повысить оплату

4. Улучшить условия работы


А.4.1. Изменить часы работы4.2. Разделение работы4.3. Увеличить оплату4.4. Комбинация 4.2. + 4.1.4.4.5. Комбинация 4.1.1. + 4.1.4.

4.1.1. Постоянное неполное рабочее расписание4.1.2. 4/404.1.3. Изменение рабочего времени4.1.4.Подвижные часы работы

4.1.3.1. Регулировать часы начала работы4.1.4.1. Подвижное расписание4.1.4.2. Неформально

4. Улучшить условия работы.


4.3.1. Зарплата4.3.2. Выгодное разделение

4.1.1. Постоянное неполное рабочее расписание4.1.2. 4/404.1.3. Изменение рабочего времени4.1.4.Подвижные часы работы

4.1.3.1. Регулирование рабочего времени4.1.3.2. Более раннее начало4.1.3.3. Добавить изменения4.1.4.1. Подвижное время4.1.4. Неформальное

А.4.1. Изменить часы работы4.2. Разделение работы4.3. Увеличить оплату4.4. Комбинация 4.2. + 4.1.4.4.5. Комбинация 4.1.1. + 4.1.4.