Назад

Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

4D брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики

   4-D БРЭНДИНГ предлагает революционную четырехмерную модель для понимания сильных и слабых сторон брэнда. Ее можно использовать для создания нового брэнда и анализа существующих. Модель позволяет компаниям разработать собственный уникальный Брэнд-код или Мыслительное поле брэнда, уникальную корпоративную ДНК, чтобы потом использовать это для управления каждым аспектом бизнеса – от производственных инноваций до рекрутмента. Модель 4-D БРЭНДИНГА включает:

   Функциональное измерение
   Описывает уникальные характеристики продукта или услуги.

   Социальное измерение
   Имеет дело с опытом потребителя как пользователя. Показательна Starbucks, которая познакомила США с европейской культурой кофе.

   Ментальное измерение
   Брэнд влияет на людей, как Nike со своим лозунгом «Просто сделай это». В сознании потребителей формируется новая ценность.

   Духовное измерение
   Касается ценностей, стоящих за брэндом. 4-D БРЭНДИНГ напрямую обращается к самой сути убеждений потребителей, как это делает Анита Родди к в своем The Body Shop.

   Компании инвестируют целые состояния в создание и на поддержку своих брэндов. Большая часть этих денег тратится без какой-либо ясной цели и возможности оценки результата. 4-D БРЭНДИНГ предлагает эффективный алгоритм для анализа и оценки результатов брэндинга, подкрепляя это множеством фактов.


Томас Гэд 4D брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики

Об авторе

   Шведский исследователь Томас Гэд является автором и разработчиком модели четырехмерного брэндинга. Он работает более двадцати лет в рекламном бизнесе как автор текстов, креативный директор и директор по стратегическому развитию брэндов. Прежде, чем начать собственное дело, Томас Гэд работал в рекламном агентстве Grey Advertising International, выполняя заказы для клиентов из скандинавских и других стран. Его партнерами были Nokia (именно ему принадлежит авторство известного слогана «Объединяя людей» (Connecting People), SAS, Procter & Gamble, Compaq, Microsoft, Telia, SEB и Merita-Nordbanken.
   Томас Гэд является основателем стокгольмской компании Futurebrands.com, которая объединилась с Conradi Hvid; сейчас они работают под маркой Differ. Разработанный им уникальный метод создания, трансформации и поддержания брэндов активно используется предприятиями, ориентирующимися на принципы новой экономики. Клиентами компании являются известные корпорации: Ericsson, BMS Software, BMW, Datatec Logical, Vattenfall-SwedPower и Metsa-Serla. Differ консультирует и новые фирмы, работающие по принципу dot.com. В начале 2000 года компания открыла представительство в Лондоне.
   У Томаса Гэда двое детей, в свободное время он пилотирует гидросамолет, любит охотиться, кататься на лыжах и заниматься сочинительством.

От автора

   ПРОИЗНЕСИТЕ СЛОВО брэндинг, и оно прозвучит, как магическое заклинание. Коммерческая нирвана, успокоение по мере того, как пе­ред вашими глазами проходят логотипы потребительских брэндов: Coca-Cola, Heineken, Marlboro, Nescafé. Волшебные названия и изоб­ражения, никакой ловкости рук, никакого Дэвида Копперфильда, при­таившегося с мечом, деланной улыбкой и ведерком сухого льда. Это магия, созданная годами кропотливого труда и горами долларов, ин­вестированных в рекламные кампании на дорогущем телевидении.
   Проблема в том, что волшебство слабеет. Надо вовремя уйти со сцены.[1] 1950-е годы, когда родилась и стала применяться современ­ная концепция брэндинга, – далекое воспоминание. Безвозвратно ушли времена корпоративного мужчины и покорной женщины с 2,2 детьми, домом за деревянным забором, когда пределом мечтаний было жадное потребление материальных ценностей. Мир изменился, а зна­чит, и брэнды тоже.
   Сегодня они перестали быть прерогативой маркетингового отде­ла. Брэнды слишком важны, чтобы отдать их в ведение этого или ка­кого-нибудь другого «отдела». Живые, меняющие мир брэнды не со­здаются в организационных гетто.
   И действительно, современный брэнд – и брэнд будущего – это гораздо больше, чем просто инструмент маркетинга. Начинает раз­виваться новое искусство брэндинга. Брэнд понимается как инстру­мент управления, применяемый во всей организации и за ее предела­ми, охватывающий дилеров, поставщиков, инвесторов и клиентов.
   Это значит, что брэнды важны не только при работе с индивиду­альными потребителями. Сегодня они становятся все более значимы при работе с корпоративными клиентами, в производстве и продаже наукоемких услуг и практически в любой другой промышленной или деловой сфере.
   Влияние брэндов проявляется в каждом аспекте деловой жизни, от самого незначительного решения в магазинчике на углу до самого крупного – в самой большой компании. Внутри и за пределами организации брэнд охватывает все. Он затрагивает все виды деловой активности. Брэнд – это упаковочная машина. Он концентрированно представляет видение бизнеса, бизнес-план, корпоративную культу­ру, имидж и многие другие стороны деловой жизни, которые до это­го концептуально разносились по разным подразделениям. Это зна­чит, что нам всем теперь необходимо разобраться в том, что такое брэндинг в действительности. Работаете ли вы в традиционной цита­дели маркетинга или в сфере финансов, информационных техноло­гий (ИТ) и человеческих ресурсов, брэндинг будет оказывать на вас все большее влияние. Если вы являетесь пионером сетевой экономики, это будет абсолютно критичным для вашего успеха. В какофонии он­лайнового мира брэнд позволит донести послание сквозь весь этот шум.
   Брэндинг важен для самых разных сторон деятельности компа­нии, являясь принципиальным для достижения успешных результа­тов на финансовых рынках. Теперь брэнд считается чрезвычайно цен­ным активом. В 1988 году британская продуктовая компания RHM (Rank Hovis McDougall) вошла в историю, став первой, включившей стоимость брэнда в балансовый отчет; она оценила свои брэнды, как и другие активы. Брэнд становится доминантой финансовой оценки любого предприятия.
   Я действительно уверен, что брэнд определяет жизнь корпора­ции в большей мере, чем прибыль. В конце концов, кого волнует при­быль? Руководители интересуются своими опционами, но они оди­ноки в этом стремлении. Клиенты и сотрудники (если только на их долю не приходится значительная часть акций) остаются равнодуш­ны к разговорам о прибылях. Когда вы что-нибудь покупаете, волнует ли вас прибыль производителя?
   Я знаю, это звучит еретически. Прибыли правят миром корпораций с незапамятных времен, и они, конечно, важны. Но самая убеди­тельная причина обратиться к другому фактору заключается в том, что прибыль – это не уникальная характеристика вашей компании. В чем разница между двумя компаниями на одном рынке с одинаковы­ми уровнями прибыли? Все долларовые банкноты одинаковы – брэнды зарабатывают на отличиях. Именно отличие дает конкурентное преимущество.
   Современная концепция брэнда ушла далеко от того, что имелось в виду в прошлом. Для брэнда уникальность – это все. В век однообразия правит отличие. Брэнд, как я его определяю, – код дифференциации компании. Этот код так же жизненно необходим, так же влиятелен, так же универсален и так же уникален, как ДНК.
   Большая часть ДНК у людей одинакова. Отличия возникают бла­годаря очень малой доли нашей личной ДНК. Это так же справедли­во для товаров, услуг и компаний. В большинстве отраслей различия между конкурентами весьма незначительны. Схожих сторон гораздо больше, чем отличий. Но даже самой малости довольно, чтобы не только создать очень разных людей, но и сделать то же самое с брэн­дированными товарами, услугами и компаниями.
   Цель написания 4D Branding[2] – помочь понять код дифференциа­ции вашего брэнда и немедленно заставить его работать на вас.
   Брэндинг в 4-х измерениях (4D БРЭНДИНГ) – это не абстрактное понятие. Здесь не должно быть ничего неясного. Брэнд можно точно определить, то есть установить пределы и параметры его дизайна, от­ношения, а следовательно, его повседневную направленность и дей­ственность. А потом начать создавать брэнд, который будет существо­вать долго, который выживет.
   Нынешние создатели брэндов должны обеспечить их выживание в течение ближайших пяти, десяти, пятнадцати лет. Это нелегко, и многие окажутся на обочине. Посмотрим на Levi’s. Вчерашняя икона брэндинга сегодня борется за выживание и ищет способы приспосо­биться к меняющимся временам. Создатели брэндов не могут себе позволить игнорировать будущее. Действительно, им приходится делать сегодня, помня о будущем. Будущее коварно, непредсказуемо и неопределенно, но его нужно уловить и придать ему форму. Буду­щее должно быть заложено в брэнд.
   Моя главная мысль, что вы – а не дорогой консультант или муд­рый ученый – именно тот человек, который более других способен построить будущее вашего бизнеса. Вы знаете свой бизнес лучше всех, и вам надо научиться понимать свой брэнд и управлять им. На вас лежит ответственность за его долговременное процветание.
   Если вы – ведущий игрок на рынке, вы будете активно формиро­вать свое будущее, по крайней мере, в течение ближайших трех-пяти лет. В дальней перспективе будущее выглядит размытым. Пророче­ское видение требует творческого вдохновения художников, писате­лей и людей, им подобных.
   В книге описывается метод, который позволит обеспечить буду­щее брэнда. Этот метод способствует развитию тех сторон брэнда, которые никогда не раскроются при классическом продвижении в СМИ. Брэндинг требует более личной, дружеской и интерактивной коммуникации, создания легенд и философского подхода. Все это резко противоречит принципам массового маркетинга, когда создатель брэнда мог ограничиться косметикой. Нет ничего поверхностного, банального или легкомысленного, когда речь идет об истинном и глубоком пони­мании своего брэнда.
   Сегодня брэнд должен обладать чертами настоящего друга, кото­рому вы действительно доверяете (и я имею в виду действительно). Вы должны иметь возможность приобрести товар или услугу, неваж­но, в Интернете или в торговом центре, и при этом чувствовать пол­ную безопасность относительно того, что вы получаете, видите, по­купаете и ощущаете. Брэнд, создавая некую социальную среду, становится тем, к чему вы хотите прислушаться, источником развлечения и связей с другими людьми.
   4D Branding – введение в систематическую разработку нового типа менеджмента, устремленного в будущее и осуществляемого с помощью брэндинга. На каждом этапе я ставил перед собой цель сделать книгу одновременно простой и практичной. Читайте и пожинайте плоды.
   Томас Гэд
   Стокгольм, июль 2000

Слова признательности

   ЗА ЭТОЙ КНИГОЙ почти 20 лет создания брэндов для рекламного бизнеса. В первую очередь выражаю свою признательность всем моим талантливым коллегам и клиентам Grey Advertising. Многие из фото­графов, кинорежиссеров и художников стали моими друзьями и вдох­новителями.
   Благодарю и моих наставников. Я начал карьеру составителем рекламных текстов в небольшом, но успешном рекламном агентстве Faltman & Malmen. Арт-директор и основатель компании Гуннар Фолт­ман научил меня всему, что я знаю о рекламном деле в его классиче­ском понимании, а началось все с книг на его полках. Для составителя текстов это был самый лучший из всех возможных университетов.
   Кристиан Прейслер стал моим партнером по менеджменту в Grey и поведал о коммерческой стороне рекламы, а также о лидерстве. Мы создали одно из ведущих рекламных агентств в Скандинавии.
   Мой последний наставник – Ульф Йонгстрёмер, основатель Au-System – ведущей консалтинговой IT-компании и Brain Heart Capital – фирмы-инкубатора со смешанным капиталом. Ульф открыл для меня потенциал Интернета и беспроводных технологий.
   Меня вдохновляли многие известные предприниматели: Ингвар Кампрад из IKEA, Фил Найт из Nike и Анита Роддик из The Body Shop. Но мой настоящий герой – это Ричард Брэнсон из Virgin. Как авиатор я восхищаюсь его проделками с воздушными шарами; а как консуль­тант по брэндингу – его способностью использовать брэнд, чтобы привести бизнес к успеху в разных сферах деятельности.
   Я благодарен профессору Дэвиду Аакеру – гуру в вопросах брэн­динга за его работы. Он был первым, кто признал, что брэнд – это инструмент управления, с помощью которого можно руководить ра­ботой всей организации.
   Я глубоко обязан Яну Лапидоту, моему шведскому издателю из BookHouse Publishing, и Ричарду Стэггу из Financial Times / Prentice Hall, а также Стюарту Крейнеру и Дес Диарлав из Suntop Media за их редакторскую помощь.
   Больше всего я благодарен своей семье, особое спасибо Аннет Ро­зенкройц, без этой духовной поддержки книга никогда бы не вышла.
   Томас Гэд
   Лондон, август 2000 г.

Предисловие

   БРЭНДЫ – МОЩНОЕ ОРУЖИЕ, меняющее весь индустриальный ландшафт. Они – преобразующая коммерческая сила. «Сегодня брэн­ды – это все, и производители товаров и услуг – от бухгалтерских фирм до ресторанов и обувных фабрик – пытаются вырваться из пут своих категорий и стать брэндом, окруженным такой же шумихой, как Том­ми Хилфайгер», считает американский бизнес-гуру Том Питерс.
   Проблема в том, что во многих организациях сохранился тради­ционный взгляд на брэнды. Мысли о брэндах находятся в одном из­мерении: они только о коммерческой целесообразности. В своей книге 4D Branding Томас Гэд подчеркивает, что брэндинг в XXI веке требует восприимчивости и воображения. Великие брэнды волнуют людей. Брэн­динг в одном измерении должен уступить дорогу брэндингу в 4 измерениях (4D БРЭНДИНГ).
   Брэндинг в четырех измерениях связан с построением и поддер­жанием отношений. Отношения – вот ключ к коммерческому успеху. Связи объединяют. Американские консультанты определяют branding как «создание взаимно признаваемых отношений между поставщи­ком и покупателем, выходящих за рамки изолированных операций или отдельных людей». Сегодня брэнды строят вокруг отношений, а не вокруг вещей.
   Чем более личными являются эти отношения, тем лучше. Вели­кие брэнды задевают за живое. Они заставляют чувствовать себя луч­ше, не как все, больше, меньше, счастливее, удобнее, теплее, уверен­нее. Они достигают таких областей, о которых другие брэнды только мечтают. Из сферы физической брэнды перешли в сферу психологи­ческую. Брэнды задевают умы и сердца, чувства и эмоции.
   Так происходит, потому что они ассоциируются с ценностями, с которыми мы себя идентифицируем. Ценности все больше опреде­ляют брэнды. Великие брэнды символизируют что-то такое, во что люди верят и что имеет значение. Между ценностями и брэндами су­ществует сложная связь.
   Создать затрагивающий за живое брэнд с сильными, убедитель­ными и долговечными ценностями совсем не легко. На каждый успех приходится огромное число провалов. Отношения не строятся быст­ро или легко. Их нельзя подделать. Ценности нельзя срочно забыть, если это неудобно или коммерчески целесообразно. Ценности долж­ны быть осмысленными и долговечными, иначе они ничего не стоят. Нельзя принимать инновации только до определенной степени или только иногда. Брэндинг требует увлеченности постоянными ново­введениями, задевающими чувствительные струны людей и бу­доражащими их эмоции. Он требует увлеченно отдаваться вообра­жению. Быть циничным в этих вопросах легко, но гораздо труднее быть успешным.
   Успех, однако, – не внезапный коммерческий случай. Хорошо, что теперь доступны инструменты менеджмента, благодаря которым уп­равлять, создавать и поддерживать жизнеспособность влиятельных брэндов стало гораздо проще, чем когда-либо. В 4D Branding Томас Гэд закладывает основы понимания того, как брэнды действуют в реально­сти, и предлагает менеджерам несложные инструменты, которые рабо­тают. Его идеи и растущая сила брэндов требуют признания, независи­мо от того, в какой сфере бизнеса вы работаете.
   Сэр Ричард Брэнсон
   Лондон, октябрь 2000 г.

Предисловие к русскому изданию

   МНОГО ЛЕТ ТОМУ НАЗАД, бродя по торговым центрам в Калифор­нии, я никак не мог найти ответ на вопрос: почему в одном и том же супермаркете в двух рядом стоящих отделах, торгующих практиче­ски одинаковыми вещами, разное количество покупателей? Брэндинг! Брэндинг – ответ на мучивший меня тогда вопрос!
   Что же такое брэндинг? Переводя интерпретацию этого понятия в сферу человеческих отношений, я бы провел аналогию с доверием, любовью и уважением.
   Брэндинг – это доверие, которое так трудно завоевать и так легко безвозвратно потерять. Брэндинг – это любовь, которая не подчиня­ется разуму и логике, которая либо сильна и страстна, либо ее нет вовсе. Брэндинг – это уважение, которое заслужено ежедневным, ежечасным и ежеминутным трудом, уважение, которое само по себе уже является капиталом.
   Эта книга о том, как фирмы с их товарами и услугами могут завое­вать доверие, любовь и уважение покупателей.
   Прочтя эту книгу, вы, возможно, поймете, почему фирме Donna Karan NY, чтобы громогласно объявить о своем присутствии, доста­точно в огромной витрине поставить лишь один скромный манекен, который как бы и не демонстрирует новый фасон платья, а, напро­тив, подчеркивает пустоту этой витрины. Возможно, станет понят­нее, зачем во всех магазинах фирмы GAP в один и тот же день недели все товары сдвигаются на одну полку дальше от входа, а ближайший к входу стеллаж заполняется новыми товарами. Возможно, ярче пред­ставится, каким образом Fresh Choice умудряется кормить людей так дешево и так вкусно. После прочтения этой книги останется меньше всех этих «почему?», «зачем?» и «как?». А на оставшиеся «почему?», «зачем?» и «как?» вы вполне сможете найти ответы сами. Так что, луч­ше не теряйте больше времени на предисловие, а приступайте к са­мой книге.
   Игорь Дюков
   научный редактор

Метафоры брендов

   Лучше верить, чем не верить, потому что с верой все становится возможным.
Альберт Энштейн

Брэнд как ДНК

   ЗНАНИЯ – ЭТО ИНСТРУМЕНТ, не привилегия, не право, не монопо­лия. Знания должны применяться. Я рассматриваю свои знания о брэн­динге как программу, которая должна быть инсталлирована в сознание моих клиентов. Моя же роль заключается в том, чтобы быть установ­щиком, инструктором, техником и иногда катализатором.
   Модель 4-мерного брэндинга, рассматриваемая в этой книге, явля­ется результатом многолетней работы. Это моя собственная попытка ответить на один важный, но часто игнорируемый вопрос: как могут компании обеспечить будущее своих брэндов? Как могут компании создавать устойчивые и крепкие брэнды, которые будут не просто вы­ставляться в витрине, а станут двигателем их бизнеса? С появлением так называемой сетевой экономики[3] и новой экономики этот вопрос стал еще более уместным и еще более актуальным. Поиск ответа – это вы­зов, с которым нам придется столкнуться в ближайшие несколько лет.
   Что я могу рассказать о брэндах в XXI веке? Огромное количество dot.com’ов (интернетовских фирм), вступивших в ожесточенную кон­куренцию за наше внимание, подтверждает, что значение брэндов бу­дет только расти. Они слишком важны, чтобы ими занималось исклю­чительно маркетинговое или любое другое отдельно взятое структур­ное подразделение.
   В поисках вдохновения и решения проблем, связанных с брэндин­гом, вы можете обратиться ко множеству книг на эту тему, предлагае­мых на Amazon.com. Скорее всего, вы не найдете того, что нужно. Боль­шинство книг об управлении брэндами посвящено успеху знаменитых брэндов. Они логически обосновывают или рисуют идеальную карти­ну того, как эти брэнды смогли стать влиятельными. Но они не дают вам карту с маршрутом, ведущим к тому же результату. В частности, они не предлагают никакой практической модели для создания брэн­дов будущего, особенно брэндов в Интернете. Они также не разъясня­ют сколько-нибудь подробно, как компании могут использовать брэн­ды в качестве инструмента управления развитием всех сторон своего бизнеса.
   Исходную программу, с помощью которой создается брэнд, я на­зываю Брэнд-кодом™. В сетевой экономике Брэнд-код™ равнозначен ДНК бизнеса. Брэнд-код™ определяет основные характеристики бизнеса: как он выглядит, как себя чувствует, как себя ведет. Не просто, что это такое, но и кто это – вот, что делает его уникальным. Роль менеджмента заключается в том, чтобы установить Брэнд-код™ и затем использовать его для будущего развития бизнеса.
   Я понимаю, что это дерзкое заявление. Но задумайтесь: суть сете­вой экономики в ее прозрачности. Интернет ускорил процесс, который уже развивался. Теперь потребителям гораздо легче получать инфор­мацию, чем когда-либо раньше. Они могут следить за тем, что проис­ходит внутри компании, с которой они ведут дела. С осознанием своей новой силы они станут проникать во все потаенные уголки и закоулки. Прозрачные рынки требуют прозрачных организаций. Успеха добьют­ся те компании, которые живут брэндом, потому что они и есть брэнд.
   Полностью понимать свой брэнд, жить им и сделать так, чтобы клиенты могли жить им, значит создавать свой собственный Брэнд­код™. Чтобы осознать сильные и слабые стороны брэнда, потребуется четырехмерная модель. Вот эти четыре измерения: функциональное, социальное, ментальное и духовное (более подробно о них говорится в Главе 4).
   Функциональное измерение касается восприятия полезности продукта или услуги, ассоциируемой с брэндом.
   Социальное измерение касается способности идентифицировать себя с определенной общественной группой.
   Духовное измерение – восприятие глобальной или локальной ответственности.
   Ментальное измерение – способность поддерживать человека.
   Если бы представленная модель была только статичным взглядом на вещи, моментальным снимком прошлого или настоящего, ценность ее была бы невелика. Напротив, 4-мерный брэндинг – испытательный стенд для проверки первичных результатов брэнда и прогнозирования сценариев его будущего поведения. Именно в этом заключается его сила. Самым ценным является то, что эта модель служит инструмен­том динамического моделирования. Она может с равным успехом ис­пользоваться как для создания новых брэндов, так и для анализа страте­гических перспектив уже существующих.
   Оценивая брэнды с позиций этих четырех измерений, организации могут создавать Брэнд-коды™, которые активизируют все стороны их бизнеса – от инноваций до найма персонала. Брэнд-код™ равен диффе­ренциации.
   Быть другим – биологическая потребность. Мы стремимся к отли­чию от других, чтобы избежать вырождения. Деловая жизнь – всего лишь продолжение других форм жизни. В бизнесе дифференциация так же важна. Если вы ничем не отличаетесь в бизнесе, само ваше суще­ствование под угрозой. Если вы неразличимы, вас можно легко заме­нить, и это постоянное давление принуждает вас снижать цены. Иногда единственное нужное вам отличие заложено не в товаре, который вы предлагаете, а в том, как вы его предлагаете.
Мыслительное поле брэнда
   В то же время сходство так же важно. В статье, недавно опублико­ванной в Harvard Business Review, Кевин Келлер, профессор Tuck School of Business, говорит о том, что ключевой характеристикой успешных брэндов является их правильное позиционирование.[4] Для этого надо понимать значение как конкурентных различий, так и совпадений. Со­впадения – это области сходства. Келлер считает, что, признавая и со­здавая точки совпадения, часто можно нейтрализовать конкурентные преимущества брэндов-конкурентов, в то же время используя разли­чия для того, чтобы сделать собственный брэнд особенным.
   Он иллюстрирует свою мысль на примере компании Visa, занима­ющейся выпуском кредитных карт. В 1970-е годы компания American Express дифференцировала свой брэнд, делая акцент на социальном статусе, который приобретали держатели их карт. Они провозгласили идею «В членстве есть привилегии»[5]. В ответ Visa ввела в обращение золотые и платиновые карты и приложила много усилий к повышению статуса своего брэнда. Поступив таким образом, они нашли точку со­впадения с American Express. Одновременно Visa предприняла шаги к расширению сферы действия своих карт и договорилась об их приня­тии многими магазинами и организациями. Ее отличительной чертой было удобство потребителей. В компании сделали рекламный ролик, где показывались вожделенные, престижные места; сопроводительный текст: «Visa. Она есть везде, где вы хотите быть»[6]. Брэнд удачно объединил точку совпадения и точку отличия в одном изящном слога­не. В результате Visa отвоевала у American Express не только долю рынка семейных покупок, но и рынок международных поездок, где ее соперник был особенно силен.
   Стратегия Visa работала, потому что одновременно создавала точку совпадения и предлагала нечто существенно отличное. Копирование чужого продукта или услуги может сработать на какое-то время, но никогда не станет брэндом, потому что брэнд дифференцирует про­дукт в долгосрочной перспективе.
   У многих бизнесменов нет иллюзий относительно возможности внести что-то новое в сам продукт. Я очень часто слышу высказывания вроде: «Разницы практически нет, мы все делаем одно и то же». Это не лучшее отношение. Правильно было бы думать так: «Отличия есть, нам просто надо их найти». Иногда, чтобы найти отличительную черту, приходится вспоминать всю историю компании. Можно попытаться найти ее в картинах будущего.
   Нужное отличие может быть едва уловимым, почти невидимым. Частично это объясняется тем, что вы очень хорошо знаете, что делают конкуренты (и логика подсказывает, что это практически то же самое, что делаете вы). Но для потребителя предлагаемое вами отличие мо­жет представлять значительную ценность. Поэтому иногда даже луч­ше ничего не знать о конкурентах. Занятие своим делом, без оглядки на то, что делают другие, может сделать вас по-настоящему отличным. Некоторые из приведенных в этой книге примеров успешного брэн­динга представляют действительно незначительные отличия, в основ­ном из области убеждений. Надо самому поверить в то, что отличие есть, иначе больше никто в это не поверит. Это как если бы вы взбили волосы, чтобы казаться выше ростом.
Дифференциация и развитие
   Отличие можно найти всегда – если искать. Из-за своей страсти быть отличным от других Ричард Брэнсон завел гостевую книгу и стал предлагать массаж на борту лайнеров компании Virgin Atlantic. Так Orange, британский оператор мобильной телефонной связи, ввела по­секундную оплату вместо традиционной поминутной. Благодаря та­ким деталям брэнд становится реальным.
   Смотрите и слушайте. Nike ввела новую интонацию в мир рекла­мы, сказав своим покупателям: «Просто сделай это»[7]. Это было абсо­лютно новым словом в рекламе, и оно привело к гораздо более дли­тельной дифференциации, чем какая-либо деталь обуви.
Мыслительное поле брэнда Nike
   Источник дифференциации можно найти в любой организации: политика в отношении поставщиков, разработка продукта, дизайн, ком­муникация, продажи, дистрибуция, доставка, сервис, работа с претен­зиями, обучение, управление людскими ресурсами и т.д. Однако для того, чтобы найти отличие, требуется, прежде всего, знание основных движущих сил, действующих в 4-мерном брэндинге.

Основы брэндинга

   ЧТОБЫ В СОВЕРШЕНСТВЕ овладеть методами и моделями 4-мерно­го брэндинга, необходимы некоторые базовые знания и прозрения о брэндинге в целом. Давайте вернемся к основам. (Если вы чувствуете, что вам не нужен этот материал, перейдите сразу к странице 29.)
   Слово брэнд[8] имеет довольно древнее происхождение. Вначале было существительное, которое постепенно приобрело глагольное зна­чение. Брэндировать что-то означает сделать это более ценным. Брэн­динг добавляет ценность. Именно в этом всегда заключалась суть брэн­динга, и сейчас это еще более верно, чем когда-либо. Независимо от того, что за брэнд вы создаете – продукта, услуги, компании, своей личности, события или своего искусства.
   Как скандинав я испытываю гордость оттого, что слово брэнд, пред­положительно, скандинавского происхождения. Во времена викингов оно использовалось в значении клеймить скот. Это близко к современ­ному понятию торговая марка – знак права собственности, что-то вроде гаранта. В современном лексиконе делового человека разница между словами торговая марка и брэнд очень важна и показательна. (Несмот­ря на это, многие руководители высшего звена совершенно искренне полагают, что торговая марка – это то же самое, что и брэнд.) Торговая марка может быть зарегистрирована и находиться в собственности ком­пании или частного лица на протяжении всего срока жизни. Ее последу­ющее использование относительно легко проконтролировать. В неко­торых компаниях даже существует система внутренних взысканий за неправильное использование торговой марки.
   Степень узнавания торговой марки можно выстроить вполне меха­нически. Подписывайте чеки на оплату баннеров, роликов на телевиде­нии и плакатов наружной рекламы и следите за ростом вашей известно­сти. Успешность торговой марки измеряется, в основном, степенью информированности населения. (Это можно рассчитать математичес­ки в процессе исследования потребителей, открыто демонстрируя им как символ, так и лого компании, или только символ, чтобы избежать подсказки.)
   Например, торговая марка Nike в виде «галочки» – мечта любой компании. Этот знак одинаково хорошо узнается как вместе со словом Nike, так и без него. Даже если вы уберете слово, «галочка» все равно подскажет вам, какая компания имеется в виду. В 1971 году компания заплатила студентке-художнице Каролин Дэвидсон за то, чтобы она быстро придумала некий символ для размещения на спортивной обуви. Нужен талант и умение, а также определенная доля удачи, что­бы найти такую изящную форму, которая моментально узнается мил­лионами.
   Если бы создание великого брэнда зависело от того, сколько средств потрачено на торговую марку, то любая крупная компания была бы звездой брэндинга. Деньги сами по себе не гарантируют индивидуаль­ность брэнда, и еще менее его уникальность. Нужно знать, что именно должен символизировать брэнд. В поисках неотразимого образа необ­ходимо четкое представление о сути брэнда. Например Virgin. «В пери­од, когда Virgin Records добилась успеха, мы следовали нашим инстин­ктам, – вспоминает Ричард Брэнсон. – Тогда музыка отражала настро­ения эпохи хиппи, и изображение обнаженной женщины на нашем логотипе соответствовало этому. Затем, когда появился панк, мы ре­шили, что нам нужно что-нибудь посвежее… Чем тратить уйму денег на изобретение новой картинки, я просто как-то переговорил с нашим дизайнером и объяснил ему, что нам было нужно, и он бросил на пол рисунок с закорючкой, – знаменитая теперь роспись Virgin – который я, к счастью, захватил по дороге в туалет.»
   Торговые марки, логотипы, бейджи, как бы вы их не называли, за­нимают свое место. Но брэнды обладают большим влиянием и значе­нием, чем просто торговые знаки. Их сила такова, что вы можете легко менять торговые знаки, если у вас сильный брэнд. (Изменить известный торговый знак кажется верхом безрассудства, однако это происходит все чаще и в основном благодаря все растущему числу слияний, приоб­ретений и продаж компаний.)
   Брэнды могут иметь очень большое значение, но их нельзя регист­рировать и контролировать – и неважно, насколько подробную инст­рукцию вы разработаете. Точно так же брэнд нельзя привязать к како­му-то месту. Брэнды отрицают географические ограничения. Так про­исходит, потому что брэнды существуют не в физическом пространстве, а в сознании людей, где оставляют свой невидимый след.
   Эти следы могут быть трудно уловимыми. Это могут быть смут­ные воспоминания о времени и месте, где вы видели торговый знак. Или же брэнд может живо запечатлеться под воздействием глубоких и лич­ных эмоций. Чувство глубинной связи с брэндом может возникнуть на основе культурных ценностей или личного опыта, которые нашли свое отражение в данном торговом знаке. За последним могут стоять годы существования компании и продукта.
   В прошлом репутация продавца и добрая воля[9] удовлетворенного покупателя играли роль, очень похожую на ту, которую сегодня играет брэнд. В Средние века в Ватикане выделяли две формы интеллектуаль­ной собственности. Первая представляла собой сам продукт и его ди­зайн, другая заключалась в репутации лица, производящего или прода­ющего этот продукт. В итоге в Ватикане действовали две судебные ин­станции, занимающиеся конфликтами в сфере интеллектуальной собственности. Суд, рассматривающий конфликты, связанные с соб­ственностью первого типа (торговые марки), состоял из светских юри­стов, которые определяли, кто обладает правами на конкретный торго­вый знак. Другой суд был частью самой церкви и занимался вопросами репутации. Несправедливо опорочить чью-нибудь деловую репутацию считалось грехом.
   Ватикан был прав, признавая, что нематериальные активы вроде имиджа и репутации имеют свою стоимость. В Европе мы до сих пор рассматриваем goodwill как актив, который показывается в балансовом отчете. Это объясняет, почему оценивать брэнды начали именно в Ев­ропе, а не в Соединенных Штатах. Игнорировать стоимость таких не­материальных активов по-прежнему грех, по крайней мере, в моем по­нимании (если не в понимании Папы Римского).

Зачем нужен брэндинг?

   ЭТО ВСЕ, КОНЕЧНО, абстрактно. Люди практического склада могли бы спросить, есть ли смысл и польза в том, чтобы пытаться контроли­ровать брэнд, если он существует лишь в сознании людей. Если у каж­дого человека, по определению, складываются свои собственные отно­шения с брэндом, не теряют ли смысл усилия по созданию единого имиджа или позиционирования в умах всех этих индивидуумов? Мо­жет быть, утверждение единого, гармоничного брэнда в мозгу каждого человека – всего лишь недостижимая мечта?
   Ответ – нет, это не мечта, и это подтверждается бесчисленным ко­личеством примеров успешных брэндов. Но создание брэнда – тяже­лый труд.
   Если у вас есть сомнения, подумайте о силе брэндинга. В своей ос­нове нация – это метафора брэнда, где флаг – торговый знак, а нацио­нальные культурные ценности – сам брэнд. Люди и сейчас готовы идти воевать и рисковать своими жизнями за свой народ и эти ценности.
   Эмиль Дюркгейм в книге «Элементарные формы религиозной жиз­ни» описывает религию аборигенов Австралии. Идею церкви Дюрк­гейм выводит из «чувства особого рода». Именно воздействие группы, акт объединения во имя общей цели порождает чувство, что вы нахо­дитесь в присутствии духа более великого, чем отдельная личность, сакральное чувство, задевающее струны самых сокровенных устрем­лений. Брэнды тоже задевают струны.
   Однако играть на правильных струнах трудно, а часто и дорого. Нет никаких гарантий успеха, хотя рост прибыли становится очевид­ным, если сравнить компании, которые уделяли хоть немного внима­ния брэндингу, с компаниями, которые полностью проигнорировали этот вопрос.
   Так что же заставляет компании придавать стратегическое значе­ние инвестированию в брэндинг? Ниже приводятся самые важные факторы.
Ценовой фактор
   Победителем на рынке обычно является брэнд, наиболее точно позиционированный в сознании людей. Это не означает, что все совер­шенно одинаково думают об этом брэнде. Это невозможно – мышле­ние любого человека уникально. Но если мысли людей идут в одном направлении, если их восприятия в значительной степени сходятся, брэнд дает им чувство причастности к чему-то общезначимому. Он соединяет.
   Если это получается, происходят странные вещи. Большинство по­требителей предпочтут наиболее гармоничный и понятный брэнд, не­смотря на то, что качество товара или услуги у конкурента с менее понятным брэндом может быть выше. Какой бы еретической не каза­лась эта мысль, именно таковы реалии коммерческой жизни. Потреби­тели не всегда выбирают самое лучшее. Тесты показали, что достаточ­но просто сказать людям, что продукт, например, хлопья для завтрака, произведен очень известной компанией, и они им покажутся вкуснее, чем продукт менее известного конкурента. В результате владелец бо­лее точно позиционированного брэнда может назначать и более высо­кую цену. Конкуренты только качают головами в недоумении: посред­ственный товар стоит дороже и имеет большую долю рынка, чем тот, что лучше и дешевле. Такова магия брэндов.
   Следовательно, если потребители удовлетворены товаром с извест­ным брэндом, потому что воспринимают его как лучший, то в их глазах он стоит затраченных денег. Добавочная ценность рождается из их личных ассоциаций. (Это ментальное измерение нашей 4-мерной мо­дели, которая будет описана ниже.)
   Классическая причина создания брэнда – его способность увеличи­вать разницу между себестоимостью и продажной ценой. На марке­тинговом жаргоне это называется ценовой премией.
   Идея проста, но когда она срабатывает, это впечатляет. Intel, напри­мер, по крайней мере сейчас, способна заставить конечного потребите­ля заплатить за компьютер со своим процессором на 40 % больше того, что он заплатил бы за микропроцессор любого другого из почти 18 брэндов, несмотря на то, что их технологии не уступают, а иногда и превосходят технологию Intel. Брэндинг работает даже в чрезвычайно наукоемкой области высоких технологий, где правит инженерная мысль и не существует традиций, связанных с брэндингом или изощренным маркетингом. Можете себе представить, как трудно было убедить лю­дей из Intel в том, что стоит истратить целое состояние на брэндинго­вую стратегию Intel Inside[10]. Так и слышатся голоса скептиков: «Людям нет дела до того, что находится внутри их компьютера, они даже не знают, что делать с ним снаружи!» А теперь? Поднимите руку, кто ду­мает, что затраченные на эту брэндинговую инициативу деньги были выброшены на ветер? Никого.
Intel: брэнд на чипах
   С точки зрения брэндинга, пример Intel поучителен по целому ряду причин. Intel возник в 1968 году, когда Гордон Мур и Роберт Нойс ушли из Fairchild Semiconductor, чтобы основать свою собственную компа­нию. Все остальное – круговорот истории технологий и огромного ком­мерческого успеха. В их авантюру вписался сотрудник номер четыре – Энди Гроув, который впоследствии стал знаменитым руководителем компании.
   В 1971 Intel представила первый в мире микропроцессор – 4004. Они также изобрели высокоскоростную память (D-Ram), используемую в любой компьютерной системе. Их успех был так велик, что к 1977 ком­пания насчитывала 10000 сотрудников. В 1980-е Intel дальновидно отка­залась предоставлять другим производителям лицензию на выпуск своих самых мощных чипов и полностью производила все сама. В 1981 году IBM выпустила в продажу первый персональный компьютер на основе микропроцессора Intel, благодаря чему объем продаж в 1984 впервые составил млрд. В 1986 из-за спада конъюнктуры Intel временно по­несла убытки, но уже в 1987 быстро снова стала прибыльной, а в 1990 впервые заработала млрд за квартал и вскоре, через три года, делала уже млрд в квартал.
   Большую часть этого времени Intel не имела брэнда и была ано­нимной. Происхождение чипов интересовало только обитателей Сили­коновой Долины[11] и компьютерщиков-энтузиастов. Несмотря на то, что на ее долю уже приходилось 80% рынка чипов для персональных ком­пьютеров, Intel решила быть самым известным и невероятно успешным брэндом. Они хотели, чтобы все знали, что именно находится внутри компьютера и выполняет всю основную работу. В результате была раз­вернута кампания Intel Inside, которая стоила огромных денег и принес­ла великолепные плоды. Теперь люди знают, что чипы делает Intel.
   С этого момента Intel становится одним из ведущих брэндов. К 1993 году, по оценке журнала Financial World, этот брэнд занимал третье место в списке самых дорогих брэндов в мире. Оцениваемая в ,8 млрд (стоимость следующего брэнда в списке составляла $ 4,1 млрд), Intel отставала только от Marlboro и Coca-Cola. Впечатляющее достижение.
   Вслед за первой кампанией Intel последовала следующая, посвя­щенная микропроцессору Pentium. Идея заключалась в том, что Pentium был новейшим и самым мощным микропроцессором на рынке. Pentium был преемником очень успешных процессоров 286, 386 и 486. После его выхода на рынок в начале 1994 Intel ожидала, что продажи Pentium бу­дут расти и к 1996 перевалят за 10000 штук. Кампания призывала людей переключиться с компьютеров, оснащенных 486 процессором, на Pentium. И все шло замечательно, хотя из-за того, что Intel сама произ­водила чипы 486, она вступила в войну против себя. Кампания сработа­ла – о Pentium узнали – и вызвала раздражение других компаний, таких как Compaq, которые все еще активно продавали 486-е компьютеры. Маркетинговой службе Compaq пришлось искать способы обойти ут­верждение производителя процессоров, что 486 чип уже устарел.
   Дальше больше. Intel добилась настоящего триумфа в брэндинге, доказав, что даже такая казалось бы скучная вещь, как компьютерный микропроцессор, может стать потребительским брэндом. Однако у брэндинга есть и оборотная сторона. Открыв всему миру, что она дела­ет чипы, Intel навлекает на себя неприятности в случае, если процессо­ры дадут сбой в работе. Неважно, что на этом крохотном кусочке крем­ния умещаются три миллиона транзисторов. Мы хотим, чтобы он был безупречен. А благодаря маркетинговым усилиям Intel мы знаем, кого винить за брак. Это не Dell и не IBM, это Intel.
   В своей рекламе Intel утверждает: «С Intel внутри (Intel Inside) вы имеете гарантию… ни с чем не сравнимого качества». «Несравнимое качество» оказалось слегка преувеличенным в конце 1994 года, когда Томас Найсли, профессор математики из Университета Линчбург в Виржинии приобрел мировую известность. Он обнаружил, что его три компьютера Pentium делали ошибки, и затем, чтобы найти разгадку этой тайны, поделился своим открытием в Интернете. Благодаря чуде­сам современной технологии маленькая математическая проблема при­обрела всемирный масштаб. А благодаря рекламе Intel люди знали, кто виноват. Если уж вы создали брэнд, будьте готовы к тому, что на вас обрушится шквал недовольства, если что-то пойдет не так.
   Неважно, по какой причине и как часто происходили сбои, но Intel подставился. По иронии судьбы проблем с Pentium было гораздо мень­ше, чем с предыдущими процессорами. Единственная разница заклю­чалась в том, что Intel слишком хорошо раскрутила этот брэнд на рын­ке. Она не только выпустила пять миллионов пентиумов, но и поддер­жала их выход на рынок маркетинговой кампанией стоимостью млн, чтобы стимулировать переход рынка со старой модели (486) на новую (Pentium). И это в дополнение к млн, потраченным на кампа­нию Intel Inside.
   Во многом проблемы Intel были созданы ею самой. Компания со­здала брэнд и должна была мириться с последствиями. К тому же она была жертвой собственного успеха. Чем громче имя, чем известнее брэнд, тем яростнее конкуренты, наблюдатели, комментаторы и жур­налисты будут пытаться свергнуть его с пьедестала. Если созданный вами брэнд существует только в одном измерении, как в случае с Intel (функциональное измерение), то ждите больших сложностей, когда в этом измерении возникнут проблемы.
   Intel – это только одна история. Существует гораздо больше при­меров того, как брэндинг трансформировал целую индустрию или даже создал новый рынок. Во многих случаях лидирующий игрок получал возможность назначать более высокую цену благодаря своей инициа­тиве в создании брэнда. Haagen-Dazs[12] может держать цены на 20% выше по сравнению с ценами конкурентов на рынке дорогого мороженого. Это один из великих брэндов 1980-х, времени роскошных брэндов и ориентированных на конкретную рыночную нишу товаров. Это мороженое для гурманов отвечало духу времени. Рекламщики добави­ли еще один ингредиент, сделавший соблазн непреодолимым – секс. Девиз «посвященное удовольствию» и различные его варианты прида­ли этому чудесному мороженому статус суперзвезды.
   Немногие брэнды в последнее время использовали маркетинговые технологии так же эффективно, как этот американский производитель мороженого. Во-первых, было экзотическое название, появившееся ниоткуда с намеком на Данию. Во-вторых, тщательно разработанный имидж брэнда: чистое потакание слабостям. Для производства этого продукта, позиционированного как предмет роскоши, использовались ингредиенты только наивысшего качества. Haagen-Dazs нарушила пра­вила, превратив обычное детское лакомство в утонченное наслаждение для взрослых.
   Это мороженое всегда продавалось по более высокой цене, но по­хоже, вместо того, чтобы отпугивать покупателей, это лишь играло на их желании побаловать себя. Все в этом брэнде, от чувственной рекла­мы до упаковки, призывало потребителей отдаться своим слабостям. Это был предел гедонистического удовольствия – секс и мороженое вместе. Дальше некуда. Неважно, что покупатели не могли себе позво­лить самое лучшее во всем, но уж хотя бы в одном могли. Миллионы сделали именно это.
   Журнал Time назвал Haagen-Dazs «лучшим мороженым в мире». Этот брэнд практически создал рынок дорогого мороженого. Вскоре на него пришли другие, но до сих пор Haagen-Dazs держится впереди всех. Рыночные исследования показали, что именно этот брэнд являет­ся лидером (за исключением брэндов, говорящих сами за себя).
   Мы придаем разное значение гастрономическим вкусам и стилю.
   При «слепой» дегустации почти невозможно отличить Haagen-Dazs от другого более дешевого эксклюзивного мороженого. Это факт. Но когда я говорю это на своих семинарах, всегда кто-нибудь протестует. Они защищают свое любимое мороженое перед лицом всей аудитории и будут любить его, даже если все остальные не будут разделять их отношение.
   Брэнды могут иметь такое действие. Сильные брэнды «вступают в дружескую связь» с потребителем (см. раздел о брэнде как друге). Люди верны своим друзьям и часто прощают им недостатки.
   Вы можете подумать, что люди всегда считали логичным платить за известный брэнд больше: это не так. В конце 1980-х – начале 1990-х по многим рынкам прокатилась волна недоверия по отношению к ис­тинной ценности брэндов, особенно в США, на родине коммерческих брэндов. Марки торговцев и сильные дистрибьюторы сокращали ко­личество поставщиков, стоимость брэндов падала, и поставщики от­ветили наивными попытками «купить» клиентов купонами и скидка­ми. Потребители гордо провозгласили, что теперь они не зависят от блеска раскрученных брэндов и отказываются от них в пользу прак­тичности рядовых товаров. Затем наступила «пятница Marlboro», ког­да этот производитель сигарет резко понизил цены. (Интересно, что в тот же день произошло снижение стоимости брэндов и на фондовом рынке, демонстрировавшее, что по крайней мере финансовые рынки верили в брэнды.)
   Сегодня доверие к брэндам полностью восстановлено. Исследова­ние американских потребителей, проведенное Yankelovich Monitor[13] в 1997 году, выявило, что 63% респондентов, принимая решение о приоб­ретении товара, обращают внимание на известность/надежность брэн­да. В 1994 их было 51%. Восходящая тенденция не вызывает удивления. Средний потребитель видит 1500 рекламных сообщений в день; на пол­ках среднестатистического магазина выставлено 25000 товаров. При такой толчее на рынке любой из нас будет рад встретить в толпе старых друзей.
Фактор объема
   Еще одна причина работать с брэндами – очевидная, но, тем не менее, важная – прибыль от объема (масштаба). Вполне понятно, что известный брэнд, за которым к тому же стоит нечто особенное и хоро­шее, обычно создает более обширную аудиторию и рынок, чем менее известный брэнд.
   Некоторые брэнды изначально задумываются с целью прибыли на объеме. Цена на них часто бывает низкой. Чтобы обеспечить невысо­кую цену, нужно чем-то пожертвовать – удобством, сервисом или чем-­либо еще. В магазинах одежды H&M вы скорее цените модные фасо­ны, чем качество ткани или то, как одежда сидит на вас.

IKEA: плоская упаковка в качестве брэнда

   Один из самых замечательных примеров брэнда на объеме – это IKEA. Эта шведская мебельная фирма является поистине великим брэн­дом в сфере розничной торговли. Она завоевала популярность среди молодых, чувствительных к цене, обустраивающих свой дом людей в 39 странах, где существуют её магазины. Для этих людей IKEA – с их DIY[14] (самостоятельной сборкой мебели из плоских упаковок) – это стильный дизайн по доступной цене. Для своих преданных покупате­лей, заполняющих магазины, IKEA воплощает собой шик самостоятель­ной сборки.
   IKEA: ФАКТЫ И ЦИФРЫ
   Оборот (1998 – 1999) – ,48 млрд
   2330 поставщиков из 64 стран
   49000 работников по сравнению с 15 в 1954, 250 в 1964, 1500 в 1974, 8300 в 1984 и 26600 в 1994
   Начинавшая как небольшая скромная фирма, работающая по по­чтовым заказам в сельском районе Швеции Смоланд, IKEA преврати­лась в мебельный гигант с оборотом в ,8 млрд c более чем 140 магази­нами и 39000 сотрудниками. Движущей силой брэнда являются порой весьма причудливые идеи ее основателя Ингвара Кампрада. Название компании состоит из его инициалов и первых букв названий его фермы и городка: I(ngvar) K(amprad) E(lmtaryd = ферма) А(gunnaryd = го­родок).
Мыслительное поле брэнда IKEA
   Проанализируем брэнд IKEA при помощи 4-мерной модели.
Функциональное измерение
   IKEA стремится обеспечить своим покупателям высокое качество продукции и практичный современный дизайн по доступным ценам. В миссии IKEA отражены ее функциональные цели: «Способствовать улучшению быта большинства людей, предлагая им широкий выбор предметов домашней обстановки, отличающихся современным дизай­ном и функциональностью, по ценам столь низким, что большинство людей смогут позволить себе их приобрести».
   Движущие силы брэнда IKEA – это низкие цены и эффективность затрат. Они напрямую связаны с личностью Ингвара Кампрада и кор­поративной культурой, которую он создал. Корпоративная культура IKEA строится на системе ценностей Смоланда, где Кампрад вырос. Жители этой части Швеции известны своей бережливостью, трудолю­бием и творческой жилкой.
   Кампрад знаменит своей практичностью. Даже на седьмом десятке он ежегодно посещает 20 магазинов. По каждому он составляет отчет. Прогуливаясь по магазину, он все время интересуется, соответствует ли качество товаров их цене. Его постоянный вопрос: «А сколько бы вы заплатили за это?». Кампрад – мастер показательных выступлений. Посещая магазин, он всегда заглядывает в контейнер для мусора и по­чти всегда находит там что-нибудь, что кто-то выбросил, а по его мне­нию, это еще может быть продано по сниженной цене. Предполагают, что он даже иногда специально просит подкинуть что-нибудь в контей­нер, чтобы иметь возможность поговорить на эту тему.
   В результате цены в IKEA на 20-30% ниже, чем у конкурентов. Од­нако IKEA все же продолжает выжимать еще большие прибыли из сво­их розничных магазинов: было рассчитано, что объем продаж IKEA с кв. метра площади в два раза превышает средний по отрасли.
   Низкая себестоимость сочетается с упором на функциональность. Дизайн вещей прост, в нем отсутствует вычурность и претензия. Про­стая, покрытая белым лаком книжная полка «Билли» успешно продается уже 20 лет. Такая прибыльная простота подтверждает тот факт, что IKEA хорошо знает образ мыслей своих покупателей. Процесс разработки новых товаров строится вокруг практических вопросов, например, та­ких: как выглядит ванная комната в семь часов утра в семье с четырьмя детьми? Что им нужно? Как эти вещи должны функционировать?
   Такое внимание к мелочам означает еще и то, что если предмет не пользуется спросом, IKEA готова к быстрым изменениям. В последнее время фирма добилась успеха там, где многие европейские розничные торговцы мебелью потерпели неудачу. IKEA успешно перенесла свою формулу успеха в Северную Америку. При этом пришлось кое-чему учиться. Озадаченная вначале тем, что плохо продавались кровати и другие товары, IKEA быстро поняла, что хотя американцам и нравилась простота дизайна, они хотели, чтобы мебель соответствовала более крупным размерам их домов. Ответ? Увеличение размеров мебели. Кроме того, IKEA обнаружила, что у американских семей дома несколь­ко телевизоров, и это навело на мысль о начале производства мебели для телевизоров.
Социальное измерение
   В восприятии потребителей поход за покупками в IKEA добавляет им солидности. Они выглядят как люди, ценящие качество и свои день­ги и любящие хороший современный дизайн.
   Интересно, что доморощенная философия IKEA, сочетающая в себе достоинства простоты и умение обойтись своими силами с привержен­ностью идее равенства и инновациям, попала в самую точку. Компания одной из первых начала использовать для производства мебели перера­ботанные материалы, хотя это было сделано скорее из желания сэконо­мить на затратах, чем прослыть «зелеными». Финансовая привлекатель­ность и имидж борца за экологию – вот та волшебная комбинация, за которую борется большинство брэндов. IKEA достигла этого почти случайно.
Ментальное измерение
   Людям нравится покупать в IKEA, потому что они чувствуют, что не зря потратили свои деньги и получили за них качественный товар. А еще они чувствуют, что к ним пришло вдохновение, и они получили множество новых идей о том, что еще они хотят сделать в своем доме. Еще большее удовлетворение приносит тот факт, что покупку можно сразу увезти домой, не дожидаясь доставки.
   IKEA стремится превратить поход за покупками в нечто простое, занимательное и познавательное. Они решили строить магазины за го­родом, чтобы пользоваться хорошей дорожной инфрастуктурой и мень­ше платить за землю. Эта стратегия картофельного поля означает, что до магазинов фирмы легко добраться, и они располагают большими стоянками для автомобилей.
   Магазин IKEA, расположенный к югу от Стокгольма, стал одной из самых популярных туристических достопримечательностей Швеции. Его посещают более 3 миллионов человек в год. Как говорит один из высших руководителей в штаб-квартире компании, расположенной в шведском городе Алмхулт: «По-нашему, единственный способ надол­го удержать покупателя – это сделать так, чтобы посещение IKEA при­несло ему максимальную выгоду. Качество наших товаров и цен долж­но быть лучшим. Мы даже объявили более выгодные, по сравнению с нашими конкурентами, цены одним из принципов нашей деятельнос­ти. В этом основа нашего долговременного успеха».
   «Потом мы стали думать, как сделать, чтобы посещение IKEA ста­ло праздником. IKEA должна быть праздником. Это началось в магази­не здесь, в Алмхулте. В старые времена, чтобы добраться до нашего магазина, людям приходилось выезжать из дома очень рано. На дорогу уходило два часа, а у многих были маленькие дети.» С тех пор семей­ные рестораны и детские комнаты стали отличительной чертой магази­нов IKEA (по выходным дням и праздникам компания даже приглашает клоунов и фокусников – развлекать детей).
   Логика прагматична. «Мы убеждены, что цены в наших ресторанах должны быть такими, чтобы молодые семьи могли позволить себе по­есть там и не брали бы с собой бутерброды. Они не должны уходить из IKEA просто потому, что проголодались.»
Духовное измерение
   IKEA провозглашает цель «создать лучшую повседневную жизнь для большинства людей». Компания рассматривает себя как часть про­цесса демократизации. Возможно, это помогло ей при выходе на меж­дународные рынки. Не так много розничных торговцев смогли добиться успеха на международном уровне, IKEA принадлежит к тем немногим, большая часть продаж которых осуществляется за пределами собствен­ной страны, среди других Benetton, Body Shop и H&M. IKEA позициони­ровала себя как универсальную компанию, торгующую товарами с уни­версальными достоинствами.
   IKEA объясняет это тем, что компания работает в демократичном стиле и дает возможность большему числу людей улучшить повседнев­ную жизнь, предлагая им предметы домашней обстановки по разум­ным ценам.

   Духовный компонент имеет большую внутреннюю силу. Культура IKEA основывается на простых, но неуклонно претворяемых в жизнь принципах. Кампрад назвал их девятью заповедями. Среди них есть такие как «простота – это добродетель» и «прибыль дает нам ресурсы». Решающее значение приобретает вовлеченность персонала. В компа­нии работают не наемные работники, а сотрудники[15]. Кампрад сам слу­жит воплощением бизнес-идеи и корпоративной культуры компании. Его частые и продолжительные посещения магазинов оказывают не­оценимое влияние на корпоративную культуру.
   В итоге IKEA является одной из немногих компаний в мире, где культура играет определяющую роль. Фирма искусно использует кор­поративную культуру как инструмент управления для сохранения чув­ства коллективизма. Информация о корпоративной культуре и ценно­стях распространяется как внутри, так и за пределами компании в виде четких символов и символических действий. (На любой папке или пе­чатном материале, используемых в компании, проставлена их стоимость. Это напоминает людям, что у всего есть цена.) Такие важные слова, как бережливость, простота и энтузиазм, звучат в компании постоянно.
   Брэнд IKEA – это необычный (возможно, уникальный) случай пол­ной гармонии бизнес-идеи с ассортиментом продукции, корпоратив­ной культурой и лидерством. Такие эффективные сочетания трудно­достижимы и ускользают от простых смертных. Немногие наделены кампрадовским вниманием к мелочам или его поразительной способ­ностью понимать рынок. Сейчас IKEA и ее новому руководителю Ан­дерсу Далвику придется потрудиться, чтобы сохранить силу своего брэнда без Кампрада и перед лицом растущей конкуренции со сторо­ны Pricesclub, Wal-Mart, MFI и Conforma.
   1926 родился Ингвар Кампрад.
   1946 первое рекламное объявление IKEA.
   1950 IKEA начинает торговать мебелью.
   1951 выпущен первый каталог IKEA.
   1955 IKEA начинает сама проектировать мебель.
   1956 появляются плоские коробки для упаковки мебели «собери сам».
   1965 открыт первый магазин в Стокгольме, введена программа самообслуживания, клиент сам забирает покупку со склада.
   1976 Ингвар Кампрад пишет «Завет торговца мебелью».

Вакцина против несчастья

   ЛЮБОЙ БИЗНЕС может пойти не так, и обычно в какой-то момент так и случается. Это может привести к полной катастрофе. Вспомните, как, когда обнаружилось, что минеральная вода Perrier содержит загрязне­ния, компании пришлось изъять из магазинов все до последней бутыл­ки. Благодаря этому ее конкуренты, итальянские и другие производи­тели минеральной воды, смогли занять место Perrier. Тем не менее, сила брэнда Perrier позволила ей оправиться от удара, несмотря на нанесен­ный ущерб.
   Другой выдающийся пример, когда компания смогла подняться после падения, касается компании Mersedes-Benz и их маленького ав­томобиля А класса. Шведский журналист, освещавший деятельность автомобильной промышленности, провел обычный «лосиный тест» – маневрирование на специальной площадке: серия резких и внезапных поворотов, чтобы убедиться, что, если на дороге вдруг возникнет боль­шое препятствие (такое как лось), машина справится. Мерседес А класса показал себя не с лучшей стороны: к всеобщему удивлению (и журна­листа тоже) автомобиль перевернулся и встал на собственную крышу. Фотография этого события быстро стала достоянием гласности и класс А оказался мертворожденным.
   Благодаря силе своего брэнда – как в функциональном, так и в социальном измерении – Mercedes получил второй шанс. Он вложил всю свою инженерную мощь в безопасность машины. Автомобиль бле­стяще выдержал повторное испытание. Но если бы не брэнд Mercedes, с его имиджем безопасности и надежности, автомобиль А класса про­сто исчез бы с рынка. Представьте себе, если бы он был выпущен менее престижным производителем или был новым брэндом. О его смерти никто бы даже не узнал. Сила брэнда не только позволила продукту оправиться, но и помогла превратить А класс в один из самых стильных автомобилей Европы. Через полтора года после катастрофы на него записывались в очередь за полгода. Mercedes превратил неудачу при тестировании из корпоративного несчастья в триумф инженерной мысли.
   Сравните взлет после падения А класса с тем, что произошло, когда Skoda испытала то же самое. Их машина тоже перевернулась во время испытаний. Как следствие брэнд практически полностью исчез с запад­ного рынка, пока почти через 10 лет Volkswagen, обладающий мощным и надежным брэндом, не вернул его на международный рынок.
   Я называю удивительную способность хороших брэндов оправлять­ся от ударов эффектом вакцинации. Все, что вы инвестируете в брэнд, и то, что за ним стоит, является своего рода прививкой. Этот страховой полис окупит каждый вложенный цент и поможет компании быстро восстановиться на рынке, если и когда ваш бизнес подцепит заразу. У сильных брэндов больше шансов пережить экономический спад, в то время как более слабые сильно страдают. Брэнд №1 в любом сегменте рынка всегда легче переживет недомогание экономики и имеет больше шансов быстро оправиться, когда рынок пойдет вверх, чем брэнд №2, №3 или №4.

Финансовая стоимость

   В ПОСЛЕДНИЕ ГОДЫ самым сильным побуждением к инвестирова­нию в брэнд является всего-навсего то влияние, которое он оказывает на финансовую стоимость компании-владельца. Основой оценки брэн­да стала так называемая чистая стоимость брэнда[16], официальная ито­говая строка в отчете о прибылях и убытках, отличная от доходов с продаж. Чистая стоимость брэнда – это добавленная стоимость, кото­рая позволяет назначать более высокую цену на товары этого брэнда, по сравнению с менее известным конкурентом. Чистая стоимость та­ких брэндов, как Coca-Cola, Microsoft, IBM и Intel, оценивается в мил­лиарды долларов. У каждого известного брэнда есть чистая стоимость.
   Сегодня брэнды часто рассматриваются как инвестиции. Фондо­вый рынок – это рынок брэндов, что ясно демонстрирует график, пока­зывающий цены на акции на Лондонской фондовой бирже. Само нали­чие сильных брэндов позволяет компаниям, ими владеющим, дости­гать более высоких экономических показателей, чем компаниям, не уделяющим брэндам никакого внимания. Справедливость этого утвер­ждения со временем будет лишь расти. Чем более открытыми стано­вятся рынки, тем более важным становится быть брэндом, хорошим брэндом, брэндом с будущим[17].
   В прошлом сильный брэнд приводил к крепкому и стабильному рынку и устойчивой прибыли. Это всегда будет фундаментальным прин­ципом, однако сегодня такие знаменитые брэнды, как например Nokia, оцениваются исключительно высоко. Цены на акции таких компаний выше цен на акции компаний, владеющих другими брэндами в той же отрасли.
   Немногие компании пытаются подсчитать стоимость своих брэн­дов в годовом отчете. На настоящий момент финансовая стоимость брэнда почти никогда не объявляется, пока не встает вопрос о его (или компании-владельца) покупке или продаже. В будущем эта практика может поменяться.
   Есть много способов оценки стоимости брэнда и позже я буду гово­рить о способе оценки стоимости брэнда, связанном с моими методами построения брэнда. Однако, чтобы получить самое грубое представле­ние о том, что такое стоимость брэнда, не привлекая всю требуемую для этого информацию, взгляните на рыночную стоимость компании, ее рыночную капитализацию (сумму стоимости всех акций по теку­щей рыночной цене). Теперь вычтите сумму стоимости чистых акти­вов компании, ее балансовую стоимость (эта информация содержится в годовом отчете). Разница составит ту избыточную стоимость компа­нии, которая определяется рынком.
   Эта стоимостная разница может состоять из многих элементов, не обязательно зависящих от самого брэнда. Речь может идти о патентах, долгосрочных договорах с клиентами или спекуляции рыночными воз­можностями, вызванными изменениями в законодательстве и т.д. Ко­роче, можно смело вычитать 50% избыточной стоимости, как не имею­щие отношения к брэнду. Оставшиеся 50% и будут приблизительной стоимостью брэнда.
Влияние брэндов на рост стоимости акций
   Если вы произведете эти операции с цифрами из этого графика, основанного на индексе Financial Times, рассчитанном по 100 крупней­шим корпорациям в Великобритании, то увидите, что сегодня к брэн­дам привязаны поразительно большие суммы. Действительно, иссле­дования показывают, что от 30 до 70% рыночной стоимости компании относятся к ее брэнду или брэндам. Такие расчеты были проведены применительно к выборке компаний из различных отраслей и сфер деятельности. Неудивительно, что брэндам сегодня уделяется больше внимания, чем когда-либо прежде.

Укорачивая жизненные циклы

   В БЫСТРО МЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ жизненный цикл товаров и услуг становится короче. Всего 10 лет назад компании интересовались ис­ключительно своим товаром, теперь акцент смещается в сторону брэн­да. Товары появляются и исчезают с возрастающей скоростью, но брэнд остается.
   Большинство классических брэндов возникло вместе с каким-либо уникальным продуктом. В таких отношениях товар и брэнд невозмож­но отделить друг от друга. Сегодня, однако, большое количество брэн­дов существует почти независимо от ассоциирующихся с ними товаров.
   Возьмите моду. Такие брэнды, как Calvin Klein и Versace, использу­ются не только для модной одежды, но и для духов, оправ для очков, дизайна интерьеров и даже машин. Поскольку жизненные циклы това­ров сокращаются, расширяется ассортимент товаров, входящих в тот или иной брэнд, так как большая часть компаний предпочитает сосре­доточить свои усилия на развитии одного или очень небольшого числа основных брэндов. Под этим брэндом существуют разные товары, ко­торые кодируются более или менее обычным способом при помощи цифр или букв. При этом новые более мелкие брэнды, которые могли бы мешать основному, не создаются.
   Когда вы это делаете, ваш исходный брэнд становится более цен­ным, но также и более чувствительным. Фактически, вы складываете все яйца в одну корзину. Такая стратегия брэндинга требует, чтобы брэндинг был основой корпоративной стратегии. Полумеры приведут к краху.

Брэнд как двигатель компании

   КРОМЕ ВСЕГО ПРОЧЕГО, брэнд может служить инструментом управ­ления[18]. Вспомним IKEA. Брэндинг может оказать большое влияние на то, как компания управляется, как она работает, где она находится и куда идет. Используя брэнд в качестве инструмента управления, руко­водитель может весьма существенно облегчить себе жизнь и управлять ситуацией, а не быть жертвой обстоятельств.
   СИЛЬНЫЙ БРЭНД БЛАГОТВОРНО ВЛИЯЕТ НА ОТНОШЕНИЯ СО ВСЕМИ НАИБОЛЕЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ УЧАСТНИКАМИ БИЗНЕСА[19].
Сотрудники
   Сильный, четко определенный брэнд со здоровыми основополага­ющими ценностями позволит отбирать лучших людей в университе­тах и на рынке труда, причем они согласятся работать за меньшие день­ги, реже требуя льгот и личного роста. Меня всегда поражало, насколь­ко мало средств нужно ведущим брэндам на привлечение лучших людей. Такое громкое имя, как Virgin, притягивает блестящую моло­дежь, как огонь мотыльков. Это со всей очевидностью доказывает, что люди работают не за деньги, они работают за что-то, во что они верят и что позволяет им осознать свою индивидуальность. У неизвестности и серости мало шарма.
   В книге «Бизнес в стиле фанк»[20] Кьелл Нордстрем и Йонас Риддер­страле говорят, что modus operandi[21] старой экономики, заключающийся в том, что людей нанимают за умения и учат нужному отношению к делу, теперь необходимо заменить убеждением, что людей надо нани­мать за отношение к делу и учить нужным навыкам.
   Это очевидно. Если за обедом вы сидите за одним столом с челове­ком, работающим в компании, о которой вы никогда не слышали, вы будете проявлять к нему весьма сдержанный интерес. И наоборот, если ваш сосед работает в IBM, McDonald’s, British Airways или Volkswagen, он в ваших глазах мгновенно обретает индивидуальность. Схожим образом ваша собственная стоимость на рынке труда часто меняется, если вы можете опереться на уважаемый брэнд компании, в которой вы работаете или работали. Иногда это впечатление столь сильно, что мы абсолютно забываем поинтересоваться, какую должность в компании этот человек реально занимает и какую работу выполняет.
   Притягательность брэндинга недооценена управленческим консал­тингом. Консалтинговые фирмы по-настоящему открыли для себя зна­чение брэндинга лишь в последние десять лет. Толчком послужило осоз­нание того, что известный брэнд привлекает самые блестящие мозги. Притягательность мира dot.com’ов такова, что даже крупнейшие фир­мы в сфере управленческого консалтинга испытывают трудности с най­мом на работу необходимого им количества способной молодежи. В то же время гиперконкуренция между консалтинговыми гигантами озна­чает, что дифференциация становится жизненно необходимой. При­знание брэнда потребителями очень важно. Конкуренция этих фирм теперь сместилась в сферу брэндинга. По некоторым оценкам, каждая из лидирующих консалтинговых компаний вложила в рекламу своего брэнда по млн и больше. Интересно заметить, что далеко не вся эта реклама была напрямую нацелена на клиентов.
   Консалтинговые фирмы открыли для себя рекламу в 1989 году, когда Andersen Consulting отпочковалась от Arthur Andersen. Ранние реклам­ные объявления новой консалтинговой фирмы вопрошали, помним ли мы того придурка в классе, который хорошо считал. Далее они сооб­щали, что теперь этот придурок работает на Andersen. Эта реклама продолжает появляться: в одном номере делового журнала Andersen напечатал 14 цветных объявлений.
   Такая реклама увлекает фирмы в совершенно новые направления. «Не каждый может десять лет ждать появления на рынке нового лекарства», – сообщает трехстраничная реклама Pricewaterhouse Coopers с портретом человека из страны третьего мира, которому толь­ко что была сделана прививка. Заканчивается она кульминационным сообщением: «Мы помогаем сделать так, чтобы им не пришлось ждать. Присоединяйтесь. Вместе мы можем изменить мир». Запомните, все эти деньги и блестящие кампании больше нацелены на талантливых людей, чем на потенциальных клиентов.
Собственники
   Близорукие акционеры, неважно, частные или государственные, могут проявлять чудеса терпения, если раскрутка брэнда обещает в будущем приток наличности, будь то в результате присоединения ком­пании, слияния или просто прочного положения на фондовом рынке. Брэндинг, как мы увидели, сам по себе уже является неплохим спосо­бом сделать компанию более привлекательной в глазах финансовых аналитиков. Просто поинтересуйтесь у Джеффа Безоса, основателя Amazon.com. Несмотря на всю шумиху, стоимость Amazon на фондовом рынке остается высокой, даже в условиях недавнего спада в этой отрасли в целом и растущих убытков компании.
Общественное мнение
   И, наконец, что тоже является важным, сильный брэнд создает со­лидную основу для работы с общественным мнением. Конечно, вы ста­нете мишенью для нападок, если дела у вас пойдут не очень хорошо, в чем убедилась Intel, но помните об эффекте вакцинации. Выгодные стороны обладания известным, открытым и позитивным брэндом по­истине неисчислимы. Ваши конкуренты будут корчиться в муках, видя какую порцию прессы и внимания вы ежедневно получаете, порой даже несоразмерно вашей новостной ценности или результатам работы. Жизнь так несправедлива: сильные брэнды становятся еще сильнее при помощи средств массовой информации.
   Это объясняет, почему на таком большом количестве рынков наблюдается такой громадный разрыв между брэндом №1 и брэндом №2. Если ваша компания выведет свой брэнд в лидеры, то она прыгнет на эскалатор, все быстрее двигающийся вверх, и конкурентам будет очень сложно, практически невозможно вас догнать.
   Мне нравится видеть, как сильный, здоровый брэнд становится осью турбины: каждая лопатка этой турбины помогает питать компанию энергией, а лопатки – это потребители, сотрудники, собственники и общественное мнение, то есть главные заинтересованные группы. Ось связывает турбину в единое целое и в то же время постоянно заставляет ее крутиться.

Новые реалии

   Если вы думаете, что вы слишком незначительны, чтобы иметь влияние, попробуйте заснуть в комнате, где летает комар.
Анита Роддик, основательница The Body Shop

Брэндинг в сетевой экономике

   В НОВОМ МИРЕ основные принципы брэндинга применяются и зано­во изобретаются. Как уже отмечалось бессчетное число раз, в мире бизнеса происходят радикальные изменения. Брэнды не обладают им­мунитетом против этих изменений. На самом деле, во многих случаях они сами провоцируют изменения.
   Новое проникает повсюду. Лидеры бизнеса подвергаются небыва­лому давлению со стороны современной конкурентной среды. Часто кажется, что противоречивые интересы основных держателей акций просто раздирают компании.
   Не только рынок постоянно повышает свои требования. Потреби­тели тоже требуют полного внимания со стороны компаний. Им нра­вится, когда с ними обращаются, как с друзьями, однако еще никогда не было так сложно с ними подружиться. У потребителей теперь более широкий выбор, больше возможностей для контроля, они становятся все более знающими и информированными. Во многих сферах дея­тельности появилось множество новых конкурентов. Используя новые информационные технологии, они могут появиться на всемирном рын­ке ниоткуда. Кто слышал о такой компании, как Amazon.com пять лет назад?
   Весь трюк в том, что уже лет через пять от многих звезд современ­ной новой экономики останется лишь слабое воспоминание. Как эст­радные знаменитости, прославившиеся одним хитом, сегодня они у всех на устах, но поразительно легко могут соскользнуть обратно в неизве­стность. Выбирать проигравших еще опаснее, чем выбирать победите­лей. Невозможно угадать, кто из новичков сможет обеспечить будущее своему брэнду. Дело не в том, какой из dot.com’ов пользуется наиболее шумной известностью сегодня, дело в том, кто из них создает брэнд с расчетом на завтра и даже более долгий срок.
   Перед менеджерами стоит очень серьезная задача. Неважно, рабо­таете ли вы в компании, живущей в соответствии с принципами новой или старой экономики, ожидать вам надо одного и того же: более на­пряженная конкуренция, более требовательные потребители и, что еще важнее, чрезвычайно требовательные сотрудники. Последние исследо­вания показали, что молодые бизнесмены считают личную свободу и развитие более важным, чем регулярная оплата труда. Они убеждены, что упорный и самоотверженный труд принесет свои плоды. Лучше научиться, чем обогатиться[22].
   Быстрорастущие ИТ-компании устанавливают для этих молодых руководителей новый стандарт. Все хотят работать в будоражащем кровь электронном бизнесе. Манит и волнует не (только) горшок с золотом, но сама возможность оказаться в нужном месте в нужное вре­мя. Высокие ожидания являются причиной того, что во многих сферах бизнеса становится все труднее привлечь на работу лучших людей, как видно на примере консалтинга. Самые знающие и профессиональные сотрудники хотят большего, чем просто хорошая зарплата. Это осо­бенно справедливо в отношении молодых сотрудников, которые счи­тают личное развитие правом и верят, что работа должна быть скорее интересной и трудной, чем стабильной. Поэтому компаниям прихо­дится принимать самые изощренные меры – от сложных схем рота­ции должностей до специализированного обучения. Все это недеше­во. Если вы хотите, чтобы на вас работали лучшие люди, придется раскошелиться.
   Более того. К конкурентам, потребителям и сотрудникам добавля­ются требовательные собственники. Собственниками вашей компании могут являться частные лица, разговаривать с которыми просто. Одна­ко во многих компаниях в советы директоров входят профессиональ­ные инвестиционные организации, и это обязательно так, если ваша компания является публичной[23]. В любом случае на повестку дня вы­носится вопрос об обеспечении сегодняшних прибылей, и он будет от­нимать у вас много внимания – внимания и энергии, которые следовало бы тратить на долгосрочное развитие компании.
   И наконец, есть еще одна, самая непостоянная сила, влияющая на организацию – общественное мнение. Внезапно ниоткуда, руководи­мые стремлением к саморекламе, в поисках сюжета позанимательней возникают журналисты, авторитетные лидеры деловой общественнос­ти, экологи, адвокаты и другие.
   Вполне нормально, что в бурных морях работа и мощность вашего винта должна проверяться. Очень многие известные бизнесмены до сих пор думают, что новая экономика – это море мечтаний. «Чем плоха старая экономика?» – спрашивают они. Старая экономика хороша, она работает. Но она не сможет работать в будущем так же хорошо.
   В сетевой экономике правила меняются. Питаемая информацией из Интернета, сетевая экономика резко меняет отношения и положе­ния, лежащие в основе работы традиционных промышленных пред­приятий. Подкачиваемая высокоскоростными коммуникационными технологиями, новая экономика характеризуется всеохватностью, гло­бализацией, прозрачностью, стремительным ростом, плоскими (без ад­министративной иерархии) организационными структурами и очень молодым менеджментом.
   Несмотря на нагнетаемые страсти, я полагаю, что изменения будут постепенными, но все равно быстрыми. Я обращаюсь не к метеорам сегодняшнего электронного бизнеса, а к предпринимателям, которые хотят обеспечить себе место в бизнес-созвездии завтрашнего дня. Ког­да спекулятивная суматоха перерастет в более серьезное противостоя­ние, некоторые dot.com’ы останутся. Это будут компании, которые понимают силу брэндинга.
   В электронной коммерции брэнд нужен не только для гарантии безопасности онлайновых денежных операций, он необходим для сти­мулирования интенсивного маркетинга, инициированного покупателем, на чем и строится эффективность коммерции в Сети. Наличие брэнда также выступает гарантией качества и помогает покупателям разоб­раться в чрезмерном количестве информации в Интернете.
   Интересно и поучительно посмотреть на противостояние Alta Vista и Yahoo!. Искушенные пользователи Интернета отмечают превосход­ство поискового механизма сервера Alta Vista, однако ни его бывший родитель Digital Equipment Corp., ни, позднее, Compaq не уделяли дос­таточного внимания маркетингу. Yahoo! быстро заняла доминирующее положение, а Alta Vista зачахла. Но это была не вся правда.
   Созданный в 1994 Дэвидом Фило и Джерри Янгом, студентами элек­тротехнического факультета Стэнфордского университета, сервер Yahoo! начинался как хобби, они просто решили найти способ отсле­живать свои личные интересы в Интернете. В результате появился иерар­хический индекс, или «Еще Один Иерархический Неофициальный Ора­кул» (Yet Another Hierarchical Officious Oracle – YAHOO). Позднее они подвергли его доработке.
   Как только он появился в сети, предложив поисковую систему, ко­торая позволяла найти определенный сайт, серферы стали активно его использовать. Поначалу Yahoo! существовал в системе Стэнфордского университета, причем индекс располагался в компьютере Янга, а сама поисковая система находилась в персональном компьютере Фило. Удач­ным, с точки зрения эффективности стэнфордской сети, оказалось то, что Марк Андриссен, работавший тогда в Netscape, предложил им пе­реместить свои файлы в Netscape. Что еще лучше – Netscape не взял с них денег.
   Именно тогда бизнес резко пошел в гору. Какое-то время, прежде чем нанять дополнительных людей, Янг и Фило сами сражались со всем объемом работ. Даже когда они работали в помещении Netscape и име­ли 2 миллиона посещений в день, они все делали вдвоем. Сегодня ком­пания имеет отделения в Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, Латинской Америке, Канаде и США. Ее штаб-квартира находится в го­родке Санта-Клара в Калифорнии.
   Yahoo! является выразителем совершенно новых уникальных ха­рактеристик и ценностей брэнда. Более технически ориентированный сервер Alta Vista выдвигает на первый план функциональное измере­ние, в то время как Yahoo! создает сообщество и делает акцент на соци­альном измерении. В целом, этот брэнд имеет более выраженную со­циальную направленность. Кроме того, и с точки зрения ментального измерения, он сформировал благоприятную атмосферу, создал образ хорошего друга, помогающего разобраться в Сети, в то время как Alta Vista – это технологический мудрец и волшебник. Теперь новым вла­дельцам Alta Vista придется потратить миллионы долларов, чтобы вер­нуть Alta Vista из забвения. Будем надеяться, что одновременно им уда­стся и сообщить брэнду более привлекательную индивидуальность.
   Этот пример наглядно показывает, что брэнды в Интернете подчи­няются тем же законам, что и за его пределами. Для достижения долго­срочного успеха им так же необходимы и хороший Брэнд-код, и мар­кетинговая поддержка, осуществляемая, как правило, не в Сети, а в тра­диционных средствах массовой информации.

Выстраивая контекст

   НА РАННИХ СТАДИЯХ существования Всемирной Паутины домини­ровали технологии производства и дистрибуции. Такова модель Alta Vista. Все внимание сосредотачивалось на передаче информации, ра­боте поисковых систем и электронной почты. Понятно, что на этом этапе ставка делалась в основном на инженерный персонал.
   На второй стадии развития Сети во главу угла было поставлено содержание, суть предоставляемой услуги. Теперь речь шла о создании пакета услуг, дифференцирующего данного провайдера. Посмотрим на развитие fatbrain.com, специализирующегося на предоставлении быстрых («в один заход») полиграфических решений корпоративным клиентам, в число которых входят 300 компаний из списка Fortune 1000. Fatbrain облегчает работу по подготовке каталогов, печати и распрост­ранению документов фирмы, и все через Интернет.
   Кроме того, Fatbrain предоставляет возможность доступа к одному из самых больших в мире собраний специальной информации: в об­ширную подборку Fatbrain входят книги, учебные и сертификацион­ные материалы, отраслевые исследования, специальные и бизнес-пуб­ликации.
   Fatbrain не только оказывает услуги предприятиям, но и предостав­ляет клиентам возможность приобретать электронные печатные мате­риалы, издаваемые при помощи надежной цифровой технологии. Канал электронных публикаций применяет современные надежные цифровые средства обеспечения авторских прав и содержит произведения извест­ных авторов, таких как писатель-фантаст Артур К. Кларк и гуру интер­нет-маркетинга Сет Годин. Fatbrain представляет собой великолепный пример того, как сильно содержание способствует известности брэнда.
Положения о цифровой стоимости
   Но это еще не все. Заключительный элемент при строительстве брэнда в условиях новой экономики – это контекст; интерфейс взаимо­действия с потребителем или клиентом, который создает отношения и связи; изобразительный язык, система установок и ценностей. Именно про этот элемент часто забывают.
   В сетевой экономике создание контекста – это дорога к долговременной дифференциации
   Создание контекста, прежде всего, требует понимания того, что в Сети вы прозрачны, вас легко сравнивать с другими, и вы находитесь в непосредственном контакте с вашим конечным потребителем, пользо­вателем или коллегой. Вы получаете немедленный отклик на любое ваше действие. Вас будут придирчиво изучать. Вам будут задавать воп­росы. Ожидается, что вы будете активно общаться с публикой и развле­кать ее. Здесь нет места полумерам. Тестирование чего-либо во Все­мирной Сети всегда полномасштабно. Даже если вы решите для начала выйти только на домен какой-то одной страны, технически кто угодно сможет (и будет) наблюдать за вами. Спрятаться некуда.
   В традиционном бизнесе отсутствие прозрачности представляло собой эффективный способ делать деньги. Благодаря недостатку ин­формации рынки были разрознены, в разных потребительских сегмен­тах применялись разные принципы ценообразования, товары, выпуска­емые под одним брэндом или суб-брэндами, на разных рынках облада­ли разными характеристиками, товары с одного рынка могли быть сброшены на другой по демпинговым ценам и т.д. Неудивительно, что у потребителей постоянно возникало подозрение, что их обманывают.
   Теперь потребители вооружены информацией. Прекрасным дока­зательством этого стало распространение Интернет-аукционов. Аук­ционные торги прозрачны, по определению, поскольку в процессе их осуществления все получают одинаковую информацию.
   С настоящего момента прозрачность будет приниматься всеми как нечто само собой разумеющееся. Берегитесь, не пробуйте давать раз­нящиеся сведения разным группам потребителей об одном и том же товаре или предложении, не делайте такую ошибку. Нет ничего более опасного, более подрывающего доверие к вашему брэнду.
   К прозрачности можно подходить с разных сторон. Самое главное – предоставлять полную информацию о ваших товарах, их происхож­дении, экологических характеристиках, ваших этических принципах и т.п. Всемирная сеть представляет собой превосходное средство для получения серьезных и глубоких знаний и представлений о вашем про­дукте. В классической рекламе это было бы невозможным; буклеты казались бы перегруженными или слишком специализированными. Клиентам, озабоченным вопросами ответственности (а таких стано­вится все больше), вы с легкостью можете предоставить самую под­робную информацию по этому вопросу. (Зайдите на сайт Nike и по­смотрите, как там освещена проблема детского труда.)

Отстаивая что-либо

   КОНТЕКСТ ТАКЖЕ ТРЕБУЕТ, чтобы брэнд что-то отстаивал. Он дол­жен создавать философию. Он должен иметь сюжет. Он должен быть совершенно аутентичным. Вспомните разницу между Alta Vista и Yahoo!.
   Дифференциация всегда необходима в брэндинге, но в Интернете она еще важнее. В Сети столько помех, столько шума. Так просто лю­бому начать бизнес в Сети, и так сложно сделать, чтобы тебя услыша­ли. Выделиться – почти непосильная задача. Какой рецепт можете пред­ложить вы? Какой сюжет? Какую философию?
   Забудьте о статусе, думайте о философии. Любому предприятию важно иметь философию, но во Всемирной Сети она становится необхо­димостью. Из-за прозрачности в сети легко сравнивать любые вещи. Если у вас нет времени самому заняться сравнением, а у большинства из нас его нет, это могут сделать сетевые профессионалы: журналисты, организации, брокеры и т.д. В Интернете найдется достаточно места для всех собирателей информации. Именно поэтому так важно иметь философию. Невозможно проигнорировать четко выраженную фило­софию бизнеса и оригинальную бизнес-идею, они требуют, чтобы о них говорили как о дополнительном преимуществе, при условии, что все остальные сравниваемые продуктовые пакеты равноценны.
   Индивидуальность также является фактором дифференциации. Сайт со своим собственным голосом моментально узнается и получает преимущество в виде низких издержек при изменении сообщения. Со­здание стоимости связано с настройкой на определенного клиента, спо­собностью настолько идеально и таким способом подстраивать товар или услугу под требования клиента, что тот будет полностью удовлетворен.
   Превышение ожиданий клиента – лучший способ сделать так, что­бы клиент ощутил получаемую стоимость. Еще больших результатов вы добьетесь, апеллируя к ценностям, которые, как вы знаете, важны для клиента. Перевыполняя обязательства по доставке товара за счет более дешевого эффекта неожиданности, а не за счет предоставления большего количества товаров за те же деньги, что приводит к уменьше­нию нормы прибыли, вы можете все равно добиться успехов. Чтобы сделать это, вы должны быть веселым и находчивым. И опять вы може­те сэкономить, действуя через Сеть.
   Шарм состоит в способности работать на уровне, по-настоящему личном, обращаться к каждому человеку индивидуально. Хорошо, что стоимость хранения информации о предыдущих покупках и индиви­дуальных запросах каждого клиента невелика. Шарм еще никогда не был столь дешев.
   Аутентичность и способность поведать захватывающую историю особенно высоко ценятся при создании брэнда в Интернете. Всегда есть возможность рассказать, как все было на самом деле, когда вы начина­ли свой бизнес. Чем более личным и обаятельным вы можете быть, тем лучше. Быть маленьким – красиво, быть личностью – О.К., потому что теперь вы обращаетесь персонально к каждому. Хорошо было быть большим и внушительным, когда общение происходило с массами, сейчас это уже необязательно является преимуществом – быть индиви­дуальным и задушевным – более шикарно.

Выстраивая отношения

   КОНТЕКСТ ПРИВОДИТ К СВЯЗЯМ; связям, из которых создаются отношения. Доверительная дружественная обстановка в Сети уникаль­на по сравнению с традиционными СМИ. Идея, по сути, важнее про­дукта. Никакое другое средство никогда еще не могло строить отно­шения и создавать взаимодействие автоматически и дешево.
   Создается все больше и больше отношений. Клиент будущего бу­дет все больше и больше требовать настоящих отношений.
   Отношения требуют ДОВЕРИЯ. Это один из наиболее важных фак­торов успеха электронной коммерции. Некоторые трудности, пережи­ваемые сейчас многими Интернет-магазинами, вероятно, частично свя­заны с этим. Покупатели в сети относятся к группе ранних пользовате­лей[24], это самые отважные потребители, склонные к экспериментам и любящие пробовать новое. Основные сегменты рынка еще предстоит покорить, однако сетевые покупатели будут появляться исключитель­но благодаря доверию и рекомендациям.
   Брэнд – это путь к установлению доверия. Ведущие компании элек­тронной коммерции посылают при совершении покупки кучу под­тверждающих сообщений. Результат налицо. Когда Джефф Безос от­правляет вам e-mail с Amazon.com, вы знаете, что это происходит авто­матически, но все равно приятно. Все книжные магазины в Интернете сейчас копируют систему представления отзывов других клиентов о книгах вроде книги посетителей на Amazon.com. Кроме того, дизайн сайта должен привлекать людей, ищущих доверительности. Знакомые вещи важнее последних достижений техники Java[25].
   Старейшей роли брэнда – гарантии качества – предстоит новое рож­дение. Однако чтобы завоевать доверие, брэнд должен, кроме этого, иметь индивидуальность, шарм, создавать отношения и ценности. Ин­тересно, что в Интернете многие из этих вещей проще сделать более дешевым и индивидуализированным способом.

Создавая общества потребителей

   ОДНОГО ОТНОШЕНИЯ НЕДОСТАТОЧНО. Надо построить множе­ство отношений. Подумайте об обществах.
   Какими они должны быть? Онлайновое исследование, проведенное Mori в 1999, показало, что почти 1 миллион жителей Великобритании старше 55 лет регулярно пользуются Интернетом. 32% этих так называ­емых серебряных серферов[26] когда-либо приобретали товары или ус­луги в Интернете, по сравнению с 11 % пользователей 15 – 54 лет.
   

notes

Примечания

1

   To exit stage right.

2

   4D (4 dimensions) – стандартная аббревиатура четырехмерного континуума (длина, ширина, высота, время). Видимо, автор придает своему термину значение, близкое физическим понятиям.

3

   Network Economy – экономика, связанная с использованием Интернета – Всемирной Сети.

4

   K.Keller, «The Brand Report Card», Harvard Business Review, Jan. – Feb. 2000.

5

   Membership has its privileges.

6

   Visa. It’s everywhere you want to be.

7

   Just do it.

8

   A brand – 1. Клеймо, тавро; 2. (фабричная, торговая) марка; сорт, качество. To brand – клеймить, выжигать, прижигать каленым железом; оставлять отпечаток (в памяти). Branding – все, что связано с созданием и действием брэнда.

9

   Goodwill – 1. Расположение, доброжелательность, добрая воля; 2. Готовность (сделать что-либо); 3. ком. престиж фирмы, хорошая репутация.

10

   Intel внутри.

11

   Силиконовая Долина – центр разработки новейшей технологии и производства полупроводников в Калифорнии, США.

12

   Известная марка мороженого.

13

   Одна из 10 крупнейших исследовательских компаний США.

14

   Do it yourself.

15

   Co-workers.

16

   Brand equity.

17

   Interbrand, на основании фондового индекса Financial Times, рассчитанного по курсам акций 350 крупнейших британских корпораций.

18

   Management tool.

19

   Stakeholders – заинтересованные стороны.

20

   Kjell Nordstrom, Jonas Ridderstrale, Funky Business. Переведена на русский язык и опубликована в России Стокгольмской школой экономики в Санкт-Петербурге в 2000, 2001 и 2003 гг.

21

   Образ, способ действия, план (лат.).

22

   Better to learn than to earn.

23

   Компания, акции которой предлагаются широкой публике и свободно обращаются на фондовом рынке.

24

   Early adopters.

25

   Java technique. Java – язык программирования, использующийся при написании WEB. сайтов.

26

   Silver – серебряный, также седой; surf – бурун, surfing – серфинг и есть; то есть речьидет о пользователях Интернета, кому за 50 – седовласые рассекатели волн.
Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать