Назад

Купить и читать книгу за 59 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Создаем команду. Секреты подбора персонала для успешного бизнеса

   В книге рассмотрены все направления работы специалиста по подбору персонала – от получения заявки на подбор сотрудника до принятия решения о его приеме на работу, – описаны способы минимизации затрат на поиск необходимых работников, правила организации процедуры отбора и возможности различных методов оценки потенциальных сотрудников, приведены образцы документов, регламентирующих подбор персонала, а также анкеты, тесты и другие материалы, которые могут быть использованы в практической работе рекрутера.
   В данном практическом пособии в простой и доступной форме также изложены «классические» принципы рекрутинга и оригинальные приемы работы, эффективность которых многократно проверена автором на практике.
   Издание, несомненно, будет интересно и тем, кто делает только первые шаги в области рекрутинга, и уже состоявшимся специалистам по подбору персонала, а также всем, кто связан с этим направлением деятельности и стремится сделать его эффективным. Издание может быть использовано в качестве учебного пособия по курсу «Управление персоналом».


Юлия Евгеньевна Климкина Создаем команду: секреты подбора персонала для успешного бизнеса

1. Рекрутер. Кто он? Зачем он? Истори ческая справка. Перспективы профессии

   Эта история произошла давным-давно в старинном городе, в котором жил великий мудрец. Слава о его мудрости разнеслась далеко вокруг его родного города. Но был в городе человек, завидовавший его славе. И вот решил он придумать такой вопрос, чтобы мудрец не смог на него ответить. И он пошел на луг, поймал бабочку, посадил ее между сомкнутых ладоней и подумал: «Спрошу-ка я у мудреца: скажи, о мудрейший, какая бабочка у меня в руках – живая или мертвая? Если он скажет – живая, я сомкну ладони, и бабочка умрет, а если он скажет – мертвая, я раскрою ладони, и бабочка улетит. Вот тогда все поймут, кто из нас умнее». Так все и случилось. Завистник поймал бабочку, посадил ее между ладонями и отправился к мудрецу. И спросил у него: «Какая бабочка у меня в руках, о мудрейший, – живая или мертвая?» И тогда мудрец, который действительно был умным человеком, сказал: «Все в твоих руках…»[1]

   Действительно, сегодня именно в руках менеджера по персоналу (HR-менеджера), менеджера по подбору персонала (рекрутера), других специалистов, отвечающих за подбор персонала, оказывается судьба работников, а значит, и судьба организации в целом. Бедь от эффективности работы специалиста по подбору персонала напрямую зависит, кто будет реализовывать смелые замыслы директора по развитию, проводить маркетинговые исследования, разрабатывать и внедрять новые схемы работы отдела продаж, обеспечивать бесперебойную работу производственных подразделений и офиса. Продолжать можно очень долго. Однако и без того очевидно: именно специалист, отвечающий за своевременный и грамотный подбор новых работников, стал одной из ключевых фигур компании.
   Так было не всегда. Еще несколько десятилетий назад нам было хорошо знакомо слово «кадровик», а о существовании HR-менеджеров (в том числе рекрутеров – специалистов по подбору персонала) знали лишь читатели переведенных с иностранных языков учебников по управлению персоналом.
   Как же проходило становление профессии, которая сегодня стала неотъемлемой частью любого бизнеса?
   Сегодня люди, обеспечивающие закрытие вакантных мест, называются рекрутерами. откуда взялось такое название? В средние века большое внимание уделялось найму на военную службу. Привлеченного на военную службу по найму называли словом «рекрут» (нем. recruit). Хотя методы, использовавшиеся для комплектования войск в XV–XVI веках, существенно отличаются от современных, привычных нам (далеко не всегда вербовка была добровольной, в ход шли угрозы и обман, нередки были случаи спаивания и просто насильственного захвата будущих солдат), именно слова, производные от «рекрут» – «рекрутинг», «рекрутмент», «рекрутер», – сегодня используются для обозначения деятельности специалистов по подбору наемных работников.
   Хотя слово «рекрут» появилось уже в средневековье, сложности, связанные с подбором людей для выполнения той или иной работы, возникали у человечества еще несколько тысячелетий назад. Долгое время их разрешали в результате военных действий. Захваченные в плен воины становились рабами, чей труд активно использовался.
   Около пяти тысяч лет назад, когда на Бостоке началось формирование рабовладельческих государств, уже использовался и отбор персонала. Например, в Египте, чтобы попасть в школу чиновников, где готовили элиту государственных служащих, нужно было обладать исключительными умственными способностями, быть хорошо развитым физически, а также иметь достаточно высокий культурный уровень и др.
   В Древнем китае была создана целая философия отбора чиновников, разработанная конфуцием и его последователями. основными критериями отбора были личные заслуги, наличие ума и интеллекта. Принадлежность к богатому, знатному роду была вовсе не обязательна.
   В Древней Греции на очень высокий уровень, наряду с требованиями к воинам и мореплавателям, поднимаются требования к профессионализму ремесленников.
   В средневековье на примере ремесленников, которые стали объединяться в особые ассоциации, мы видим новый виток в развитии тенденций отбора.
   В среде европейских ремесленников была принята обязательная принадлежность к определенным цехам, своего рода профессиональным сообществам. Человек, желавший стать стеклодувом или ювелиром, кузнецом или хлебопеком, должен был не только сообщить о своем желании, но и пройти обучение, предварительно внеся определенную цехом плату: ведь мастер первое время не получал от своего ученика никакой прибыли. У сыновей уже состоящих в цехе мастеров были определенные льготы (их обязательно принимали на обучение в «своем» цехе), однако миновать период ученичества не мог никто. Если ученик нарушал обязательство оставаться у мастера определенное количество лет (даже по самой уважительной причине, например из-за резкого ухудшения здоровья), то обязательно должен был компенсировать убыток, который он причинял своим уходом.
   Надо отметить, что уже в средние века существовали определенные ограничения, например относительно числа учеников в каждой «профессиональной корпорации», благодаря чему ограничивалось и число мастеров, которые будут работать в дальнейшем. Тем самым не допускались перепроизводство и (как следствие) свободная конкуренция.
   Действовали и другие регламенты, например в отношении продолжительности рабочего дня: в зависимости от времени года рабочий день ремесленника, который продолжался от восхода до заката солнца, длился от 16 до 18,5 часа, вместе с тем запрещалось работать в воскресенье и в праздничные дни (таких дней «набегало» около ста в году).
   Отметим, что условия работы (как видим, весьма жестко регламентированные) не предполагали никакой вариативности и предъявлялись как данность, а не обсуждались с каждым новым работником, поступающим на службу.
   Предъявлялись требования и к нравственному облику ремесленника: цехи исключали из своего состава воров, убийц, гуляк и т. д.
   В XIX веке в Германии появилась первая частная служба по трудоустройству. До этого на протяжении тысячелетий подобных организаций не было.
   В частности, вплоть до средневековья наем рабочих-ремесленников в Европе осуществлялся на центральных площадях города. Дело в том, что многие ремесленники предпочитали путешествовать, переходя из города в город. Чтобы не создавалось ненужной конкуренции, все рабочие должны были утром являться на определенное сборное место и ждать там своих нанимателей. Было очень жесткое правило: рабочие могли наниматься только к мастеру, но ни в коем случае не предлагать свои услуги непосредственным заказчикам, потребителям того или иного товара. Рабочий не имел права работать вне мастерской (например, дома), подобная вольность каралась штрафами.
   Начиная с XVIII века с активным развитием частной собственности практика приглашения на службу за особое вознаграждение становится все более широко распространенной.
   И уже в XIX веке в Великобритании и во Франции службы по трудоустройству активно «охотятся за головами». За умение подобрать высокопрофессиональных специалистов они получали немалые комиссионные вознаграждения.
   В Америке первая биржа занятости появилась в середине XIX в., а спустя 100 лет услуги по подбору персонала под влиянием американских транснациональных корпораций выделились в отдельную отрасль. После Великой депрессии и Второй мировой войны, когда спрос на профессионалов резко увеличился в связи с подъемом промышленности, в США появились крупные специализированные агентства, ориентированные на услуги в области подбора персонала.
   Кадровая индустрия активно формировалась и в Европе.
   В России ситуация обстояла несколько иначе.
   Российская история подразделений, в чьем ведении находились комплектование и учет работников, насчитывает более 500 лет. Летопись, где встречается первое упоминание о разрядном приказе, датируется 1478 годом. Этот приказ занимался вопросами комплектования, учета, расчета и обеспечения денежного довольствия личного состава армии. Этот же приказ выполнял административные функции в отношении личного состава государственного аппарата: назначал наместников, воевод, послов, судей.
   Одним из первых российских рекрутеров, осуществлявших крупномасштабные проекты в области привлечения персонала, был, несомненно, Петр I. В разные годы правления Петра I в России одновременно служили от 300 до 1000 инженеров, корабелов, финансистов, профессионалов в других областях, приглашенных из Европы.
   Несмотря на такой размах, полномасштабное развитие служб управления персоналом в России, как и в других государствах, было напрямую связано с развитием организованного трудоустройства.
   В последней четверти XIX в. оказалась очень заметной деятельность С. Ю. Витте – одного из первых и наиболее ярких российских специалистов в области рекрутмента. С. Ю. Витте, управляющий юго-западными дорогами с 30-тысячным коллективом, не только вывел это частное хозяйство из убыточного в прибыльное, но и сумел создать такое настроение подъема у рабочих, что те были готовы сделать для дороги все возможное и невозможное.
   В чем же был секрет Витте? Встретив в любом ведомстве интересного, яркого, выдающегося человека, Витте немедленно «переманивал» его к себе.
   После 1917 г. отделы кадров появились почти во всех организациях, хотя функции этих служб существенно отличались от аналогичных отделов в странах с более развитой рыночной экономикой. Причины этому, несомненно, были: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики, тоталитарный строй. Самостоятельность экономических организаций не требовалась, а значит, не приходилось вести переговоры о зарплате, обсуждать продолжительность рабочей недели или отпуска, разрабатывать специальные мотивационные схемы для привлечения к сотрудничеству ценных специалистов.
   Прием на работу был формализован. обязательное централизованное трудоустройство выпускников, которым при наличии вакантных мест не могло быть отказано независимо от их личностных качеств и уровня профессиональной подготовки, обеспечивало рабочими местами не только способных и инициативных работников, но и тех, кто проводил время на работе «от звонка до звонка».
   Долгое время одним из основных критериев при подборе сотрудников была «чистая» анкета, профессионализм нередко оказывался второстепенным критерием.
   Отбор персонала в кадровый резерв также был весьма формальным. Управленческие качества, как и профессиональные, нередко отходили на второй план, так как в первую очередь была важна лояльность существующему строю и правящей политической партии.
   Главными требованиями к кадровикам советского времени были знание всех необходимых инструкций, ГосТов, способность оказывать влияние на других, а при необходимости и давление. До конца 1980-х гг. среди специалистов кадровых служб (в их числе были начальник и инспекторы отдела кадров, инженеры и техники по труду и заработной плате, инженер по охране труда и т. п.) просто не было специалиста, чьей основной обязанностью была бы организация отбора персонала.
   После 1991 г. ситуация в нашей стране изменилась: с созданием частных компаний появляются и специалисты по подбору персонала – те, кто научился успешно подбирать специалистов и о которых еще несколько десятилетий назад в России ничего не знали. В России открылись представительства многих известных западных кадровых агентств, но достаточно продолжительное время с ними сотрудничали преимущественно представители западных компаний, работающих в России.
   Это вполне объяснимо: система найма работников, отработанная десятилетиями, не могла измениться в один момент. Постепенно и в российских компаниях был расширен функционал отдела кадров, так как стало понятно: чтобы найти эффективных работников, нужно немало потрудиться, использовать различные методы отбора. Выделялись и специальные службы, ориентированные на подбор кадров.
   Достижения американских и европейских экспертов в области HR-менеджмента стали адаптироваться в российских условиях, причем освоить разработанные на протяжении многих десятилетий западными рекрутерами схемы работы мы смогли гораздо быстрее.
   Таким образом, современный рынок рекрутмента в России можно считать вполне цивилизованным, соответствующим мировым стандартам. Причем именно в России рекрутмент изначально развивался как самостоятельный вид бизнеса (на Западе долгое время он был «приложением» к управленческому и финансовому консультированию).
   Рекрутмент как бизнес активнее развивается в странах с максимальной свободой на рынке труда, в числе которых можно назвать США, Англию, Канаду, Австрию, Швейцарию. На рынке рекрутмента в этих странах работают десятки тысяч участников – компаний и рекрутеров-фрилансеров.
   Сегодня, когда уже общепризнано, что конкурентоспособность любой компании напрямую связана с качеством персонала, работающего в ней, перспективность и востребованность профессии рекрутера налицо. И, как и в любой другой сфере, будущее за профессионалами, быть которыми вам помогут материалы этой книги.

2. С чего начать? Содержание работы специалиста по подбору персонала

   Однажды в темном помещении людям, не знавшим, что такое слон, показывали это животное. Один вошел в комнату, где был слон, ощупал руками хобот и сказал: «Слон похож на змею. Он длинный и гибкий». Другой ощупал слоновий бок и сказал: «Слон похож на стену – он большой и плоский». А третий, ухватив слона за хвост, закричал: «Вы все ошибаетесь! Слон – это длинная веревка!» И никто из них не знал, что это просто слон, потому что каждый из них знал только его часть.

   Подбор персонала – это целый комплекс действий, которые тесно взаимосвязаны и должны следовать в определенной последовательности. Только в этом случае действительно удается добиться успеха.
   Среди этапов, из которых и складывается процесс подбора персонала в целом, выделим основные и кратко охарактеризуем их. Одновременно разъясним значение терминов, которые традиционно употребляются в русском языке применительно к процессу рекрутинга.
   Подбор персонала – это весь процесс, цель которого – найти работника в соответствии с запросом заказчика (в качестве заказчика внутри организации выступает, как правило, руководитель подразделения; в кадровом агентстве компанию-заказчика обычно представляет один из сотрудников службы, отвечающей за подбор персонала). Этот процесс состоит из нескольких этапов.
   Первый этап подбора персонала – поиск потенциальных кандидатов, заинтересованных в рассмотрении конкретной вакансии и соответствующих определенным требованиям.
   О том, что такое правильно заполненная заявка на подбор и как организовать процесс поиска, используя внутренние и внешние источники, об особенностях составления и размещения объявлений о вакансиях, а также о позиционировании компании-работодателя на рынке труда, мы поговорим в разделе 4.
   Вторым этапом подбора персонала является отбор – выбор из всех претендентов на вакансию того (или тех), кто займет вакантное место в компании. В разделе 5 мы рассмотрим разнообразные методы оценки, которые можно использовать при отборе. В последующих разделах обозначены три основных уровня отбора. Раздел 6 посвящен специфике организации первичного (формального) отбора. В разделе 7 представлены различные типы собеседований, рассматриваются особенности их проведения. В разделе 8 содержится классификация тестов, которые могут быть использованы при отборе, даны рекомендации по использованию тестов различных типов. особенности отбора претендентов на руководящие должности рассматриваются в разделе 9.
   По окончании испытаний наступает этап принятия решения: какой из кандидатов оптимально соответствует требованиям вакансии, а кому мы будем вынуждены отказать. схемы принятия решения о приеме соискателя на работу либо об отказе кандидату представлены в разделе 10.
   Наем – это этап подбора, когда между работником и работодателем заключается договор о взаимовыгодном сотрудничестве. Это может быть как трудовой договор, подготовленный в соответствии с трудовым законодательством РФ, так и гражданско-правовой договор (договор подряда, договор возмездного оказания услуг и т. п.).
   На данном этапе важно своевременно согласовать все условия договора, в рамках которого будет осуществляться дальнейшее взаимодействие. Процедуры, связанные с документальным оформлением трудовых отношений, не являются непосредственным предметом рассмотрения данной книги. Необходимые комментарии по этому вопросу вы найдете в других книгах данной серии.
   обязательный этап подбора персонала, обеспечивающий успешное включение нового сотрудника в работу организации с первых дней своего пребывания там, – грамотно построенная адаптация персонала. Об особенностях разработки и проведения адаптационных программ «Введение в организацию» и «Введение в должность» речь идет в разделе 11.
   Предлагаемая в книге схема подбора персонала – проверенный годами алгоритм, который, разумеется, можно совершенствовать, однако перечень действий, составляющих процедуру подбора, останется неизменным.
   Говоря о специфике работы специалиста по подбору персонала, мы можем отметить как интересные, привлекательные стороны его работы, так и традиционно возникающие трудности. Вместе с тем важно помнить, что одну и ту же работу два разных человека могут оценивать диаметрально противоположно.
   Специалист по подбору персонала по роду деятельности должен взаимодействовать с большим количеством людей (переговоры и презентации – это основное наполнение трудовых будней рекрутера): с заказчиками и потенциальными кандидатами, с рекрутерами в кадровых агентствах и с менеджерами по рекламе в различных СМИ, где размещается информация о вакансиях. И этот список далеко не исчерпывающий.
   Для коммуникабельного человека постоянное общение – несомненный «плюс» работы, тогда как для человека, испытывающего затруднения в ходе взаимодействия с другими людьми, подбор персонала может оказаться менее привлекательной деятельностью, нежели та, где межличностные контакты сведены к минимуму.
   Важны также аналитические способности – ведь нужно выделить главное из всей информации, полученной относительно открытой вакансии или нового претендента на ту или иную вакансию, и сделать верный прогноз о том, кто из претендентов будет оптимально подходящим работником.
   Если вы любите работать с большими (нередко очень большими) объемами информации, умеете принимать решения и не стремитесь уклоняться от ответственности за них, то подбор персонала – это ваша деятельность. В противном случае вашими коллегами по организации будут становиться случайные люди, которые заняли вакантное место не в результате грамотного анализа их биографических данных, личностных особенностей и профессиональных качеств, а просто потому, что они приглянулись интервьюеру во время собеседования.
   Стрессоустойчивость – не пустое слово для человека, занятого подбором персонала. Еще утром наш потенциальный офис-менеджер мог иметь опыт работы до полугода и весьма «размытый» функционал, а уже после обеда будущим руководителем предъявлены к этой должности новые требования: опыт работы не менее пяти лет, образование непременно высшее экономическое. кандидат, с готовностью расспрашивавший еще три часа назад, как проехать к вам в офис на собеседование, позвонил сообщить, что уже не рассматривает предложенную вами вакансию, так как только что принял предложение о работе в конкурирующей организации.
   Бесспорно, когда вы научитесь достойно противостоять стрессу, это пригодится и в обычной жизни, а не только на работе, однако нередки случаи, когда стресс побеждает.
   Как правило, каждому специалисту по подбору персонала приходится «вести» несколько вакансий одновременно, причем «несколько» – это может быть и 5, и 20 и даже больше. Умение быстро переключаться, быть мобильным – неотъемлемые качества любого успешного рекрутера. Если вам нравится подолгу «настраиваться» в начале рабочего дня, а потом в размеренном темпе выполнять какие-либо однотипные операции – вряд ли подбор персонала является вашей стихией.
   Широкий кругозор, стремление разобраться в специфике деятельности тех специалистов, подбором которых вы занимаетесь, – это тоже важно. Вам нравится постоянно узнавать новое о людях, о профессиях, о мире в целом – ваше стремление всегда «быть в курсе» самого нового, самого важного, безусловно, поможет вам не только поддержать разговор с людьми, общение с которыми необходимо, но и стать настоящим экспертом в «вашей» области подбора персонала.
   Не менее важно и умение поставить себя на место собеседника, чтобы «почувствовать» его. Эмпатия, несомненно, поможет разобраться в том, что за человек перед вами, и в дальнейшем принять правильное решение: нужен ли в вашей компании такой работник?
   Подведем итог нашим размышлениям о специфике работы рекрутера.
   Итак, работа специалиста по подбору персонала – для вас, если вы человек:
   • коммуникабельный, чувствующий себя во время переговоров и презентаций как рыба в воде;
   • стремящийся анализировать и упорядочивать информацию, принимать ответственные решения;
   • умеющий предвосхитить возможные сложности и при необходимости «подстелить соломку»;
   • способный противостоять стрессу вопреки всему и несмотря ни на что;
   • мобильный, легко переключающийся с одной деятельности на другую;
   • любознательный, стремящийся стать экспертом в области, в которой занимаетесь подбором;
   • умеющий поставить себя на место собеседника, чтобы лучше «почувствовать» его.
   Это все о вас? Отлично. Значит, пора переходить к следующему разделу.
   Если у вас есть сомнения, подходит ли вам работа специалиста по подбору персонала, попробуйте сами пройти несколько тестов, которые помогут вам разобраться в себе.
   Тесты, которые помогут диагностировать уровень сформированности качеств, необходимых в работе специалисту по подбору персонала, приведены в приложении 1.
   В таблице приведены перечень требуемых рекрутеру качеств и соответствующих им тестов.

   Но даже если на сегодняшний день не все качества, необходимые специалисту по подбору персонала, у вас сформированы в нужной степени, не обязательно бросать дело, которое вам нравится.
   Можно ли научиться рекрутингу? Уверенно ответим: «Да».
   Способ первый. Пойти работать на должность помощника (или ассистента) менеджера по подбору персонала. За год работы вы, во-первых, окончательно поймете, сохранилось ли у вас желание стать профессиональным рекрутером, а во-вторых, вы будете обладать достаточным опытом для того, чтобы самостоятельно закрывать несложные вакансии.
   Способ второй. Заняться самообразованием. Прочитать, запомнить и, главное, осознать, что должен знать и уметь успешный рекрутер, какие «подводные камни» подстерегают его в работе и как их уверенно обойти. Поскольку вы держите в руках книгу, посвященную вопросам подбора персонала, высока вероятность, что вы выбрали именно этот путь. Полезно также посещать сайты, где общаются рекрутеры; особое внимание стоит уделить форумам, бывает полезно почитать статьи.
   Способ третий. Общение с профессионалами в сфере рекрутмента.
   Это могут быть:
   • обучение и повышение квалификации в специализированных учебных центрах, где под руководством опытных преподавателей-практиков вы сможете познакомиться с основными приемами работы специалиста по подбору персонала, освоите современные методы отбора персонала, узнаете о специфике подбора персонала специалистами кадровых агентств и т. д.;
   • посещение профессиональных выставок. В рамках каждой выставки проводятся «круглые столы», конференции, мастер-классы и другие интерактивные мероприятия, где профессиональные рекрутеры поделятся с вами своими секретами, а вы сможете задать им интересующие вас вопросы.
   Что должен освоить специалист по подбору персонала, чтобы сказать: «Я – профессиональный рекрутер»?
   В отношении каждого из рассматриваемых кандидатов мы должны ответить на три вопроса. Достаточно простых, но одновременно очень важных.

   1. Действительно ли соискатель способен выполнять работу? В практике нередки случаи, когда малоподготовленным кандидатам удается «спрятаться» за «красивым» резюме. Важно использовать все возможности – проверку рекомендаций и профессиональные тесты, разнообразные собеседования и многофакторные опросники, деловые игры и эспертные оценки.
   Однако готовности и даже способности выполнять ту или иную работу мало. Необходимо понять: можем ли мы принять кандидата на интересующую его должность? Здесь «работает» сразу несколько критериев оценки.

   2. Способна ли работа по-настоящему увлечь кандидата?
   Этот вопрос можно переформулировать: «Вписывается» ли работа в карьерный план будущего сотрудника?
   Без увлеченности, полноценного включения в работу невозможна и максимальная отдача, необходимая для достижения реальных результатов. Человек будет полноценно трудиться лишь до тех пор, пока он продолжает чему-то учиться. как только специалист в совершенстве овладел той или иной технологией работы, ему становится скучно. Чтобы избежать этого, не нужно выбирать кандидата с «переквалификацией»: такой работник очень быстро начнет скучать и даже высокая зарплата вряд ли сможет мотивировать его на плодотворный труд.
   К сожалению, целенаправленный карьерный план есть далеко не у каждого претендента на ту или иную вакансию, однако важно, чтобы стремления соискателя были (как минимум) логичны.
   Специалист с двумя высшими образованиями, который намеревается работать курьером, должен иметь более чем веские основания для такого выбора, если невозможность возврата к предыдущей деятельности очевидна.

   3. Насколько кандидат «впишется» в новый коллектив?
   Подчас случается, что новый сотрудник, настоящий профессионал и яркая личность, не может проявить себя на должном уровне, потому что его «съедает» окружение. Да, есть люди, которые могут не реагировать на разного рода нападки либо, наоборот, на полное безразличие со стороны окружающих. однако саботаж в работе с людьми не позволяет добиться результатов, да и постоянно чувствовать агрессию со стороны менее успешных коллег под силу не каждому. Здесь мы не обсуждаем, почему в коллективе сложился такой нездоровый микроклимат (в разделе 11 мы поговорим о том, как этого не допустить), но факт остается фактом. И если новый работник важен, необходимо продумать, как сделать его вхождение в коллектив максимально безболезненным для обеих сторон. сыграть свою положительную роль могут индивидуальная и культурная совместимость. Важен также и стиль руководства, принятый в подразделении (и в компании в целом).
   Конечно, «идеальных» сотрудников не бывает, но все же очень многое в поведении потенциального работника можно предусмотреть, выявить заранее. Это – одна из важнейших задач специалиста по подбору персонала.
   И самое важное: не следует рассматривать наличие вакансии как проблему, которую нужно решить как можно быстрее. Ведь вам нужен полноценный работник, а не временщик, который покинет компанию при первом удобном случае.

3. Кадровые политика, стратегия, планирование: триединая основа работы с персоналом

   Однажды старый башмачник обнаружил, что если вечером перед сном он вырежет из кожи заготовки для обуви и разложит их на столе, то утром на столе будут стоять башмаки. Пока он спал, кто-то выполнял за него часть работы. И это случалось только тогда, когда мастер вечером подготавливал выкройки из кожи для завтрашнего дня. Ему стало очень любопытно, как же происходит, что к утру у него уже есть несколько пар готовой обуви. И однажды ночью он, как обычно, разложил заготовки на столе и спрятался. И когда часы пробили полночь, откуда ни возьмись, на столе появились маленькие человечки – гномы, которые быстро сшили из подготовленных кусочков новые туфли. На следующее утро пришел подмастерье и удивился, когда же мастер успел сделать столько отличных башмаков. И тогда мастер сказал ему: «Все дело в заготовках. Сделай их сегодня, и завтра дела твои пойдут успешнее». Говорят, что многие творческие люди пользуются рецептом старого башмачника.

   В работе с персоналом необходимы такие «заготовки», как кадровая политика, кадровая стратегия, кадровое планирование. Почему? Потому что в противном случае персонала в компании просто не будет.
   Существует понятие «политика организации». Такая политика представляет собой систему правил, по которым работает компания в целом и по которым должны действовать все входящие в нее новые люди.
   Кадровая политика – один из аспектов политики организации, определяющий особенности привлечения и дальнейшего использования кадров, принципы развития персонала (включая профессиональную переподготовку и повышение квалификации, оценку и аттестацию работников, организацию продвижения по службе), возможности сохранения персонала (в том числе рассматриваются вопросы совершенствования организации труда, разработка и оптимизация схем мотивации сотрудников).
   Кадровая политика формируется с учетом ряда принципов, основными из которых являются:
   • использование только современных научных разработок, что позволяет обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
   • все аспекты работы с персоналом должны быть рассмотрены комплексно, с учетом их взаимосвязи и взаимозависимости;
   • затраты на реализацию кадровой политики должны быть окупаемыми и приносящими прибыль, иначе говорить об эффективности кадровой политики не приходится.
   Кадровая политика всегда тесно связана с кадровой стратегией, которая, в свою очередь, формируется в соответствии со стратегией бизнеса в целом.
   Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет?
   Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительного которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
   Можно выделить, например, открытую и закрытую кадровую стратегию в отношении комплектования организации кадрами. В рамках открытой стратегии новые работники появляются в результате использования внешних источников подбора; закрытая стратегия предполагает активное использование внутренних ресурсов для закрытия вакансий.
   Но в любом случае какая бы из стратегий ни была выбрана, должна быть сделана ставка на развитие. очень немного людей готовы работать в компании, которая не стремится к расширению, к лидерству на рынке. Большинство потенциальных работников стремится к стабильности, достижимой только в серьезной организации, которая четко выстраивает приоритеты и стратегию своего развития на продолжительное время.
   Кадровое планирование, которое тесно взаимосвязано и с кадровой политикой, и с кадровой стратегией, представляет собой план удовлетворения потребности организации в персонале как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.
   Существуют разные типы кадрового планирования.
   Планирование потребности в персонале – первый этап кадрового планирования. Планирование осуществляется исходя из количества имеющихся и запланированных рабочих мест, в соответствии с планом проведения организационных мероприятий, предстоящими изменениями в штатном расписании и т. п. При определении потребности в персонале для определенного подразделения целесообразно участие руководителя этого подразделения.
   Планирование привлечения/отбора персонала – планирование мероприятий по подбору персонала для удовлетворения потребности организации в работниках. Как правило, используются внешние и внутренние источники привлечения персонала.
   Планирование трудовой адаптации – планирование взаимодействия работника и организации в целях обоюдного приспособления для облегчения вхождения работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
   Планирование использования персонала осуществляется с учетом как психических и физических нагрузок в рамках должности, так и реальных возможностей претендента в этой области. Требования должны быть таковы, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить каждому работнику достойные условия труда.
   При планировании использования персонала важно обратить внимание на особенности занятости студентов, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными возможностями.
   Планирование обучения сотрудников – эффективный способ использовать имеющиеся в организации ресурсы работающих, обходясь без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда (что значительно дороже). Кроме того, такое планирование способствует мотивации работника, а также ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям его работы.
   Планирование деловой карьеры – очень важный элемент мотивации сотрудников организации. Причем планирование служебного и профессионального роста каждого сотрудника должно осуществляться с первых дней его работы в организации. Бозможно как вертикальное, так и горизонтальное продвижение. Зная о том, каковы его перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, а также то, каковы критерии качества его работы, каждый сотрудник сможет добиться гораздо больших успехов, нежели в случае, когда его будущее в компании четко не определено.
   Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха планирования безопасности персонала, которое предполагает сохранение хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации.
   Планирование высвобождения персонала – один из важных аспектов планирования, хотя на сегодняшний день недостаточно развитое в практике российских компаний. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать ситуации, когда большая группа квалифицированных работников может оказаться «на улице» вследствие внедрения новых технологий управления или производства.
   Одновременно планируется работа с увольняющимися сотрудниками. Она будет различаться в зависимости от того, по какой причине работник покидает организацию: по собственному желанию, по инициативе администрации, в связи с выходом на пенсию и т. д. Главная задача службы персонала при работе с увольняющимися работниками – максимально возможно «смягчить» переход в новую производственную, социальную или личностную ситуацию.
   Особо отметим увольнение в связи с выходом на пенсию. с одной стороны, этот вид увольнения может быть спланирован заранее, с другой – именно этот вид увольнения связан с существенными изменениями в личной сфере, причем серьезные перемены в жизни человека весьма очевидны его окружению. В целом отношение организации к пожилым работникам можно считать наглядным показателем уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы в организации.
   Совокупность всех направлений кадрового планирования определяет планирование затрат на персонал. Необходимо учитывать целый ряд затрат: основную и дополнительную заработную плату; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда.
   Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено рядом причин: отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет, и др.
   Следует учитывать также затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
   Значительные дополнительные расходы появляются в связи с высокой текучестью кадров. Чем выше текучесть кадров, тем больше появляется дополнительных расходов, связанных с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Одновременно растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Бсе это увеличивает размер расходов на персонал, приводит к росту товаров и услуг, производимых организацией, и в конечном итоге снижает конкурентоспособность.
   Приведем схему, отображающую кадровое планирование в организации (см. с. 23).
   Таким образом, потребности организации в персонале планируются исходя из анализа стратегического плана организации. В связи с этим необходимо ответить на целый ряд вопросов.
   • Какие подразделения возникнут в результате реализации стратегии?
   • Какие специальности потребуются?
   • Сколько человек?
   • Какие должностные позиции будут больше не нужны?
   • Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?
   Важно оценить возможности внутренних источников для решения задач кадрового планирования. Принимая во внимание демографические данные и образовательный уровень работников, анализируя результаты проведения различных опросов, тестовых испытаний, аттестации, учитывая реальный функционал и уровень производительности конкретных сотрудников, мы можем ответить на вопросы:
   • Каковы возможности имеющейся рабочей силы относительно целей, поставленных стратегическим планированием?

   Особенности кадрового планирования, связанного с подбором персонала в организации


   • Достаточным ли запасом знаний, умений и опыта обладает персонал организации, чтобы достигнуть поставленных целей?
   Одновременно мы занимаемся изучением и оценкой внешних источников рабочей силы, чтобы определить следующее.
   • Какие знания и опыт легко доступны на внешнем рынке труда?
   • Что трудно получить и какую активность в связи с этим необходимо развить?
   • С какими учебными заведениями, кадровыми агентствами, профессиональными сообществами необходимо установить контакты, чтобы облегчить поиск новых работников?
   После этого, сопоставив потребности организации и имеющиеся ресурсы, определяем:
   • Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей?
   • Есть ли специалисты, уже готовые занять эти позиции?
   • Очевидна ли готовность организации в целом к необходимым кадровым изменениям?
   Затем, в зависимости от того, какой характер носит разрыв между тем, что нам нужно, и тем, что мы действительно имеем, разрабатываются конкретные направления кадровой работы.
   На следующем этапе мы решаем вопрос: какое обучение, продвижение и т. п. должно быть произведено для соответствующей подготовки рабочей силы? Целесообразно разрабатывать конкретные программы обучения, стажировки, переводов, ротации, планы развития для ключевых должностей, а также регулярно производить оценку эффективности всех направлений кадровой работы, чтобы убедиться, что они поддерживают стратегические планы организации.
   Одновременно с разработкой планов развития рабочей силы происходит планирование внешнего рекрутинга. В результате мы получаем ответ на вопросы о знаниях, навыках, личностных особенностях работников, которые потребуются в организации. Не менее важным являются прогнозирование качественной и количественной потребности в персонале, выявление источников рабочей силы, составление плана поиска и привлечения кандидатов на вакантные должности.
   Таким образом, кадровое планирование дает ответы на вопросы, связанные с обеспечением организации необходимой рабочей силой и определением необходимых для этого издержек.
   Спланированные нами мероприятия предполагают активные действия в области подбора персонала. Прежде чем начать этот процесс, решаем ряд задач, связанных с планированием процесса поиска и отбора кандидатов. Для этого требуется:
   1. Выявить потребности в персонале (исходя из основных целей организации).
   Определим, чем характеризуются количественная и качественная потребность в персонале.
   Количественная потребность в персонале – потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться:
   • учет времени, необходимого для выполнения работ;
   • расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
   • расчет по нормам обслуживания;
   • статистические методы, позволяющие увязать потребности в производстве в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
   • методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале рассчитывается группой экспертов).
   Качественная потребность в персонале – потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Существуют различные способы определения качественной потребности в персонале:
   • профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технической документации;
   • анализ положений о подразделениях, должностные инструкции, описания рабочих мест;
   • штатное расписание;
   • определение профессионально-квалификационного состава исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
   • предложения относительно того, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести, могут поступать от экспертов – внутренних или внешних.
   2. Установить, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.
   3. Определить квалификационные требования, необходимые для успешного выполнения работы.
   4. Выработать критерии отбора на конкретные должности (необходимый уровень развития способностей, личностные и деловые качества и т. д.).
   5. Наметить возможные способы привлечения подходящих кандидатов.
   6. Выбрать оптимальных методов отбора кандидатов.
   7. Подготовить комплексные адаптационные программы для новых работников, что позволит обеспечить максимально быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.
   В соответствии с этими задачами мы и будем выстраивать подбор персонала в организации, чему посвящены последующие разделы книги. Однако прежде чем перейти к подробному рассмотрению специфики каждого из этапов подбора персонала, остановимся на особенностях анализа работы, для выполнения которой мы будем подбирать новых сотрудников.

   Анализ работы как необходимая предпосылка успешного подбора персонала

   Анализ работы помогает установить требования к претендентам на должность, что позволяет, во-первых, отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям; во-вторых, выявить кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям.
   При организации отбора кандидатов на определенные должности весьма полезен также такой вид работы, как описание рабочих мест (описание работы). Различные аспекты данной процедуры рассмотрим в приложении 2.

4. Пора за работу!

   В одном маленьком зоопарке медведя долго держали в тесной клетке, так что он мог только сделать четыре шага в одну сторону, повернуться и сделать четыре шага обратно. Так и ходил он целыми днями по клетке туда и обратно. Посетители жалели медведя и говорили: «Как, наверное, он был бы счастлив, если бы ему удалось оказаться на свободе». Время шло, зоопарк стали ремонтировать, и всем животным сделали большие просторные вольеры. В них было много зелени, а в загоне у медведя даже бассейн. Работники зоопарка предвкушали, как обрадуется огромный зверь, когда его переведут из тесной клетки в просторный вольер. И вот долгожданный день наступил. Медведя перегнали в крошечную клетку для перевозки и повезли на новое место. Даже находясь в транспортной клетке, медведь ухитрялся делать свои обязательные четыре шага взад-вперед. Наконец его выпустили в новый просторный вольер. Медведь огляделся, осторожно сделал шаг, другой, третий, четвертый… А потом повернулся и снова сделал четыре шага обратно. Он так и не смог понять, что теперь прутья клетки, ограничивавшие его свободу, существуют только в его воображении. Но эти прутья в памяти зверя оказались крепче настоящих. Так медведь до сих пор и ходит в огромном вольере: четыре шага туда и четыре шага обратно.

   Нередко случается так, что мы пытаемся подбирать новых работников исходя из характеристик, присущих уже зарекомендовавшим себя специалистам, и даже не задумываемся о том, что изменения, происходящие как на рынке в целом, так и внутри конкретной компании, обязательно должны учитываться при подборе персонала.
   Важно помнить, что существуют разные типы работников, и важно понимать, что на каждом этапе развития организации (становление компании на быстрорастущем высококонкурентном рынке; период получения устойчивой прибыли; слабая конкуренция в среде, находящейся в состоянии застоя, – варианты различны) нужны разные сотрудники.
   Например, в организации, основная бизнес-стратегия которой связана с высокой степенью финансового риска, нужны инициативные сотрудники, ориентированные на долгосрочные проекты, готовые рисковать и не боящиеся ответственности.
   Если компания ориентируется на динамичный рост, нужны активные люди, обладающие гибкостью, что особенно важно в изменяющихся условиях, они должны уметь тесно сотрудничать с коллегами, стремясь к общему успеху.
   Иная ситуация будет в организации, основная цель которой – сохранить существующий уровень прибыли. Здесь нужны другие люди – как правило, узкие специалисты, готовые соблюдать достаточно много сложившихся в компании процедур, правил и т. д.
   Вместе с тем существуют и определенные типы поведения людей в рабочей обстановке. Принадлежность к каждому из этих типов вполне можно выявить на этапе подбора.
   Каковы возможные типы поведения работников в компании? Обозначим основные из них в следующей таблице:

   Можно стараться подбирать сотрудников определенного типа из числа тех, характеристики которых приводятся выше. Однако важно помнить:
   • не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками;
   • требования к определенному типу поведения людей могут изменяться даже внутри родной организации;
   • под влиянием коллег (да и вообще окружения) поведение человека может меняться;
   • нет абсолютной уверенности в том, что вести себя люди будут именно так, как мы ожидаем.
   Вместе с тем существуют типы поведения сотрудников, которые неприемлемы ни в какой ситуации. Что касается остальных, то они поддаются оценке. Следовательно, правильно поставленная задача при подборе на вакантную должность – залог успеха.
   В то же время следует помнить, что есть ряд позиций, должностей (входящие, низкооплачиваемые и т. п.), где изначально никто не планирует задерживаться. Поэтому для подбора работников на такую должность усилий должно быть затрачено пропорционально тому, сколько человек на ней проработает.
   Рационально расходовать силы и средства при организации подбора персонала помогает четко и понятно описанный (нужны конкретные, измеримые формулировки компетенций) портрет кандидата (хотя не стоит чрезмерно увлекаться деталями портрета необходимого сотрудника, иначе есть опасность, что найти сотрудника, соответствующего всем заданным параметрам, будет просто невозможно). Одновременно с подготовкой такого портрета целесообразно продумать и то, каким образом мы сможем выявить и оценить соответствующие характеристики потенциального кандидата. Приведем пример.
   Портрет кандидата на должность офис-менеджера

   Подчас можно услышать, что при разработке/составлении профиля кандидата важно учитывать особенности корпоративной культуры организации (особенности команды), где предстоит работать. Вместе с тем если корпоративная культура не является аморальной, если уже работающие не стремятся к саботажу вместо добросовестного выполнения своих профессиональных обязанностей и т. п., то сложно не вписаться в коллектив настолько, чтобы совместная деятельность ставилась под сомнение. Ведь если люди пришли работать вместе, то стремление одних играть по средам в футбол, а других – ходить в театр по пятницам вряд ли станет такой серьезной преградой, которая не позволит им добиться блестящих профессиональных результатов.
   Однако даже качественно подготовленного портрета кандидата еще недостаточно для того, чтобы приступить к поиску нового сотрудника. Нужна заявка на подбор. Вариант подобной заявки приведен ниже.
Вариант заявки на подбор персонала
   ЗАЯВКА №_ от «_»_2008 г.

   Является ли данная заявка конфиденциальной Да Нет
   Название вакансии_____________________________________________________
   Подразделение________________________________________________________
   Рабочее место расположено по адресу_____________________________________
   Работник непосредственно подчиняется_
   Количество и должности подчиненных____________________________________
   Основные задачи работника:
   1. __________________________________________________________________
   2. __________________________________________________________________
   3. __________________________________________________________________
   Основные обязанности специалиста
   1. __________________________________________________________________
   2. __________________________________________________________________
   3. __________________________________________________________________
   Продолжительность испытательного срока_
   Задание на испытательный срок (критерии успешности прохождения испытательного срока):
   ____________________________________________________________________
   ____________________________________________________________________
   Размер оплаты труда в период испытательного срока (после вычета налогов)_______
   ____________________________________________________________________
   Оклад (минимум/максимум)______________________________________________
   Размер оплаты труда в основной период работы (после вычета налогов)____________
   _____________________________________________________________________
   Оклад (минимум/максимум)______________________________________________
   Премии, бонусы (минимум/максимум)______________________________________
   Условия начисления премий, бонусов ______________________________________
   Компенсации, льготы, штрафы ____________________________________________
   Режим работы______________________Отпуск_____________________________
   Работа в офисе, % от общего времени______________________________________
   Разъезды по городу, % от общего времени, куда_____________________________
   Командировки, % от общего времени, куда_________________________________
   Переработки Да Нет Оплата переработки Да Нет
   Карьерный рост предусмотрен Да Нет
   Лица, участвующие в принятии решения о найме______________________________
   ____________________________________________________________________
   Лицо, принимающее окончательное решение о найме__________________________
   ____________________________________________________________________
   Бюджет на подбор работника_____________________________________________
   Сроки подбора________________________________________________________
   Возможные способы подбора: внутренние ресурсы, кадровые агентства, СМИ, Интернет,
   биржи труда, целевой поиск, хэдхантинг, другое______________________________
   Требования к кандидату
   Пол____Возраст_______Семейное положение_____________Дети______________
   Гражданство_______________Прописка__________Район проживания___________
   Образование__________________________________________________________
   Желательно в учебных заведениях_________________________________________
   Курсы, тренинги, сертификаты____________________________________________
   Кандидат должен иметь опыт работы в должности____________________________
   _______________________________________________________от_________лет
   и/или ___________________________________________________от_________лет
   и/или ___________________________________________________от_________лет
   Кандидат должен иметь опыт работы в сфере _________________________________
   _______________________________________________________от_________лет
   Кандидат должен иметь опыт руководства коллективом от________________человек
   не менее_______лет
   Кандидат не должен иметь опыт работы в должности/отрасли____________________
   Знание иностранных языков_______________________________________________
   Язык_____________________Уровень_____________________________________
   Язык_____________________Уровень_____________________________________
   В работе иностранный язык будет использоваться для
   _____________________________________________________________________
   Владение ПК (программы)________________________________________________
   Наличие а/м____________________Права категории__________________________
   Наличие клиентской базы (связей), в каких сферах____________________________
   ____________________________________________________________________
   Специальные профессиональные навыки
   1. __________________________________________________________________
   2. __________________________________________________________________
   3. __________________________________________________________________ 
   Личностные качества___________________________________________________
   1. __________________________________________________________________
   2. __________________________________________________________________
   3. __________________________________________________________________
   Состояние здоровья____________________________________________________
   Внешние данные_______________________________________________________
   Возможность приема на работу кандидата из другого региона
   Да Нет
   При каких условиях____________________________________________________
   Желателен опыт работы в компаниях_______________________________________
   Нежелателен опыт работы в компаниях_____________________________________
   Дополнительные требования_____________________________________________

   К заявке прилагается должностная инструкция, тестовое задание
   Согласовано
   (должность)    (подпись)   (ФИО)
   (должность)    (подпись)   (ФИО)

   Такого рода заявка обычно используется при самостоятельном подборе. Если заявка передается в кадровое агентство, обычно она значительно «компактнее», так как содержит только основную информацию о вакансии. Обычно кадровые агентства предлагают свои бланки анкеты, примеры которых представлены ниже.
Бланк заявки кадрового агентства «ЮНИТИ»
   «___»______________200__ г.

   Информация о вас
   Контактное лицо для обсуждения заказа (Ф.И.О.)_____________________________
   ____________________________________________________________________
   Занимаемая должность _________________________________________________
   Название компании ____________________________________________________
   Направление деятельности ______________________________________________
   Адрес_______________________________________________________________
   Тел./факс____________________________________________________________
   E-mail______________________________________________________________
   Web-сайт____________________________________________________________
   Источник информации о нашем агентстве ___________________________________
   Описание вакансии
   Название вакансии _____________________________________________________
   Задачи, решаемые специалистом _________________________________________
   ____________________________________________________________________
   ____________________________________________________________________
   ____________________________________________________________________
   Требования __________________________________________________________
   ____________________________________________________________________
   ____________________________________________________________________
   ____________________________________________________________________
   Условия оплаты труда
   Размер оплаты труда (оклад) + бонусы, премии, %____________________________
   ____________________________________________________________________
   Дополнительная информация_____________________________________________
   ____________________________________________________________________
   ____________________________________________________________________
Бланк заявки на подбор кадрового агентства «Зест-Персонал»
   ИНФОРМАЦИЯ О ФИРМЕ-ЗАКАЗЧИКЕ

   ЗАЯВКА

   ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТУ: