Назад

Купить и читать книгу

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

   Коучинг, как способ обучения людей самостоятельному поиску знаний, применению их в жизни и достижению успеха, в последнее время приобрел большую популярность и стал необходим для каждого руководителя.
   Эта книга посвящена отдельно взятой сфере применения искусства коучинга – коучингу на рабочем месте. Ее автор, Джули Старр, – тренер и консультант с более чем двадцатилетним опытом работы в области коучинга. Метод Старр, специально разработанный и испытанный в сфере бизнеса, основан на психологическом консультировании. Автор учит читателя находить взаимопонимание с собеседником и задавать эффективные вопросы, а также раскрывает принцип «концентрированного» внимания и – главное – показывает действие метода в самых распространенных «сценариях». Кроме того, в книге приведены упражнения, которые помогут вам закрепить полученные знания и в дальнейшем с успехом применять их практике.
   Благодаря этой книге, вы сможете по-новому взглянуть на знакомые ситуации, в которых принципы коучинга могут оказаться действительно полезными!


Джули Старр Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

   Перевод книги «Великолепный коучинг: как стать блестящим коучем на своем рабочем месте», первое издание, опубликован по договоренности с Pearson Education Limited.

   © Pearson Education Limited 2008
   © Издание на русском языке. ОАО «Издательская группа „Весь“», 2011

   Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

   © Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Об авторе

   Джули Старр – тренер и консультант с более чем двадцатилетним опытом работы в области содействия изменениям в бизнесе. Ее методы, модели и подходы используются для развития выдающейся тренерской практики во всем мире. Основатель агентства «Starr Consulting», она занимается разработкой применения коучинговых методик, оказывающих влияние как на отдельную личность, так и на компанию в целом.
   Джули Старр – автор «Руководства по коучингу» («The Coaching Manuals») (издательство «Prentice Hall», 2007), определяющего принципы и практику персонального коучинга. Наряду с регулярными выступлениями, Джули проводит консультации и тренинги для лидеров компаний в Великобритании, Европе и Соединенных Штатах Америки. Более подробную информацию вы можете найти на сайте www.starrconsulting.co.uk

Благодарности

   В развитии идей, изложенных в данной книге, участвовали многие. В частности, я хотела бы поблагодарить Брендона Бейса, Ричарда Бандлера, Фрэнка Дэниелса, Милтона Х. Эриксона, Майка Фрайера, Дэниела Гоулмана, Джона Гриндера и Экхарта Толле.
   Я также хотела бы поблагодарить Хант Уэллс, незаменимого моего тренера по письменной речи в ходе подготовки данного текста.
Дополнительные источники
   Список рекомендуемой для чтения литературы и другие полезные источники вы можете найти на сайте www.starrconsulting.co.uk.

Введение

   В последнее время коучинг – как способ обучения людей самостоятельному поиску знаний, применению их в жизни и достижению успеха – приобрел большую популярность. Коучинг довольно разнообразен – его принципы применимы в различной обстановке и различных ситуациях. Коучи обучают ораторскому и писательскому мастерству, существуют спортивные и финансовые коучи. Создается впечатление, что всякий раз, когда вам хочется добиться успеха в какой-либо сфере, рядом оказывается коуч, готовый прийти на помощь. Эта книга посвящена одной отдельно взятой сфере применения искусства коучинга – коучингу на рабочем месте. Данный вид коучинга, в частности, подразумевает помощь в продуктивной профессиональной самореализации или исполнении своей профессиональной роли, сопровождающейся развитием навыков и повышением знаний.
   То, что вы выбрали данную книгу, может объясняться множеством причин. Возможно, вы желаете узнать, что такое коучинг, и хотите испытать его возможности на себе. Возможно, вы обладаете навыками, которые желаете развить, и вас интересуют приемы и техники, применимые на практике. Или же, быть может, коучинг соответствует тому, чем вы уже занимаетесь в настоящее время, или является частью того, чем вы намереваетесь заняться в будущем. Какими бы ни были ваши причины, я рада приветствовать вас. Ваша заинтересованность на руку всем нам, поскольку, когда вы станете лучшим коучем для окружающих, возрастет и ваша профессиональная отдача. Поэтому, дабы помочь вам извлечь максимум пользы из этой книги, давайте совершим краткий обзор ее структуры.

О книге

   Книга поделена на четыре части.
   ■ Часть 1. Осознание.
   ■ Часть 2. Способности.
   ■ Часть 3. Применение.
   ■ Часть 4. Действие.
   Ниже рассказывается, как каждый из этих разделов поможет вам в изучении и самостоятельном применении искусства коучинга.
Часть 1. Осознание: что такое коучинг, и как он работает
   Первая часть этой книги объясняет, чем является коучинг в контексте компании или отдельного рабочего места. Вы найдете четкие определения того, чем является и чем не является коучинг. Мы также проанализируем, что означает роль руководителя или лидера, осуществляющего коучинг для своих подчиненных, и что для этого требуется в рамках нашего мышления. Возвращаясь к вашей роли, ситуации и стоящим перед вами задачам, мы поможем вам сформировать собственное мышление и решить, каким образом коучинг может быть полезен именно вам.
   Я буду часто обращаться к вам так, как если бы вы уже являлись руководителем или лидером. Пожалуйста, не забывайте, что вам вовсе не обязательно исполнять формальную роль руководителя для того, чтобы извлечь пользу из идей, изложенных в данной книге. Если на работе вы регулярно взаимодействуете с другими людьми, техники коучинга принесут вам несомненную пользу. Если же вам самим или вашим коллегам требуется работать лучше, сообразительнее и эффективнее, я уверена, что коучинг окажется для вас небезынтересен.
Часть 2. Способности: какие ключевые навыки необходимо развить
   Во втором разделе данной книги мы изучим основные навыки, которые вам необходимо развить, – речь идет об умении задавать эффективные вопросы и обеспечивать обратную связь. Многие из этих навыков важны и вне ситуаций профессионального руководства и коучинга – в межличностных отношениях или общих жизненных ситуациях. Мы рассмотрим, как эти навыки работают на практике, – на примерах диалогов или реальных жизненных ситуаций. Мы также изучим способы развития уже присущих вам способностей при помощи различных упражнений. Большинство этих упражнений можно выполнять «тайно», так что никому не обязательно знать, чем вы занимаетесь!
Часть 3. Применение: как использовать коучинг на рабочем месте
   В третьей части мы рассмотрим принципы и структуры, которые помогут вам применить свои навыки коучинга на рабочем месте. Мы исследуем различные способы использования коучинга в вашей отдельно взятой сфере деятельности: идет ли речь об официальных, запланированных сеансах коучинга или спонтанном коучинге, происходящем в виде естественной реакции на повседневные вопросы, задаваемые коллегами. Разумеется, практикуемый коучинг должен приносить результаты лучше (или, как минимум, не хуже) тех, к которым вы привыкли, прежде чем вы решитесь применить его на практике. Итак, здесь вы найдете свежие взгляды на знакомые ситуации, где принципы коучинга могут оказаться действительно полезными. Например, мы изучим, как применение нехитрого приема коучинга может вскоре повлечь за собой прогресс в выполнении различных заданий, побуждая окружающих к самостоятельному поиску знаний и принятию решений.
Часть 4. Действие: как продолжить обучение
   Последний раздел побуждает задуматься о том, что последует далее, о продолжении пути познания. Мы рассмотрим простые вещи, которыми вы можете заниматься для поддержания концентрации на коучинге и подкрепления импульса, полученного во время чтения этой книги. Мы используем принципы и вопросы коучинга, дабы помочь вам интегрировать его в свою рабочую обстановку путем анализа имеющихся возможностей проведения коучинга и осознания препятствий, мешающих вам на этом пути. Подготовившись к предстоящему путешествию, вы сможете решать проблемы, обнаруживать возможности и применять описанные в данной книге приемы и техники для действительного изменения как себя самих, так и своей рабочей обстановки.

Блестящий инструментарий

   На пути к познанию вы обнаружите небольшие вставные фрагменты, призванные облегчить обучение и практическое применение полученных знаний. Это ваш инструментарий, представляющий собой следующее.
   
Вопросы
   Это набор вопросов, способствующих вашему собственному коучингу в обучении и связи идей в конкретной ситуации. Вы можете записывать свои ответы, произносить их вслух или просто остановиться на минутку и проанализировать их мысленно. Важно помнить о том, что цель вопросов – побуждать к размышлениям и поступкам, подобно тому, как это делает тренер. Итак, сфокусировавшись на своей реакции на эти вопросы, вы позволяете книге работать на вас.
   
Упражнения
   Эти упражнения помогут углубить понимание – путем применения принципов и моделей поведения в реальной жизни. Вас попросят испробовать нечто – зачастую в повседневных ситуациях, таких как беседы и встречи. Пожалуйста, уделите этому время, поскольку, лишь действуя, вы по-настоящему пожинаете плоды предлагаемых здесь нехитрых принципов.
   
Советы
   Здесь вы найдете полезные советы, которые помогут вам овладеть ключевыми представлениями о ситуации. Например: основные рекомендации по обеспечению эффективной обратной связи или информация о том, чего следует избегать при согласовании действий или следующих шагов. Подобно всему инструментарию, они образуют быструю визуальную памятку, к которой вы сможете обращаться впоследствии.
   
Контрольные перечни
   Эти списки помогут вам спланировать ситуацию и убедиться в своей психологической и материальной готовности к ней (например, во время проведения трудных переговоров или подготовки к встрече в соответствии с принципами коучинга). Поощряя себя обдумывать детали и готовиться заранее, вы уберегаете себя от головной боли. Контрольные перечни напомнят вам о ключевых моментах или принципах в самый подходящий для этого момент.
   
Определения
   Определения помогают избавиться от жаргонизмов и специальных терминов, так как вы узнаете ясное и точное значение широко распространенных названий. Например, вам станет известна разница между коучингом и наставничеством или точное значение термина «содействие». Зачастую требуется лишь подтверждение того, о чем вы уже подозревали! Вас может приятно удивить, как много вам уже, оказывается, известно.

Получение максимума от этой книги

   Вы можете прочесть эту книгу от корки до корки, полностью или отрывочно, или же можете выбирать ключевые идеи, наиболее интересующие вас. Возможно, вам важны списки эффективных вопросов для коучинга или интересен свежий взгляд на усвоение информации. Или, может быть, вы иногда не обеспечиваете обратную связь и хотели бы найти удобные способы решения этой проблемы. И какой бы подход к обучению вы ни предпочли, я надеюсь оказать вам поддержку в решении текущих задач и достижении поставленных целей. Итак, давайте без промедлений перейдем к вопросу, что же представляет собой коучинг, и почему он незаменим на рабочем месте.

1
Осознание

Глава 1. Что такое коучинг

   Эта часть книги посвящена объяснениям: что представляет собой коучинг, как он работает и – что важно – чем он полезен именно вам. Мы рассмотрим ключевые различия в его проведении, а также выясним, какую пользу может принести определенный стиль коучинга. Мы проанализируем различия в прямом и опосредованном воздействии на окружающих. Затем вас попросят проанализировать собственный стиль воздействия для определения мгновенных возможностей улучшения.

Что представляет собой коучинг на рабочем месте

   Коучинг – это беседа или ряд бесед одного человека с другим. Задача человека, исполняющего роль тренера, заключается в проведении разговора, который приносит пользу собеседнику (коучируемому) – ведет к его обучению и развитию. Подобные беседы могут проходить в различных временных и пространственных условиях. Например, вы можете провести быстрый коучинг, беседуя с кем-то у кофе-аппарата или в более формальной обстановке, во время длительного обсуждения какого-либо вопроса.
   Является ли беседа коучингом, в большей степени зависит от стиля разговора, нежели от места его проведения, длительности или содержания. Коучинговая беседа может продолжаться как две минуты, так и два часа, поскольку в конечном счете коучинг определяется его воздействием. Рассмотрим следующий пример. Я могу прочесть человеку часовую лекцию, посвященную тому, что, по моему мнению, он должен предпринять в создавшейся ситуации, и он с полным правом может проигнорировать все мои поучения. Или же я могу задать простой, но побуждающий к размышлениям вопрос, как, например: «Что на самом деле удерживает вас от действий, как вы считаете?» Это может побудить человека к осознанию того, что до сего момента он мысленно откладывал в сторону. Второй пример больше соответствует принципам тренинга, поскольку заставляет человека думать и, вследствие этого, приходить к собственным выводам.
   Можно выделить следующие признаки того, что разговор является коучингом.
   ■ Концентрируется ли беседа главным образом на объекте коучинга?
   ■ Являются ли намерения коуча позитивными по отношению к коучируемому?
   ■ Используются ли навыки слухового восприятия информации, построения вопросов и анализа?
   ■ Вызывает ли беседа желание проанализировать ее впоследствии, и приносит ли пользу этот анализ?
   ■ Оказывает ли беседа некое благотворное влияние на мышление, обучение или поступки участника?
   
Великолепный совет
   Где вы можете максимально применить навыки коучинга
   Используйте приведенную ниже информацию для анализа тех возможностей проведения коучинга, которыми вы уже располагаете.
   1. Как часто люди задают вам вопросы относительно своей работы и ожидают от вас решений или советов? Например: «Как мне сделать это?» или: «Произошло то-то и то-то – как мне поступить?»
   2. Чувствуете ли вы себя «незаменимым», то есть развалится ли все на куски, если вас не будет, чтобы приглядывать за всеми и каждым?
   3. Если кто-то обращается к вам с проблемой, помогаете ли вы человеку, внушая ему свои собственные мысли, или же поощряете его к размышлениям?
   Возможно, полезно будет попросить кого-то, кому вы доверяете, проанализировать ваши ответы. Кто знает, возможно, вы являетесь большим коучем, чем сами того ожидаете!
   О том, оказывает ли беседа эффект коучинга, более всего способен судить объект воздействия, нежели человек, пытающийся это воздействие произвести. Зачастую коучинг представляет собой катализатор, провоцирующий более глубокие размышления или более богатую оценку рассматриваемого вопроса. И насколько мысли, идеи и озарения, в результате посетившие участника, были вызваны именно проведенным разговором, может судить только он сам.
Почему коучинг на работе работает
   Коучинг эффективен, поскольку повышает производительность труда. Там, где успех дела зависит от результатов работы задействованных в нем людей, коучинг таит в себе огромные возможности. Уже недостаточно быть просто талантливой личностью или специалистом – особенно если вы занимаете руководящую должность. Теперь организациям нужны специалисты, способные развивать таланты других людей и добиваться от них определенных результатов, но не при помощи усиления контроля или более пристального наблюдения. Коучинг, в действительности, порой представляет собой нечто совершенно противоположное. Проводящие его руководители слушают чуть более внимательно, задают немного больше вопросов и в целом поощряют сотрудников к самостоятельным размышлениям и действиям. Руководители, обладающие навыками коучинга, помогают другим сохранять эффективность в течение долгого времени, поддерживая их в усвоении необходимых для этого навыков и умений. Подобно избавлению человека от голода посредством обучения его ловле рыбы, это представляет собой долгосрочное решение.
   
ВеликолепнЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
   Прямой подчиненный
   Тот, кто отчитывается непосредственно вам. Другими словами, между вами и этим человеком на линии подачи отчета или в структурном графике нет промежуточных звеньев в виде других руководителей или наблюдателей.
   Подчиненный
   Человек, по отношению к которому вы занимаете более высокий пост в компании. Этот человек наделен меньшей ответственностью или занимает более низкое положение. В данной книге этот термин синонимичен прямому подчиненному (описанному выше).
   Коллега
   Любой из тех, с кем вы работаете, включая прямых подчиненных, подчиненных или людей, занимающих в компании более высокое положение по отношению к вам.
   Член команды
   Сотрудник. В данной книге этот термин используется для обозначения члена команды, отчитывающегося перед вами. Это предполагает, что вы являетесь руководителем данного коллектива; если это не так, ничего страшного, просто представьте, что дело обстоит именно таким образом. Из этого логически следует, что членами команды являются ваши прямые подчиненные, подчиненные и коллеги.
   Равный коллега
   Человек, занимающий тот же уровень, что и вы. Его роль считается равной вашей по степени ответственности, значимости, положению в иерархической системе и так далее. Не забывайте, что, хотя мы наделяем всех людей равными правами, иногда мы признаем, что исполняемые ими роли могут иметь большую или меньшую значимость для организации, что часто объясняется степенью их ответственности или выполняемыми ими функциями.
Как коучинг на работе работает
   Проводя коучинг, мы предполагаем, что объект воздействия обладает способностью работать самостоятельно и нуждается лишь в некотором поощрении. И потому мы задаем вопросы: «Какими вариантами вы располагаете?», «Итак, что должно произойти?» или «Что вы хотите сделать?» Этот незаметный переход от советов к вопросам о том, что человек собирается предпринять, лежит в сердцевине коучинга как стиля управления.
Заинтересованность лучше согласия
   Один из плюсов данного перехода заключается в том, что, когда люди решают вопросы самостоятельно, они больше заинтересованы в принятых решениях. Как правило, когда мы предлагаем человеку поступить определенным образом, а эти действия оказываются неэффективными, он ощущает меньшую ответственность за неудачу. Например, я прошу Джеффа собрать на совещание всех, кто имеет отношение к обсуждаемому вопросу, дабы мы могли прийти к совместному решению. Но когда Джефф пытается организовать это совещание, выясняется, что трудно собрать всех сотрудников в один и тот же день.
   Изначально эта идея Джеффу не принадлежала, и потому он не слишком стремится найти выход из создавшейся ситуации. С другой стороны, если бы мысль об организации этого совещания пришла в голову Джеффу, ему бы не понравилась необходимость сообщать о постигшей его неудаче. Он стал бы искать пути преодоления возможных препятствий, вместо того чтобы приносить подобные известия: «Это невозможно – все слишком заняты».
Не советуйте, а наделяйте полномочиями
   Побуждая людей самостоятельно мыслить и принимать решения, вы повышаете их чувство ответственности за их сферу деятельности. Когда людей поощряют брать на себя большую ответственность, наряду с осознанием собственных полномочий (способности действовать) постепенно возрастает и их уверенность в собственных силах.
   Управление или самоуправление – в чем разница
   Коучинг на рабочем месте требует менее директивного стиля воздействия на окружающих и руководства их деятельностью. Буквально это означает, что руководители в меньшей степени дают советы и отвечают на вопросы, полагаясь на то, что люди зачастую лучше знают, что им нужно, и способны сами управлять своими действиями. Все, что требуется от руководителя, это поощрять формирование у его сотрудников собственных мнений и взглядов на ситуацию путем проведения коучинга во время общения с ними.
   Когда руководитель проводит коучинг со своими коллегами, он побуждает их к самоуправлению. Это требует от нас действий, основанных на совершенно отличном ряде принципов: вместо «я знаю как» руководителю нужно довериться тому, что «вы знаете как». Рисунок 1 показывает два различных способа побуждения людей к определенным поступкам.

   Рис. 1. Спектр воздействия

   Далее представлено воплощение этих двух стилей в разговоре руководителя с подчиненным.

Суть коучинга заключается в участии
   Изучая вышеприведенные примеры, вы, наверное, обратили внимание, что ни один из стилей не зависит от выбранного тона или любезности. В действительности, можно быть по-настоящему любезным, отдавая при этом четкие указания, например [произносится мягко]: «Послушайте, ситуация на самом деле непростая, правда? Почему бы вам не собрать всех, и я проведу для вас совещание… возможно, это создаст благоприятную обстановку для решения проблемы». Очевидны любезность, теплота и поддержка руководителя – как и четкость его управления. Он просто дает указания, основываясь на предположении о том, что он «знает лучше». И в тот момент, когда в игру вступает руководитель, происходит едва заметное перемещение ответственности за решаемую проблему. Руководитель словно бы предлагает протянуть подчиненному руку помощи, представляя его таким образом в виде жертвы. Сама идея о совещании может быть превосходна, директивным этот стиль делает лишь то, что подчиненный не был заинтересован в обдумывании возникшей проблемы и в создании плана по ее решению.
   
Великолепный совет
   Скептицизм – это начало веры
   Если вы даже испытываете некоторое недоверие к коучингу, я приветствую ваши сомнения. Довольно часто неверие означает лишь потребность в подтверждении истинности какого-либо явления. Моя цель не убедить вас в том, что верно с моей точки зрения, а помочь вам открыть собственную истину о самом себе и о том, как вы работаете с другими людьми. И только вам решать, какие из сведений, содержащихся в этой книге, будут полезны именно для вас. Ведь когда вы сами открываете какую-либо истину, она становится только вашей, а не моей или чьей-либо еще.
   Коучинг по своему определению не является «любезным» или «мягким» – на самом деле, он может ставить перед вами довольно трудные задачи. Руководитель способен оказывать менее директивное воздействие, будучи при этом довольно язвительным. Например [тон настойчивый]: «Да, хорошо, я прекрасно понимаю все, что вы мне говорите, и хочу лишь узнать, что вы собираетесь предпринять…» Таким образом руководитель признает, что понял суть проблемы, и побуждает подчиненного дать ответ на возникший вопрос. Вам может не понравиться слегка агрессивный тон, но это не столь важно. Ключевым аспектом данного подхода является то, что руководитель поощряет и, возможно, даже вынуждает подчиненного «присвоить» как проблему, так и ее решение. И именно это переводит ситуацию в категорию самоуправления.
Приятный или противный? Решать вам
   Очевидно, что степень необходимой теплоты и дружелюбия зависит от человека и ситуации разговора. В конце концов, решать вам. Но давайте внесем ясность в данный вопрос. Несмотря на то, что тренинг может проходить в теплой, дружелюбной и поощряющей манере, эти характеристики вовсе не являются обязательными. Гораздо более важной является вовлеченность вашего собеседника в проводимый вами коучинг. Некоторых людей буквально отталкивает дружелюбный тон, и они предпочли бы говорить начистоту. Только вы способны определить, что окажется наиболее эффективным в конкретной ситуации с конкретным человеком. Секрет заключается в гибкости, поскольку ваша способность адаптироваться к нуждам людей и создавшимся условиям позволяет вам находить различные пути решения проблем. Мы рассмотрим это более подробно позже, в числе навыков, описанных в части 2.
   
ВеликолепнЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
   Наставник
   Наставник высказывает важное для вас мнение или дает совет, поскольку его профессиональный опыт соответствует вашей сфере деятельности. И потому наставник в силу своих умений и знаний представляет собой мудрого проводника. В целом наставник более сфокусирован на содержании разговора, тогда как коуч уделяет большее внимание его течению.
   Коуч
   Хороший коуч способен проводить коучинг с большинством людей и в большинстве ситуаций, поскольку он может поощрять размышления самого человека, внимательно выслушивая, задавая вопросы и анализируя обратную связь. Он менее расположен давать советы или направлять действия, поскольку его задача заключается в стимулировании человека к поиску собственного решения.
   Несмотря на то, что наставничество выглядит более директивным, хорошие наставники зачастую обладают коучинговыми способностями, поскольку без способности слушать, задавать вопросы, ставить задачи и стимулировать обратную связь советы наставника будут неважны или нежелательны.

Когда управление эффективно

   Управление не является чем-то неправильным. По сути, порой оно представляет собой наилучший подход. Возможно, ваш коллега не обладает знаниями или опытом, необходимыми для решения возникшей проблемы. Возможно, ему требуется узнать местонахождение данных в системе, и в этом случае бессмысленно спрашивать, где, по его мнению, эти данные могут находиться. Или же иногда невозможно попросить человека поразмыслить и принять самостоятельное решение в силу необходимости следования определенным стандартным процедурам. Порой, если человек испытывает тревогу или находится под давлением, просьба принять самостоятельное решение может лишь усугубить положение дел. Как правило, в панике мы менее расположены к ясному и четкому мышлению, и нам нужны уверенность и руководство, а не дополнительное давление. Засыпая встревоженного человека стимулирующими вопросами, вы вряд ли достигнете поставленной цели – хотя могли бы достичь ее при помощи одного лишь успокаивающего вопроса!
   
Великолепный совет
   Перестаньте говорить, начните спрашивать!
   Коучинг может характеризоваться быстрым и простым согласованием. Например, вместо того чтобы выслушивать описания проблемы и реагировать такими фразами, как: «Хорошо, значит, тебе нужно поступить вот так…», просто спросите вашего коллегу: «Хорошо, так что же, по твоему мнению, нам нужно сделать?»
Когда управление неэффективно
   Неизменная директивность является негибким стилем управления, который со временем может превратиться в ловушку для руководителя. Люди, которым постоянно указывают, как следует поступать, не расположены к эффективному обучению и потенциально склонны к скуке, потере мотивации и интереса к работе. В силу незаинтересованности в самостоятельном принятии решений, они могут стать зависимыми и даже ленивыми, часто обращаясь к своему руководителю за инструкциями. Иногда у них снижается ощущение собственных полномочий, поскольку они утрачивают уверенность в собственных действиях. При следовании непосредственным указаниям они могут не испытывать заинтересованность в решениях, принятых руководством («Что ж, я сделаю так, потому что вы мне это сказали, но это вряд ли сработает»).
   Еще одним последствием чрезмерной директивности является то, что такой руководитель не стимулирует самостоятельное мышление своих подчиненных, в результате чего притупляются их творческие способности. Проблемы начинают принадлежать самому руководителю, и потому подчиненным нет смысла ломать голову над их решением.
Хорошо, так когда же следует приходить на помощь?
   Ирония заключается в том, что, когда руководитель, по его мнению, пытается помочь своей команде, на деле он создает нисходящую спираль. Руководители отмечают, что чаще всего их помощь требуется в связи с решением непосредственных проблем и предоставлением готовых ответов (на что иногда они не способны). Это означает, что у руководителей остается меньше времени на то, чтобы сконцентрироваться на своих задачах, поскольку все их время занимают отчеты подчиненных. Если бы только им удалось освободить некоторое время, они смогли бы больше внимания уделить собственным ситуациям и практике более высокого уровня вовлеченности, необходимого для роли руководителя: например, поддержки собственного руководителя или определения приоритетов для команды в целом.
Управление или самоуправление: долгосрочные последствия
   Ваша манера руководства и воздействия на других влияет как на природу взаимоотношений с коллективом, так и на его развитие с течением времени.
   Руководители часто жалуются на недостаточную активность подчиненных, хотя причина зависимости сотрудников от инструкций зачастую кроется в самом руководителе. Имея самые добрые намерения, руководители часто «помогают» или «приглядывают» за своими подчиненными, давая им четкие указания. Когда руководитель демонстрирует директивный стиль управления, его отношения с подчиненными напоминают отношения родителя и детей. Руководитель «опекает» своих сотрудников, снабжая их подробными инструкциями и готовыми ответами, вместо того чтобы стимулировать их на принятие собственных решений. С течением времени эта «родительская» забота приводит к развитию у подчиненных зависимости от руководителя.
   Размещенный ниже рис. 2 показывает влияние управления и самоуправления и реакции на него во временном развитии.

   Рис. 2. Шкала воздействия

   Когда руководитель побуждает подчиненного к самостоятельным поискам решения, действиям и поискам знаний, их отношения в большей степени напоминают отношения взрослых людей. С течением времени подчиненный привыкает к таким стимулирующим вопросам, как: «Что вы предлагаете?» или: «Какова настоящая проблема, которую нам необходимо решить?» И предвидя коучинговую реакцию руководителя, он чаще будет готов представить ему свое мнение, идеи и предложения.
   
Великолепный совет
   Насколько вы директивны
   Используйте представленные ниже вопросы для оценки того, как часто вы выступаете в роли коуча, а как часто управляете своими подчиненными, указывая, что им следует делать.
   1. Как часто вы даете определенные прямые указания людям, работающим вместе с вами?
   2. Когда люди описывают вам свои трудности, проблемы или вопросы, насколько внимательно вы их слушаете, как много вопросов им задаете и как много даете указаний?
   3. Как часто вы предлагаете определенные идеи или даете советы своим сослуживцам?
   4. Если кто-то рассказывает вам о своей проблеме, пытаетесь ли вы решить ее сами?
   5. Возникает ли у вас когда-нибудь ощущение того, что вы опекаете свою команду?
   Основываясь на полученных ответах, определите свой стиль воздействия в соответствии со шкалой (рис. 2). Теперь попросите кого-то, кого вы знаете и кому доверяете, высказать свое мнение о свойственном вам стиле.
   
Великолепный ВЫВОД
   Что такое коучинг
   Мы коучируем людей, побуждая их думать и чаще принимать самостоятельные решения, и мы делаем это при помощи развитых умений выслушивать, задавать вопросы, анализировать и обеспечивать обратную связь. Когда руководитель коучирует людей, работающих с ним и на него, он стремится к оказанию положительного влияния на непосредственную производительность их труда, а также на их последующее развитие. Профессиональный коучинг является ключевым умением любого руководителя, а также эффективным инструментом воздействия для любого человека.

Глава 2. Образ мышления коуча

   В этой главе мы рассмотрим скрытые ценности и убеждения, лежащие в основе поведения и стиля руководства. Возможно, это побудит вас проанализировать свои взгляды на то, что означает быть руководителем, поскольку знание о том, каким руководителем вы являетесь в настоящий момент или хотели бы стать, может помочь вашему дальнейшему развитию. Мы изучим традиционные модели директивного управления, а также ценности, поддерживающие коучинговый стиль управления.
   Рассматривая идею коучинга, давайте проанализируем, в чем, по вашему мнению, заключается ваша ценность как руководителя. Если вы полагаете: «Моя команда ценит мой опыт и мою способность давать экспертную оценку», тогда ваше мнение влияет на то, что вы делаете. А если вы думаете, что роль руководителя подразумевает оказание помощи своей команде в достижении успеха, тогда это будет отражаться в ваших повседневных действиях. Когда мы решаем действовать, основываясь на различных принципах, или развивать новые навыки, нам, прежде всего, нужно знать свои обычные склонности, чтобы суметь их изменить. Потому что, обладая самосознанием, мы свободны в своем выборе.

Какие убеждения могут являться причиной директивности нашего стиля управления

   Современная рабочая обстановка часто характеризуется наличием многоотраслевых коллективов, управляемых «генеральными руководителями». К сожалению, мы можем наблюдать, что эти руководители испытывают то же давление, вызванное требованиями «знать все ответы» или «давать конечное решение». Существует также скрытое давление, связанное с должностью самого высокопоставленного члена коллектива. И это давление заключается в представлении руководителя как человека, знающего все ответы – или, по крайней мере, знающего правильные ответы. В конце концов, ваши сотрудники избрали вас на должность руководителя, верно? Даже в тех случаях, когда руководитель действительно знает все ответы, как было описано ранее, иногда он наделяет большей значимостью свою команду, побуждая ее членов к самостоятельному поиску этих ответов.
   Давайте рассмотрим, какими скрытыми предположениями должен характеризоваться директивный руководитель, и какие особенности его поведения могут проистекать из данных предположений. На рис. 3 показано, какими могут быть ценности и убеждения руководителя, неизменно следующего директивному стилю руководства, а также спрогнозированы умения и особенности поведения, которые могут возникнуть в результате данных убеждений.

   Рис. 3. Ценности, убеждения и поведение директивного руководителя

   Данная модель не является плохой или неправильной. В действительности бывают моменты, когда именно она обеспечивает сильное лидерство. Порой наличие определенного направления и четких инструкций создает в людях ощущение уверенности и ясности. В армии директивная модель подходит ко многим ситуациям, включая условия боевых действий. Однако почему же тогда вооруженные силы Великобритании занимаются исследованием коучингового стиля управления, рассматривая его эффективность в некоторых ситуациях? Это объясняется тем, что с течением времени становятся очевидны ловушки, которые таит в себе директивная модель. Эти ловушки связаны как с отношениями, создаваемыми на ее основе, так и с результатами этих отношений. Далее перечислены некоторые из подобных ловушек.
   ■ Руководитель добровольно подвергается давлению, связанному с необходимостью «знать все» и всегда «быть правым».
   ■ Коллектив предполагает, что руководитель хочет принимать участие в решении проблем и давать ответы, что занимает большую часть его времени и может привести к сведению его функций к «пожаротушению».
   ■ Имея тенденцию во всем полагаться на руководителя, коллектив становится ленивым, демотивированным и неуверенным в себе, что создает дополнительное напряжение для руководителя («Порой я чувствую себя нянечкой в детском саду»).
   
Великолепное ОПРЕДЕЛЕНИЕ
   Содействие
   Содействие разговору означает направление его до достижения логического завершения. Содействующий более сконцентрирован на самом процессе действия, нежели на его содержании; его роль заключается в направлении движения группы вдоль запланированных этапов беседы. В чистом понимании функций содействия вы не вносите какого-либо дополнительного содержания в протекающую беседу, но лишь стимулируете работу группы, поддерживая значимость обсуждения, завершая или начиная разговор, выдерживая ритм и так далее. Ваша основная задача заключается в обеспечении эффективности разговора посредством стимулирования самостоятельного мышления его участников.

Какие убеждения помогают быть коучем

   Руководители, чаще практикующие коучинговый стиль управления, действуют на основании иного набора предположений или убеждений. Эти убеждения позволяют им избавиться от некоторой доли напряжения, связанной с необходимостью «знать все» или «контролировать и направлять». Руководители-коучи придают значение способности людей самостоятельно мыслить и действовать или же создают условия, в которых коллектив будет добиваться успеха.
   Это оказывает постоянное влияние на их приоритеты. Например, будучи коучем, вы должны быть уверены в том, что ваши сотрудники обладают всем, что им необходимо для эффективной работы. Это может быть общее восприятие, чувство сопричастности или же просто знания и умения, необходимые для достижения определенных результатов. Основной отправной точкой может служить скорее вопрос: «Что им нужно для того, чтобы преуспеть?», нежели: «Как мне убедиться в том, что все действуют правильно?» Различие может быть не столь огромным, однако с течением времени оно формирует и отношение, и подход. В некоторой степени это подобно изменению курса корабля на несколько градусов: довольно быстро вы оказываетесь в совершенно ином месте. Давайте обратим внимание на ценности и убеждения руководителя-коуча. Они показаны на рис. 4, на котором также изображены появляющиеся в результате навыки и особенности поведения.

   Рис. 4. Ценности, убеждения и поведение руководителя-коуча

   Если руководитель полагает, что его основная ценность заключается в развитии окружающих людей, тогда он способен более естественно развить в себе коучинговые способности. Например, во время личных встреч с членами коллектива он скорее начнет общение с обратной связи или стимулирующих вопросов, нежели с моментального предложения советов и идей. Во время общих совещаний он содействует обсуждению, а не направляет его, предпочитая прислушиваться к мнениям, высказываемым другими сотрудниками. Для коуча способность людей самостоятельно мыслить и действовать важнее демонстрации собственных знаний.

Развитие собственного стиля

   Причина представления здесь этих двух моделей заключается вовсе не в желании доказать, что одна из них «правильна», а другая нет, но лишь в стремлении подчеркнуть важность представления руководителя о самом себе. В действительности вполне вероятно, что вы будете смешивать эти два стиля наиболее эффективным именно для вас образом. Но, прошу, не позволяйте недостаточным способностям создавать мнимые ограничения на вашем пути. Вы можете делать выбор посредством развития гибкости в выборе любого из этих двух стилей. Обладая умением использовать как директивный, так и не директивный стиль управления, вы способны адаптироваться к различным ситуациям и людям, постоянно добиваясь положительных результатов.
   
Великолепный совет
   Что важно для вас
   Используйте следующие вопросы для оценки собственного стиля руководства.
   1. Каковы основные умения эффективного руководителя? Что он должен делать хорошо?
   2. Ощущаете ли вы себя равным своей команде? Или вы испытываете по отношению к ним родительские чувства?
   3. Насколько комфортно вы себя чувствуете, совершая ошибки?
   4. Когда ошибки совершают окружающие, какова ваша обычная реакция?
   5. Возвращаясь к двум представленным ранее моделям (директивного руководителя и руководителя-коуча), какие ценности и убеждения вы считаете наиболее значимыми лично для вас?
   6. Каким образом давление ситуации влияет на вашу способность сохранять гибкость в отношении собственного стиля руководства?
   7. Какие три вещи вы могли бы практиковать больше или меньше, дабы повысить эффективность своего стиля руководства?
   Если это не приведет к дискомфорту, попросите кого-то, кому вы доверяете, выразить свое мнение по данной теме. Возможно, это принесет вам новые идеи.
   
Великолепный ВЫВОД
   Образ мышления коуча
   Прежде чем вы начнете развивать умения и поведение коуча на рабочем месте, давайте рассмотрим, в чем, по вашему мнению, заключается значимость вашей роли. Наше типичное поведение и реакции обусловлены нашими представлениями о том, что для нас важно. Если мы хотим, чтобы нас воспринимали как «знатоков» или «помощников», тогда нам трудно развить в себе умения слушать и задавать вопросы. Стараясь быть «знатоком» или «помощником», мы склонны к развитию более директивного стиля высказывания идей, мнений и решений. Осознав убеждения или ценности, управляющие нашим поведением, мы способны верно оценивать ситуации. Возможно, для этого вам стоит лишь запомнить следующие простые слова: «Их способность размышлять важнее, чем моя „помощь“ в принятии решений». Фокусируясь на убеждениях руководителя-коуча, мы чаще останавливаем свой порыв к директивному управлению, обретая вместо этого способность стимулировать работу окружающих.

Глава 3. Как эго ограничивает коучинговые способности

   В этой главе мы проанализируем, каким образом наше самоощущение (эго) создает серьезное препятствие к проведению коучинга. Мы рассмотрим постоянную необходимость успокаивать свое естественное стремление знать все ответы, решать проблемы и сохранять ощущение контроля во время проведения коучинга. Мы также узнаем, что истоки этого стремления находятся намного глубже заученного стиля управления. При помощи предложенных здесь упражнений мы поможем вам преодолеть ограничения эго, чаще дистанцируясь от его влияния.

Что такое эго

   Эго является выражением функции мозга. Оно словно маленькая встроенная программа, стремящаяся к сравнению различных вещей в целях «удержания» их в определенном положении. Эго наделяет вас представлениями о том, кем вы являетесь и кем не являетесь. Например, если я попрошу вас описать себя или выразить ощущения, которые вы испытываете, будучи собой, некоторые из ваших описаний будут результатом работы эго. Эти описания отражают ваше восприятие самого себя и, вероятно, исполняемой вами жизненной роли, например: «Я отец (мать, сестра, брат)».
Широко распространенное неверное понимание слова «эго»
   К сожалению, в общеупотребительном значении термин «эго» используется для описания человека надменного, как, например, во фразе: «Его эго просто невероятно».
   Более точно было бы сказать, что эго формируется ощущением тождественности или личным описанием. Эго олицетворяет самоощущение. Без него мы обладали бы предельной свободой существования, не ограниченной представлениями о том, кем мы являемся, а кем не являемся. Эта мысль может показаться вам привлекательной, пугающей или сочетающей в себе оба этих чувства (если вы хотите исследовать данный предмет более глубоко, я рекомендую вам для прочтения книгу Экхарта Толле «Новая Земля» («A New Earth»)).
   На рабочем месте ощущение того, кем вы являетесь, часто связано с рабочими функциями или положением на карьерной лестнице, например: «Я младший менеджер (старший менеджер)». В действительности все это неверно, поскольку эти названия выдуманы, как и предполагаемые ими границы. Однако в повседневной жизни мы поступаем так, как если бы они существовали на самом деле. Отчасти это полезно, поскольку способствует организации совместной деятельности. Четко обозначенные роли также помогают людям играть на своих сильных сторонах, например: «Я технический специалист – это то, что люди ожидают получить». Для многих людей их ощущение того, «кем, по их мнению, они являются», становится настоящей движущей силой, лежащей в основе того, что они делают и как чувствуют себя в ситуациях повседневной жизни. Например, если компания обозначила вас как младшего менеджера, заставляет ли вас это испытывать напряжение в ситуациях общения с группами старших менеджеров? И, вероятно, вы ощущаете больший комфорт, общаясь с сотрудниками, занимающими низшие должности? Или же, если вы старший менеджер, влияет ли это на ваше поведение при контактах с людьми, которых вы считаете «ниже» себя?
   Теперь, сохраняя личное представление о своем образе офисного руководителя, представьте, что вы проводите свой отпуск в круизе по Карибскому морю. К несчастью, ваш корабль терпит бедствие. Вы оказываетесь в море, на плоту, заполненном вашими товарищами по несчастью, и один из них объясняет, что владеет широкими познаниями в области навигации и мореплавания. Как меняется в этот момент ваше представление о том, «кем вы являетесь»? Возможно, вы перестаете думать о себе как о менеджере или туристе и начинаете ощущать себя жертвой – или членом непрофессионального экипажа, нуждающегося в помощи недавно выявленного шкипера вашего спасательного плота? Но является ли эта новая личность истинной? Возможно ли изменение вашей сущности? И как такое может быть?
   
Великолепный совет
   Насколько сильно ваше эго
   Используйте предложенные вопросы для достижения большего осознания своего эго. Они ни в коей мере не являются научными – развлекитесь, узнавая формы выражения своего эго!
   1. Насколько вы осознаете статус и положение – ваши собственные или окружающих?
   2. Насколько сильно ваше самообладание, когда вы не правы? Например, можете ли вы признать свою ошибку? Способны ли вы извиниться?
   3. Насколько вас волнует, что о вас думают другие люди? Зависите ли вы от их одобрения или мнения о вас?
   4. Насколько вас волнует, что о вас говорят другие люди?
   5. Насколько легко вас смутить?
   6. Насколько серьезно вы себя воспринимаете?
   7. Насколько легко вам посмеяться над собой?
   Снова повторю совет: если это не вызывает у вас неловкость, вы можете попросить кого-то, пользующегося вашим доверием, выразить свое мнение относительно вашего типичного поведения и склонностей.

Вопрос контроля

   Как представителям человеческого рода нам свойственно естественное стремление к поддержанию чувства комфорта или уверенности в «контроле» над ситуацией.
   Нам нравится поддерживать ощущение контроля различными способами – например, убеждаясь в том, что нам известно, что приблизительно должно произойти в данной ситуации, или наблюдая, как что-то происходит в соответствии с нашими пожеланиями. Нам нравится контролировать других людей и ситуации, и мы можем делать это, используя директивный стиль управления, более скрытое манипулирование или просто желая, чтобы что-то произошло. Нашему эго характерно стремление фиксировать определенное положение вещей, этим в значительной степени объясняется наша потребность в избегании перемен и сохранении контроля.
   Некоторые из нас склонны к большему проявлению контроля, чем другие, и определенные ситуации побуждают нас брать под свой контроль больше, чем другие люди. Например, ваш коллега готовит отчет об экологической политике компании – предмет, о котором вам известно очень многое. Ваше стремление к контролю в данном случае может варьироваться от желания высказать коллеге свои соображения по данному поводу, дабы повлиять на конечный результат его работы, до требований по поводу шрифта, используемого в заголовках отчета. Или, не выражая это стремление явно, вы можете вовсе не вмешиваться в подготовку отчета, однако вас будет неотступно терзать мысль о том, что вы не принимаете участия в данной работе. И ваше внутреннее сопротивление происходящему является показателем того, что вы хотели бы, чтобы события развивались иначе.
   
Великолепный совет
   Насколько вы склонны к контролю
   Стремление контролировать окружающий мир может быть как очевидно, так и скрыто от наших глаз, и потому описанное ниже упражнение наверняка окажется полезным. При помощи представленных здесь вопросов оцените свое стремление к контролю. Напоминаю, что эти вопросы ни в коей мере не претендуют на звание научности – их задача заключается единственно в стимулировании дальнейших размышлений.
   1. Насколько вы упрямы? Например, насколько непреклонно ваше мнение об определенных вещах?
   2. Как часто вы даете советы окружающим?
   3. Как вы себя ведете (или как чувствуете себя), если события развиваются не так, как вам хочется?
   4. Насколько вы подвержены стрессу?
   5. Насколько хорошо вы реагируете на неожиданные изменения? Например, на отмену важной встречи, авиарейса, двойную бронь в отеле или отказ школы в приеме вашего ребенка?
   6. Как часто вы используете слово «надо»?
   7. Если вы даете человеку хороший совет, а он ему не следует, что вы чувствуете?
   И снова повторю прежние рекомендации: если это не вызывает у вас неловкость, вы можете попросить кого-то, кому доверяете, выразить свое мнение относительно вашего типичного поведения и склонностей.

Как эго влияет на вас в процессе коучинга

   Эго оказывает на вас значительное воздействие, и вам необходимо осознавать это, если вы желаете развить свободу выбора своей реакции в ситуациях коучинга. Под свободой выбора я понимаю выбор, не ограниченный представлением о себе или представлениями других людей. В коучинге мы, сами того не осознавая, часто выбираем реакции, основанные на нашем представлении о себе. Представление о том, кем мы являемся, и, соответственно, о том, что для нас «нормально», ограничивает наши мысли и выбор. Что-то вроде: «Я не могу все бросить и заняться изучением полярных льдов – я, в конце концов, финансовый директор!» Если человек чувствует, что обладает абсолютной свободой выбора, смена карьеры не является для него чем-то невероятным.
   Когда вы осознаете, как ваше представление о себе влияет на мысли и поведение в ситуации коучинга, вы обретаете большую способность освобождаться от подобных автоматических реакций. Например, воспринимая себя как руководителя, можете ли вы спокойно выслушивать чью-то критику в адрес вашей компании, не начиная защищаться? Если вы хотите стать эффективным коучем, вам необходимо быть на это способным.
Перестаньте цепляться за собственный мир и обратитесь к миру другого человека
   Будучи коучем, вы должны сокращать влияние собственных мыслей и мнений во время коучинга. Это объясняется тем, что для эффективного общения с коучируемым мы должны действовать по его правилам и в условиях его мира. Представьте, что вы проводите с подростком коучинг, посвященный теме наркотиков. Будет ли эффективным навязывание ему точки зрения взрослого человека?
   И не лучше ли обратиться к чувствам самого подростка, использующего наркотики как отправную точку в процессе взросления? Это крайний пример. Но принцип постановки себя на место другого человека является ключевым инструментом влияния, и если вы слишком привязаны к собственной точке зрения, это может создать вам определенные трудности.
   
Великолепный совет
   Выявляйте свое эго при помощи эмоций
   Выявление эго и его стремлений является первым шагом на пути к снижению его влияния на вас. Вы зачастую способны замечать признаки контроля своего эго над вами при помощи внезапно ощущаемых эмоций. Например, отрицательные эмоции могут быть вызваны чем-то столь простым, как неожиданная отмена или изменение планов. Чувства подавленности и усталости часто возникают под влиянием ощущения потери контроля над ситуацией. Научитесь концентрироваться на чувстве принятия порядка вещей, и вы ослабите железные тиски своего эго.

Хорошо или плохо – это неважно

   Эго характеризуется устойчивым мировосприятием. Например, представлениями о том, что «хорошо», а что «плохо», или идеями относительно обязательного положения вещей. Если влияние эго на вас велико, вы испытываете постоянную потребность действовать на основании этих представлений. И я говорю не о широкомасштабных представлениях (как, например, идее о том, что «плохо убивать людей») – речь идет о менее четких понятиях, например, следует ли принуждать людей к переработке отходов, или можно ли парковать автомобиль на резервированных участках автостоянки. Рассмотрим пример, связанный с коучингом. Представьте, что коучируемый критикует человека, которого вы знаете и любите. Будучи коучем, вы должны поддерживать его высказывания, исследовать, анализировать и стимулировать их. Это вряд ли удастся, если вашей автоматической реакцией будет защита критикуемого человека. Представим, что коучируемый заявляет, что ваш знакомый – лжец и мошенник, и вы не согласны с этим. У вас есть несколько вариантов действия.
   1. Не согласиться с высказанным мнением и высказать противоположную точку зрения.
   Это, вероятно, создаст атмосферу несогласия и потенциально приведет к снижению взаимопонимания, поскольку коучируемый будет вынужден отстаивать свою точку зрения. Это может также перевести беседу на тему, не имеющую значения для проводимого коучинга, если, например, разговор перейдет на обсуждение вашего знакомого (и вашего мнения о нем). Лучше всего сфокусировать беседу на причине подобных высказываний коучируемого, то есть на его реакции на вашего знакомого или же источник его отношения к этому человеку.
   2. Проигнорировать свое несогласие и действовать так, как если бы вы были согласны с прозвучавшими словами.
   Этот вариант, вероятно, хуже предыдущего, поскольку в данном случае вы поступаетесь своим отношением для того, чтобы заслужить одобрение коучируемого или, как минимум, не потерять его доверие. В действительности это может быть проделано скрыто, например: «Да, я понимаю вашу точку зрения» или: «Да, могу представить, что он так поступил». Если же на самом деле ни одно из этих утверждений не верно (потому что вы не понимаете говорящего и не представляете, чтобы ваш знакомый поступил описываемым образом), тогда вы произносите заведомую ложь – и поступаетесь своим отношением к предмету разговора.
   3. Сохранять нейтральную позицию и не реагировать на критический тон замечаний.
   Этот вариант наиболее эффективен, поскольку способствует сохранению взаимопонимания и не заставляет вас совершать предательство. Кроме того, противясь стремлению встать на защиту знакомого, вы сохраняете беспристрастный взгляд на замечания коучируемого. Например, вы обретаете способность не задерживать внимание на том, что говорит человек, обращая его на то, почему он это говорит. Предлагая коучируемому нейтральную территорию, где возможен анализ его взглядов и мнений, вы помогаете ему расслабиться и стать немного более объективным. Расспрашивая коучируемого о причине высказываемых им обвинений, вы побуждаете его к самовыражению, в процессе которого он осознает, что его взгляды в некоторой степени чрезмерны. Выслушивая и задавая дальнейшие вопросы, вы ослабляете или снимаете напряжение коучируемого.
   Я не имею в виду, что в роли коуча вы должны игнорировать собственные взгляды, суждения и ценности, но, дистанцируясь от своего мнения, вы способны помнить о цели разговора, заключающейся в побуждении другого человека к самостоятельному мышлению. Когда мы коучируем другого человека, разговор, происходящий между нами, призван стимулировать процесс размышления, для чего необходима сильная концентрация на этом процессе. Верно оценивая влияние своего эго на разговор, вы способны усилить эту концентрацию.
   
Великолепный совет
   Вы не одолеете свое эго в борьбе с ним
   Наилучший способ снижения влияния эго заключается в его обнаружении, осознании и создании чувства дистанцирования от него. Под «дистанцированием» я подразумеваю осознание того, что ваше эго – это не вы, это лишь проявление деятельности вашего мозга. Сопротивляясь своему эго, например, внутренне приходя в боевую готовность при возникновении симптомов его влияния, вы не достигнете желаемого результата. Просто отметьте эти симптомы (например, желание контролировать происходящее или подчинить события своей воле), признайте их наличие и затем сознательно выберите свою реакцию на ситуацию.

Каким образом эго влияет на процесс обучения

   Для создания ощущения свободы в отношении своего развития как коуча вам необходимо освободиться от представлений о том, кем, по вашему мнению, вы являетесь. Возможно, вы считаете, что вам никогда не стать хорошим коучем, поскольку вы склонны к чрезмерному доминированию? Или же потому, что вам недостает уверенности в себе? Или оттого, что вы «слишком много знаете»? Представление о том, «кем вы являетесь в настоящий момент», фиксирует отправную точку вашего пути, что, в свою очередь, может представлять собой ложное ограничение. Путь может показаться вам длиннее, чем он есть в действительности, или же местность, расстилающаяся перед вашим взором, явится вам усеянной неприветливыми скалами. И, в конце концов, зачем вам каким-то образом ограничивать увлекательный поиск истины?
   
Купить и читать книгу

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать